Cómo Toyota busca mejoras desde primera línea

Toyota es famosa por su Sistema de Producción Toyota, un enfoque que involucra eficazmente a los trabajadores de primera línea para mejorar su trabajo. Como he argumentado en mi último post, «sacar» la mejora desde primera línea es fundamental para mejorar continuamente las operaciones, y Toyota lo hace muy bien. Las empresas que «impulsan» las mejoras laborales desde arriba suelen generar un tibio entusiasmo en primera línea. A pesar de algunos traspiés en los últimos años, el ascenso de Toyota a la cima de la industria automotriz se debe a una razón: la calidad. Y una de las principales razones de su calidad inigualable es la participación de los trabajadores en la mejora de los procesos. ¿Un tópico? Difícilmente. La empresa implementa una media de nueve ideas por empleado y año, como se describe en el libro de Chuck Yorke y Norman Bodek Todo lo que tiene que hacer es preguntar.

¿Cómo lo hace Toyota? Hay tres elementos esenciales: el contexto, los procesos de gestión y las personas.

El contexto es crucial: la mejora constante forma parte de la descripción del trabajo de todos. La cultura de Toyota alienta a los trabajadores de primera línea a sugerir mejoras locales y a ayudar a realizarlas. La dirección ha establecido una relación de confianza y respeto mutuos con los trabajadores. Los gerentes y los trabajadores pueden hacer que la mejora forme parte de sus trabajos sin miedo, ya que agilizar el trabajo no eliminará sus puestos de trabajo. Los trabajadores hacen sugerencias por orgullo por mejorar las condiciones de trabajo y por un sentido de unión. Toyota fomenta la camaradería a través de muchas actividades de creación de vínculos grupales. En la mayoría de los casos, la empresa recompensa al equipo que ha conseguido la mejora, no a la persona. A diferencia de la mayoría de las empresas que he visto, Toyota no separa a la alta dirección del campo con buzones de sugerencias. Los altos directivos van a primera línea y escuchan, lo que demuestra respeto a los que están lejos de la suite ejecutiva. Eso da energía a los trabajadores.

La forma en que las mejoras laborales se abren paso en el organigrama no es casualidad. Toyota ha explícito procesos de gestión por ello. Toyota define los procedimientos estándar para ejecutar el trabajo como base de mejora y para garantizar que los objetivos de la organización se implanten en primera línea, donde se lleva a cabo el verdadero trabajo de la organización. Cuando los trabajadores de primera línea detectan un problema laboral, tienen una forma clara de sugerir mejoras. Su idea pasa por un círculo de calidad de compañeros de trabajo, que luego debe ser aprobado por su gerente. Los directivos de nivel superior ven las ideas y, a continuación, toman medidas. Este es un sistema de abajo hacia arriba, no de arriba hacia abajo.

La última razón por la que esto funciona en Toyota es por las funciones y habilidades del personas. Los trabajadores de primera línea conocen el verdadero significado y el valor de cada procedimiento estándar, no solo en teoría. Tienen las habilidades y los conocimientos para resolver problemas y una perspectiva de los procesos de principio a fin. Los supervisores son fundamentales en el desarrollo de estas competencias. Comprueban y confirman que se han establecido los procedimientos estándar y que los trabajadores los siguen al pie de la letra. Los supervisores pueden mejorar los procesos entrenando, haciendo preguntas (no ordenando) y haciendo que los trabajadores de primera línea piensen y asuman la responsabilidad. Los gerentes (supervisores, gerentes, directores y superiores) motivan a los trabajadores reuniéndose con ellos para comunicarles la visión corporativa.

¿Funcionaría el enfoque de Toyota en su organización? No fácilmente.

A la mayoría de las organizaciones que he visto les resultaría difícil digerir el enfoque de Toyota. Sus contexto no permite que la mejora del trabajo forme parte del trabajo de todos. Los trabajadores están demasiado ocupados con las tareas del día a día, por lo que no tienen tiempo de sugerir mejoras. Los directivos se muestran escépticos de que los trabajadores hagan lo que sea mejor para la empresa y no solo para ellos. Esa actitud obstruye cualquier iniciativa seria de solicitar la opinión de los trabajadores. La mentalidad es que los directivos tienen todas las respuestas y su trabajo consiste en dictarlas, no en aprender de los trabajadores. Estas creencias están muy arraigadas en la mayoría de las organizaciones que he visto. No se cambian fácilmente.

La dirección procesos de estas empresas no apoyan la mejora de abajo hacia arriba. El trabajo no está estandarizado (los estándares se pueden anotar, pero no se siguen de manera coherente) y los sistemas de sugerencias formales (por ejemplo, círculos de calidad) son poco frecuentes.

Por último, las funciones y habilidades del personas no conducen a cambios desde la parte inferior de la jerarquía. Los supervisores no se aseguran de que los trabajadores sigan normas coherentes. Reparten el trabajo, pero no tienen tiempo ni expectativas de mejorar la forma en que se hace el trabajo. Se mudan con frecuencia a nuevas tareas y se las arreglan según las cifras, no según el proceso. Sin conocimiento del trabajo, no pueden entrenar de forma eficaz. No saben cuál es el proceso óptimo. No pueden hacer preguntas de sondeo. No tienen la confianza necesaria para decir que no lo saben; llegaron a donde están porque tenían las respuestas.

Si quiere mejorar continuamente los procesos mediante la participación de la primera línea, pero no está preparado para adoptar el revolucionario enfoque de Toyota, ¿hay otra forma? En mi próxima publicación, compartiré historias de otras organizaciones que han subido el ritmo de la participación de primera línea. Como he mencionado en una publicación anterior, debe tener cuidado al tratar de emular los éxitos de los demás. El hecho de que funcione en Toyota no significa que vaya a funcionar en otros lugares. El arte consiste en saber cómo tomar piezas de los éxitos de otros y crear las suyas propias.

Pregunta: ¿Qué enfoques para involucrar a los trabajadores de primera línea en las actividades de mejora ha visto que producen resultados?