Cómo explica su éxito el drama sobre el liderazgo de Twitter

Un fundador lo hizo a un lado en los primeros días de la empresa, y su nombre fue borrado de la historia de su fundación. Otro destituido del puesto de CEO por un cofundador, exjefe e inversor inicial. Ese propio fundador fue expulsado del puesto de CEO más tarde por los capitalistas de riesgo, solo para ver al CEO inicial de la empresa volver a las operaciones diarias junto con otro director ejecutivo, que se incorporó mucho después de la fundación.

Esta es la historia del origen de Twitter, al menos según el reportero del New York Times Nick Bilton, cuyo próximo libro sobre el tema es extracto en la revista Times de esta semana. Y está muy lejos, afirma, de la versión que la empresa y su dirección actual han repetido a la prensa.

El relato de Bilton sobre cómo la empresa comenzó realmente parece un gran drama, pero ¿es sorprendente? No para aquellos que han pasado por algunas empresas emergentes o han estudiado los desafíos a los que se enfrentan los fundadores. A principios de este año, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Noam Wasserman publicó Los dilemas del fundador, el resultado de una década de datos de encuestas sobre los desafíos a los que se enfrentan las empresas emergentes. Su trabajo sugiere que Twitter no solo tuvo éxito a pesar de todo el drama que informa Bilton, sino hasta cierto punto por ello. Dicho de otra manera, es casi seguro que el cambio frecuente de funciones ejecutivas en diferentes etapas ha sido la clave del éxito de Twitter hasta la fecha.

Si eso parece contradictorio, considere la «tensión fundamental» que Wasserman presenta en su libro(y en un artículo de 2008 para HBR): los fundadores pueden elegir ser «ricos» o «reyes». Por supuesto, puede que no acaben con ninguna de las dos, pero la investigación de Wasserman revela que rara vez terminan en ambas cosas:

Las opciones «ricas» permiten a la empresa ganar más valor, pero dejan de lado al fundador al quitarle el puesto de CEO y el control de las decisiones importantes. Las opciones «reyes» permiten al fundador mantener el control de la toma de decisiones al seguir siendo el CEO y mantener el control del consejo de administración, pero a menudo solo mediante la creación de una empresa menos valiosa. Para los fundadores, una elección «rica» no es necesariamente mejor que una «reina», o viceversa; lo que importa es qué tan bien se ajuste cada decisión al motivo por el que fundaron la empresa.

El camino hacia el valor normalmente requiere un cambio de liderazgo, no porque los capitalistas de riesgo sean de alguna manera nefastos, sino porque reconocen que las diferentes etapas de una empresa emergente requieren diferentes tipos de líderes. Como escribió Wasserman para HBR:

Un director ejecutivo y fundador orientado a la tecnología, por ejemplo, puede que sea la mejor persona para dirigir una empresa emergente en sus inicios, pero a medida que la empresa crezca, necesitará a alguien con habilidades diferentes.

Eso es adecuado para Jack Dorsey, que se convirtió en el primer CEO de Twitter tras desempeñar el papel de ingeniero principal, ya que el producto se desarrollaba en la anterior empresa del cofundador Evan Williams, Odeo. Williams, que anteriormente había vendido Blogger a Google, más tarde tomó las riendas y dirigió la empresa durante dos o tres años. Efectivamente, el crecimiento de la empresa pronto justificó otro cambio y el consejo puso al COO Dick Costolo en el puesto de CEO.

Estos cambios son materia de un periodismo realmente fascinante, pero no son sorprendentes. Como resume Wasserman:

Cuando [los fundadores] celebran el envío de los primeros productos, marcan el final de una era. En ese momento, los líderes se enfrentan a un conjunto diferente de desafíos empresariales. El fundador tiene que crear una empresa capaz de comercializar y vender grandes volúmenes de productos y de ofrecer a los clientes un servicio posventa. Las finanzas de la empresa se hacen más complejas y el CEO tiene que depender de los ejecutivos de finanzas y los contadores.

¿Se parece a alguien que conozca? De Bilton: «Dorsey también gestionaba los gastos con su portátil y hacía los cálculos de forma incorrecta». Continúa Wasserman:

La organización tiene que estructurarse más y el CEO tiene que crear procesos formales, desarrollar funciones especializadas y, sí, instituir una jerarquía directiva. La enorme ampliación de las habilidades que el CEO necesita en este momento lleva las capacidades de la mayoría de los fundadores más allá de sus límites.

Eso demostró ser cierto incluso para el relativamente más experimentado Williams.

No es de extrañar que estos cambios causaran drama en el equipo.

Cuatro de cada cinco directores ejecutivos fundadores que estudié también se resistieron al [nombramiento de un nuevo CEO]. Si la junta tiene clara la necesidad de un cambio, ¿por qué no la tiene clara el fundador? Porque las fortalezas emocionales del fundador se convierten en responsabilidades en este momento. Acostumbrados a ser el corazón y el alma de sus empresas, a los fundadores les resulta difícil aceptar puestos menores y su resistencia desencadena traumáticas transiciones de liderazgo en las empresas jóvenes.

Pero hay una idea de la investigación de Wasserman que sí hace retroceder la narrativa presentada en el artículo de Bilton: centrarse en las deficiencias de los ejecutivos como motivación para el cambio. No cabe duda de que Dorsey y Williams se enfrentaron cada uno a los desafíos de gestión de una empresa de tan rápido crecimiento; todo lo que sabemos sobre el liderazgo de las empresas emergentes lo predice. Sin embargo, lo que señala Wasserman es que estos desafíos son el resultado del éxito ejecutivo más que del fracaso:

El éxito hace que los fundadores estén menos cualificados para dirigir la empresa y cambia la estructura de poder para que sean más vulnerables. «¡Enhorabuena, tiene éxito! Lo siento, está despedido», es el mensaje implícito que muchos inversores tienen que enviar a los directores ejecutivos fundadores.

Y Twitter sin duda ha tenido éxito, al menos si Williams y Dorsey esperaban ser ricos y no reyes. (Curiosamente, en el artículo de Wasserman en HBR se menciona a Williams por haber vuelto a comprar el control de Odeo a los inversores con el fin de devolverle su realeza).

Desde la perspectiva de la creación de valor, lo que en última instancia importa a los inversores, los cambios ejecutivos en Twitter probablemente fueron fundamentales para el crecimiento continuo de la empresa. Cuando finalmente se escriba el estudio de caso en Twitter, es probable que se centre menos en el drama personal y más en las transiciones de liderazgo necesarias para el éxito de una empresa emergente.