Cómo trabajar con alguien a quien odia

Trabajar con alguien a quien odia puede distraer y agotar. Un imbécil pomposo, un codazo molesto o un quejoso incesante, un colega insufrible puede afectar negativamente a su actitud y rendimiento. En lugar de centrarse en el trabajo que tienen que hacer juntos, puede que acabe desperdiciando tiempo y energía intentando controlar sus emociones e intentando gestionar el comportamiento de la persona. Afortunadamente, con las tácticas adecuadas, puede seguir teniendo una relación de trabajo productiva con alguien a quien no puede soportar.

Lo que dicen los expertos
Si trabaja con alguien que no le gusta, no está solo. El detestado compañero de trabajo es un arquetipo conocido. Robert Sutton, profesor de ciencias e ingeniería de la gestión en la Universidad de Stanford y autor de Buen jefe, mal jefe y La regla de no ser imbécil, dice que esto forma parte de la condición humana. «Siempre hay otras personas —ya sean familiares, compañeros de viaje, vecinos o compañeros de trabajo— con las que corremos el riesgo de meternos», afirma. Evitar a las personas que no le gustan suele ser una táctica eficaz, pero no siempre es posible en el lugar de trabajo. «Algunas personas están ahí, nos guste o no», señala Daniel Goleman, codirector del Consorcio para la Investigación de la Inteligencia Emocional en las Organizaciones de la Universidad de Rutgers y autor de El cerebro y la inteligencia emocional: nuevos conocimientos. La próxima vez que se encuentre disparando dagas a la persona del cubículo de al lado, tenga en cuenta el siguiente consejo.

Gestione su reacción
Su respuesta a su temido compañero de trabajo puede ir desde una ligera molestia hasta una hostilidad descarada. Goleman dice que el primer paso es gestionarlo. Sugiere que si hay alguien que es molesto o abrasivo, no piense en cómo actúa la persona, piense en cómo reacciona. Es mucho más productivo centrarse en su propio comportamiento porque puede controlarlo. Para controlar sus factores desencadenantes, Goleman le aconseja que practique un método de relajación diario. Esto «mejorará su capacidad para gestionar el estrés, lo que significa que la persona molesta ya no es tan molesta», afirma.

Guarde su desagrado para sí mismo
Mientras resuelve su disgusto, evite la tentación de quejarse con otros compañeros de trabajo. No acorrale a alguien junto al enfriador de agua y diga: «Hay algo en Jessica que no me gusta, ¿no está de acuerdo?» Sutton señala que todos tendemos a buscar la confirmación de nuestras propias opiniones, pero también debemos resistirnos. «Como las emociones son tan contagiosas, puede hacer caer a todo el mundo», dice Sutton. Además, quejarse de alguien en su oficina puede repercutir negativamente en usted. Puede que se gane una reputación de poco profesional o que lo etiqueten como el difícil. Si descubre que tiene que desahogarse, elija su red de apoyo con cuidado. Lo ideal es elegir personas fuera de la oficina.

Considere si es usted, no ellos
Una vez que tenga sus reacciones bajo control, piense en qué es lo que no le gusta de la persona. ¿Hay algo específico que lo haga enfadar? ¿Es que es simplemente diferente a usted? ¿Le recuerda a su padre? ¿Le gustaría tener su trabajo? Los celos y otras emociones negativas pueden hacer que evaluemos y maltratemos mal a los demás. «Cuando a alguien le va mejor que a nosotros, tendemos a despreciarlo», dice Sutton. Las diferencias pueden hacer que seamos sesgados. «Nuestra persona favorita en el mundo somos nosotros mismos. Cuanto más diferente sea una persona de nosotros, más probabilidades hay de que tengamos una reacción negativa ante ella», afirma. Céntrese en las conductas, no en los rasgos, que le molestan; esto le ayudará a distinguir los estereotipos de la verdadera aversión. «Empiece con la hipótesis de que la persona hace cosas que no le gustan pero que es una buena persona», dice Sutton. Si entiende mejor lo que le preocupa, también podrá ver su papel en ello. «Es razonable suponer que usted es parte del problema», dice Sutton. Sea honesto consigo mismo acerca de su parte del tema. Y esté atento a los patrones. «Si dondequiera que vaya hay alguien a quien odia, es una mala señal», advierte Sutton.

Pase más tiempo con ellos
«Una de las mejores maneras de que le guste alguien que no le gusta es trabajar en un proyecto que requiera coordinación», afirma Sutton. Esto puede parecer contradictorio, ya que es probable que quiera salir corriendo de la habitación gritando cada vez que la persona esté allí. Pero trabajando juntos, puede entenderlo mejor y quizás incluso desarrollar un poco de empatía. «Puede que sienta compasión en lugar de irritación», dice Goleman. Puede que descubra que hay razones para sus acciones: estrés en casa, presión por parte de su jefe o tal vez ha intentado hacer lo que usted pide y ha fracasado. Pasar más tiempo con su enemigo también le dará la oportunidad de tener experiencias más positivas. Pero antes de apuntarse para dirigir el próximo grupo de trabajo con alguien que no le guste, recuerde que hay una excepción: «Si es alguien que infringe su sentido de la moral, escapar no es una mala estrategia», afirma Sutton.

Considere la posibilidad de dar su opinión
Si nada de lo anterior ha funcionado, tal vez quiera considerar la posibilidad de enviar algún comentario a su colega. Puede ser que lo que le molesta sea algo que se interponga regularmente en su camino como profesional. «No asuma que la persona sabe cómo se ve», dice Sutton. Por supuesto, no debería lanzarse a una diatriba sobre todo lo que hace para molestarlo. Céntrese en las conductas que ella pueda controlar y describa cómo le afectan a usted y a su trabajo juntos. Si lo comparte con cuidado, puede ayudarla a desarrollar una mayor conciencia de sí misma y a aumentar su eficacia.

Pero proceda con cautela. Goleman dice que el que dé comentarios «depende de lo ingenioso que sea como comunicador y de lo receptivos que sean como persona». Si cree que puede ser abierto y que puede mantener una conversación civilizada centrada en los temas laborales, entonces proceda con cuidado. Pero si se trata de una persona de la que sospecha que se volverá vengativa o loca, o que lo convertirá en un conflicto personal, no se arriesgue. «La mina terrestre a la hora de dar comentarios emocionales es que se lo toman como algo personal y se intensifica», dice Goleman. También tiene que estar dispuesto a escuchar sus comentarios. Si no le gusta, es muy probable que tampoco le quiera mucho.

Adopte una actitud de no importa
En situaciones en las que está realmente atrapado y no puede dar comentarios, Suttons le recomienda que «practique el arte del desapego emocional o que no le importe un carajo». Al ignorar las conductas irritantes, neutraliza el efecto en usted. «Si él es un fastidio pero usted no siente el dolor, entonces no hay problema», explica Goleman. Este tipo de reformulación cognitiva puede ser eficaz en situaciones en las que tiene poco o ningún control.

Principios a recordar

Haga:

• Gestione primero su propia reacción ante la conducta
• Practique el desapego emocional para que el comportamiento de la persona no le moleste
• Dedique tiempo a tratar de conocer a la persona y entender mejor lo que la motiva

No haga:

• Supongamos que todo gira en torno a la otra persona, es probable que interprete algún papel
• Compadezca a otras personas que podrían verse influenciadas injustamente por su negatividad o que puedan juzgarlo por sus quejas
• Dé su opinión a menos que pueda centrarse en las cuestiones laborales y pueda evitar un conflicto personal

Caso práctico #1: Conózcalo
Bruno West*, un alto ejecutivo de tecnología, fue responsable de un equipo de integración posterior a la fusión que incluía miembros de las dos empresas anteriores a la fusión. «Era un entorno muy cargado, con plazos agresivos y días de trabajo casi interminables», afirma. Harry*, el director financiero de una de las empresas, fue particularmente difícil; tenía un estilo cáustico, hablaba a menudo de forma peyorativa e incluso ocultaba información crítica a Bruno y a otras personas. Harry se sentía frustrado por Bruno, pero se esforzó por no juzgarlo. «Siempre me pregunto: ¿realmente no me gusta la persona o sus experiencias y antecedentes hacen que aborde los temas de manera diferente a como yo?» él explica. Le gustara o no, Bruno sabía que necesitaba la participación de Harry para tener éxito. Decidió pasar tiempo con los colegas de Harry en la antigua empresa para entender mejor qué era lo que Harry aportaba. Hablaron muy bien de su experiencia y de su larga trayectoria en la organización. Bruno llevó entonces a Harry a cenar y dejó que se desahogara. «Expresó muchas preocupaciones y fue bastante despectivo», dijo Bruno. Luego le pidió a Harry que hablara sobre algunos de los proyectos de los que había oído hablar sus antiguos compañeros de trabajo. «Compartió con orgullo el trabajo en equipo, las tardes llenas de colaboración, el éxito y los logros compartidos». Al final de la cena, Bruno sintió que entendía mejor a Harry y de dónde venía.

Entonces, poco a poco, Bruno empezó a sacar a colación otras historias sobre proyectos anteriores durante las reuniones de equipo y le pidió a Harry que le explicara lo que creía que podían aprender de esas experiencias. «El impulso se convirtió en nuestro amigo. Quería que se le reconociera por sus logros pasados a los ojos de los nuevos miembros de la empresa. Todos en la antigua empresa conocían su gran valor, pero sentía que tenía que volver a demostrar su valía», dijo. Harry se mostró mucho más cooperativo cuando otros le preguntaron su punto de vista y reconocieron su experiencia. A Bruno le resultaba mucho más fácil trabajar con él. Al final, Harry dejó la nueva empresa, pero los dos se separaron en buenos términos.

Caso práctico #2: Mantenga una perspectiva saludable
Cuando Alex Vanier*, oficial de logística del ejército canadiense, regresó de un período de servicio en Kandahar, lo asignaron a trabajar para el mayor Newton*, un oficial de mantenimiento en Petawawa, a una hora y media al noroeste de Ottawa. Alex encontró que la especialidad era distante y se apresuraba a criticar. Peor aún, las principales obras que se descargan a menudo sobre Alex. «Me dio cosas que tenía que hacer y que no eran apropiadas para mí», dice. La especialidad no era el mentor de las personas por debajo de él y, a menudo, parecía que solo se preocupaba por sí mismo. Le pedía consejos sinceros a Alex sobre cuestiones de suministro y, cuando Alex respondía con lo que pensaba que era su perspectiva confidencial, el mayor le transmitía su respuesta sin filtros al comandante. «La verdad es que no me gustó nada trabajar con él. Tenía una verdadera actitud de «mejor que usted», dice.

Alex intentó no hacer nada que lo pusiera muy cerca del comandante. Como era su jefe, esto no siempre era posible. «Fui a trabajar e hice mi trabajo», dice. Vio que el comandante se comportaba así con todo el mundo. «Lo miré y pensé ’tiene defectos’, pero no me lo tomé como algo personal», dice. También recurrió a amigos fuera de la oficina con los que podía desahogarse. En un momento dado, Alex pensó que iría al jefe de gabinete para contarle lo que estaba pasando, pero luego lo pensó mejor. «No sentía que fuera mi trabajo ir a derrocarlo», dice. Además, no quería que lo vieran como un quejoso y no estaba seguro de que compartir su opinión cambiaría nada. Como las misiones en el ejército suelen ser cortas, Alex decidió esperar a que pasara. Finalmente, la especialidad fue enviada a otro puesto y Alex lo sustituyó durante cuatro meses. Dijo que fue una experiencia reivindicativa porque la gente comentaba que estaba haciendo un trabajo mejor. Al final, Alex dice que no tiene mala voluntad hacia la especialidad. Cree que eso lo hizo más consciente de sí mismo. «A menudo me pregunto: ‘¿Es algo que hago con mis subordinados?» En última instancia, siente que es un mejor gerente por eso.