Cómo trabajar con alguien que piensa que siempre tiene razón

Hace poco asistimos a un acalorado debate entre nuestro cliente y dos de sus subordinados directos. Nuestro cliente, un líder responsable de una división de 350 millones de dólares, y uno de sus informes directos, el jefe de marketing, estaban a punto de hacer una oferta a un candidato para un nuevo puesto: VP de análisis. Pero el jefe de RRHH se mostró inflexible al afirmar que se habían equivocado de candidato. Su razonamiento, expresado con una convicción inquebrantable, era que el candidato no cumplía la dimensión de “adaptabilidad” del perfil de contratación, lo que para ella era un deal-breaker. La jefa y el jefe de marketing consideraron que, aunque esta candidata era ciertamente imperfecta, era la mejor que habían visto de las casi 40 que habían entrevistado, y estaban dispuestos a vivir con sus carencias. Tras varias rondas de discusión, el jefe de RRHH jugó la baza definitiva y dijo: “Miren, o quieren mi experiencia o no la quieren. Me habéis nombrado jefa de RRHH, y si no vais a seguir mi consejo, ¿para qué me habéis dado este trabajo?”.

En una conversación privada, nuestro cliente expresó su frustración. “Ella juega esa carta en cuanto teme no salirse con la suya. Es inteligente y valoro sus consejos, pero tiene que tener razón en cada decisión. Como su jefe, ahora siento que estoy en una situación sin salida. Si no sigo su consejo, ella se siente marginada. Si sigo su consejo, refuerzo un comportamiento que no quiero que utilice mi equipo para influir en las decisiones a su favor”.

Su predicamento no es inusual. Muchas personas sufren de “certeza crónica” en cuestiones para las que no existe una respuesta perfecta. He aquí tres formas en las que hemos visto a líderes llegar hasta el fondo de la certeza crónica para ayudarse a sí mismos y a los demás a ampliar su perspectiva… y a mantener conversaciones más productivas.

Detrás de los orígenes de la certeza crónica.

Los sesgos cognitivos adoptan muchas formas y a menudo subyacen a puntos de vista dogmáticos. En la situación de nuestro cliente, la recién nombrada responsable de RRHH tenía un sesgo de exceso de confianza porque en su anterior trabajo tenía un historial de grandes decisiones de contratación. Su confianza no procedía de una actitud defensiva o de una postura, sino de su deseo de repetir el éxito del pasado. Cuando usted o alguien a quien dirige experimenta una certeza crónica, es importante averiguar qué sesgos pueden estar en juego. La certeza acérrima siempre está arraigada en creencias profundamente arraigadas, pero a menudo inconscientes.

Resista la tentación de intensificar las discusiones en duelo hasta que alguien prevalezca. Ralentice las cosas para sacar a la superficie lo que realmente está pasando. Por muy extravagantes que parezcan sus opiniones, aborde la conversación como si tuvieran alguna legitimidad. Si su certeza representa un patrón, no intente abordarla durante una discusión sobre un tema concreto. En su lugar, programe una conversación aparte para abordar su preocupación. Podría decir algo como: “Cada vez que nos encontramos en lados diferentes de una cuestión, siento como si usted afirmara sus puntos de vista con una fuerza tan inflexible que me dan ganas de callarme o de descartar su confianza. Me ayudaría saber que se tienen en cuenta mis puntos de vista, aunque usted no esté de acuerdo conmigo”.

Considere cómo su organización podría fomentar la certidumbre.

La certeza crónica no es sólo una cuestión individual. Los psicólogos utilizan a menudo la teoría PIE (Persona en el Entorno) para comprender las luchas sociales individuales en el contexto de los entornos que las conforman. ¿Premia su cultura las convicciones asertivas? ¿Se percibe la toma de decisiones como algo competitivo? ¿Sienten las personas que mostrarse inseguras sobre sus puntos de vista será percibido como débil? En determinadas situaciones, como las conversaciones en torno a la planificación estratégica, la elaboración de presupuestos y la gestión del talento, en las que la gente percibe que hay mucho en juego, la necesidad de parecer seguro se convierte en una cuestión de supervivencia. La investigación sobre los lugares de trabajo competitivos muestra que cuando las personas se sienten ansiosas por los procesos competitivos, es más probable que se comporten de forma poco ética, incluso que adornen los argumentos para salirse con la suya.

Para evitar institucionalizar la certeza como el enfoque preferido para articular opiniones o peticiones, pida a la gente que acuda a las reuniones con pros y contras sobre los temas. Y convierta en rutina que otros miembros del equipo opinen con puntos de vista diferentes cuando se tomen decisiones. Enfoques como éstos normalizan la necesidad de que la gente se autorregule, equilibrando la confianza en los puntos de vista propios sin el dogma de la certeza.

Reconozca si la certeza de los demás le produce resistencia.

Para algunos, las convicciones de los demás pueden sentirse amenazadoras para nuestros propios puntos de vista y valores. El sesgo de confirmación nos lleva a filtrar las opiniones que no nos confirman, así que cuando nos vemos obligados a enfrentarnos a las diferencias, nos resistimos de forma natural. Podemos ponernos excesivamente a la defensiva o retraernos, descartando información que podría ser muy importante. Observamos a un cliente, llamémosle Mike, haciendo una presentación ante su jefe y sus compañeros con la intención de confirmar su importante aumento de presupuesto. Uno de sus colegas, alguien con quien mantenía una relación contenciosa, planteó críticas legítimas sobre la magnitud del aumento dado un reciente problema de calidad del producto. Como Mike estaba predispuesto a creer que cualquier cosa que dijera este colega estaba mal motivada, cerró la conversación. Pero su respuesta excesivamente defensiva resultó contraproducente y llevó a su jefe a retrasar la aprobación del presupuesto para “considerarlo más detenidamente”. Si Mike hubiera atendido a las preocupaciones de su colega, es muy posible que hubiera negociado una aprobación con contingencias en ella que le hubiera permitido seguir adelante.

Con tanto énfasis en estos días en hablar claro, necesitamos aprender a moderar nuestras voces escuchando, especialmente cuando tomamos decisiones importantes para las que hay opciones conflictivas. Recuerde que decir “su” verdad es muy diferente a decir “la” verdad. Algunos temen que escuchar afirme el punto de vista del otro. Más bien, es escuchando como los demás empiezan a sentirse lo suficientemente seguros como para aflojar el agarre de sus convicciones fuertemente arraigadas. Nunca avergüence, se muestre desdeñoso o se avive con contra dogmas. Es escuchando como establecerá la confianza y la seguridad necesarias para examinar de forma productiva los puntos de vista divergentes.

Puede que no haya forma de conciliar plenamente los puntos de vista contradictorios. Y podría ocurrir que aquellos que están crónicamente seguros tachen sus puntos de vista de irracionales y su comportamiento de defensivo; ésta es la carga del liderazgo. Sin embargo, si podemos ralentizar nuestras propias reacciones y considerar las razones de nuestra certeza crónica, y la de los demás, podremos erradicar su impacto negativo y encontrar el terreno común oculto en todas las diferencias.