Cómo trabajar con un mal oyente

Es un desafío trabajar con personas (compañeros, colegas subalternos o incluso jefes) que simplemente no escuchan. Ya sea que su sus colegas lo interrumpen, deambular, parecer distraído o siempre esperan su turno para hablar, el impacto es el mismo: no se siente escuchado y aumentan las probabilidades de que se cometan malentendidos (y errores). ¿Hay tácticas que pueda utilizar para animar a sus colegas a escuchar mejor? ¿Debería hablar con ellos sobre sus malas habilidades de escucha? ¿Cuál es la mejor manera de entregar el mensaje?

**Qué dicen los expertos
**«Tratar con compañeros que no escuchan es a la vez difícil y frustrante», afirma Sabina Nawaz, directora ejecutiva y asesora ejecutiva mundial. «Cuando alguien no está plenamente presente, se erosiona la calidad de lo que dice». La experiencia podría, por ejemplo, «hacer que pierda el hilo de sus pensamientos» o «suprimir lo que originalmente tenía previsto comunicar». También es posible que «se deje llevar por el drama de por qué está sucediendo», añade. «Puede tomárselo como algo personal y pensar: ‘Mi colega es muy arrogante’». Los posibles problemas no se limitan a «malentendidos y resentimientos», según Christine Riordan, rectora de la Universidad de Adelphi y entrenadora de liderazgo. Un colega que no escuche también puede «tener consecuencias muy negativas desde el punto de vista operativo. A menudo se cometen muchos errores porque los proyectos no se ejecutan correctamente». Por lo tanto, es imperativo abordar el tema. Estas son algunas estrategias para trabajar con compañeros que parece que nunca escuchan.

**Tenga en cuenta los estilos de trabajo
**Si bien algunos de sus colegas son cadetes espaciales escamosos que no pueden prestar atención, también es posible que sean personas más visuales que tienen dificultades para procesar las instrucciones orales. «Algunas personas son visuales y otras verbales», dice Riordan. Ella aconseja» preguntando a su colega cómo prefieren recibir la información. Diga: ‘¿Deberíamos mantener una conversación o le gustaría ver algo por escrito?’» Intente ser un compañero de conversación «flexible» y comprensivo, añade Nawaz. «Tiene que utilizar el tiempo de su colega de manera eficiente».

**Reflexione sobre su propio comportamiento
**Soportar a un colega que escucha mal a menudo hace que «se mire al espejo» y «pregunte» si usted es un buen oyente», dice Riordan. «Los malos modelos a seguir son tan instructivos como los buenos», añade. Como parte de este examen de conciencia, es prudente reflexionar sobre cómo aborda las conversaciones profesionales y qué podría hacer para mejorar, afirma Nawaz. «Tal vez sea un orador divagante. Tal vez abrume a su oyente con números. Tal vez necesite contar más historias», dice. Tómese un tiempo para «obtener algunos datos sobre su propio estilo de comunicación» para que pueda modelar el comportamiento que quiere ver.

**Demuestre una escucha empática
**Una forma de animar a sus compañeros a escuchar mejor es practicando» escucha empática», dice Riordan. En serio, trate de entender el punto de vista de la otra persona. Nawaz recomienda tomar notas mientras su colega hable, bastará con «recordatorios de una o dos palabras». «Luego, cuando haya una pausa natural en la conversación, valide los puntos principales de su colega y, al mismo tiempo, integre sus ideas en la conversación». El objetivo, dice Nawaz, es «pensar en su público» y en «lo que gana para él».

**Resalte la magnitud de su mensaje
**Hacer hincapié en la importancia de su mensaje desde el principio también puede ayudar. Incluso antes de iniciar una conversación, Riordan sugiere decir algo como: «Tengo algo muy importante de lo que hablar y necesito su ayuda». Esto envía una señal a sus colegas de que deben dejar el escenario y ponerse los oídos. «Debería reforzar su conciencia para escuchar con más atención», afirma. Riordan también recomienda dejar su punto de vista «varias veces y de varias maneras». Sea abierto e inequívoco en cuanto a lo que hace. «Diga: ‘Quiero repetir esto porque quiero asegurarme de que se entiende’». Entonces debería continuar con: «¿Tiene sentido?» De esa manera, puede «asegurarse de que lo que ha dicho ha sido capturado».

**Crear responsabilidad
**También es importante hacer que su colega «rinda cuentas» por escuchar, afirma Nawaz. Cuando hable con un jefe distraído, por ejemplo, le sugiere que le diga a su gerente «que está en apuros» y que hay una «entrega» que se necesita al final de la conversación. Podría, por ejemplo, decir: «Tengo tres posibles estrategias de las que quiero hablarle. Al final, busco que tome una decisión sobre una de ellas». Sea explícito en cuanto a sus prioridades, dice Riordan. Si se trata de un compañero de trabajo que tiende a olvidar ciertas conversaciones, «debe fijar plazos para anclar» sus expectativas «en la mente de su colega», afirma. «Diga: ‘Esa [tarea] es fundamental para este proyecto. ¿Tiene una fecha en la que terminará? ‘»

**Mostrar preocupación
**Denunciar la mala conducta de un colega es generalmente tenso. Pero se puede hacer si lo hace desde un «punto de empatía» y compasión, dice Nawaz. «Podría decir algo como: ‘Parece que tiene muchas cosas en el plato que requieren su atención. ¿Hay algo que pueda hacer para aligerarle la carga y que, cuando hablemos, pueda estar plenamente presente? ‘» Su oferta tiene que ser genuina, por supuesto, o puede sonar como un golpe pasivo-agresivo. Y sea tolerante con las distracciones de la oficina. Si el teléfono de su colega sigue zumbando o sonando y se da cuenta de que sus ojos se mueven en esa dirección, deje de hablar y diga: «¿Tiene que comprobarlo?» Quizá la respuesta sea: «No, lo apagaré». O tal vez sea: «Sí, espero una llamada importante. ¿Podemos hablar más tarde?»

**Abordar el problema directamente
**Si el culpable es un colega cercano o un jefe con el que, por lo demás, tiene una buena relación, considere la posibilidad de abordar el tema directamente diciéndole que no escucha lo que la gente tiene que decir. Asegúrese de «citar un ejemplo en el que su colega no haya escuchado y haya tenido consecuencias negativas para el equipo», afirma Riordan. Pero tenga cuidado. «Realmente necesita tener una relación positiva con la persona para que esto sea efectivo», añade. De lo contrario, la persona podría acabar poniéndose a la defensiva.

Proponer un contrato social
Otra opción si el problema persiste es proponer la institución de un» contrato social» que establece parámetros sobre «cómo los miembros de su equipo interactúan entre sí», añade Riordan. Al elevarlo al nivel de equipo, no se selecciona a ninguna persona, sino que se llega a un acuerdo como grupo. El contrato, que debería «actualizarse con regularidad», estipularía que los colegas «no dominen la conversación» y daría a «todos la oportunidad de compartir su opinión». Estos contratos funcionan mejor en los lugares de trabajo que tienen una cultura de apoyo relativamente sólida desde el principio. Si la alta dirección no está de acuerdo, se derrumbará. «He visto equipos disfuncionales en los que esto no funcionaría en absoluto», afirma Riordan. Si su equipo entra en esta categoría, evite esta opción compartida y, en su lugar, concéntrese en cómo puede mejorar sus interacciones individuales.

Principios que debe recordar

Hacer:

• Asegúrese de que sus colegas se sienten escuchados y entendidos validando sus puntos de vista.
• Haga hincapié en la importancia de su mensaje antes de iniciar la conversación: «Tengo algo importante que decir y necesito su ayuda».
• Considere la posibilidad de abordar la idea de un contrato social para su equipo que ponga parámetros sobre la forma en que los colegas interactúan entre sí.

No:

• Ignore las preferencias de sus colegas en cuanto a la forma en que les gusta recibir y procesar la información; algunas personas son verbales y otras visuales.
• Pase por alto su propio estilo de comunicación. Reflexione sobre la mejor manera de captar la atención de sus colegas.
• Tenga miedo de llamar a su colega, pero hágalo en términos positivos. Diga algo como: «Parece distraído. ¿Hay algo en lo que pueda ayudarlo?»

Caso práctico #1: Subraye la importancia de su mensaje y haga un seguimiento por escritoJim Jacobs, presidente de Focus Insite, la firma de estudios de mercado con sede en West Chester (Pensilvania), trabajó una vez con un colega —lo llamaremos Gary— que no sabía escuchar bien.

«A Gary le gustaba oírse hablar», recuerda Jim. «También sufría de amnesia selectiva. Teníamos una buena reunión, elaborábamos un plan y luego él ‘olvidaba’ lo que habíamos hablado».

Hace unos años, Focus Insite se embarcó en un gran estudio de mercado en el que necesitaba contratar médicos, pacientes y cuidadores de todo el país que conocieran una afección médica específica. Era una oportunidad importante y lucrativa; Jim no podía permitirse ningún problema de comunicación.

«Un error en la comunicación puede costarle a nuestra empresa decenas de miles de dólares, o incluso millones si se tiene en cuenta el valor de por vida de un cliente», afirma.

Jim necesitaba hacerle saber a Gary lo mucho que había en juego en el estudio. «Dije: ‘Tenemos el objetivo de reclutar un número determinado de participantes antes de una fecha determinada. Esto es muy importante y tenemos que hacer frente a esto. Si no lo hacemos, hay consecuencias: no solo no vamos a recibir nuestras bonificaciones, sino que podríamos perder al cliente».

Luego, Jim contactó con Gary por correo electrónico para asegurarse de que su mensaje había llegado. Expuso el cronograma y las entregas del proyecto. Es una práctica habitual en Focus Insite. «Después de cada reunión, la persona que la haya organizado envía un resumen de lo que hemos discutido por correo electrónico. Usamos Slack porque, así, puede ver todo el hilo».

Por último, para asegurarse de que Gary entendía lo que había que hacer, Jim mantuvo una «conversación franca» sobre la importancia de una comunicación sólida. Su relación con Gary fue buena en general, pero aun así, desconfiaba de ponerlo a la defensiva. «Le dije: ‘Permítame hablarle de un antiguo empleado, Phil, que no prestaba atención y una vez hizo que no cumpliéramos con nuestro plazo. No pudimos facturar y perdimos al cliente. Aprendimos por las malas. Intento evitar una situación como esa, por eso necesito su ayuda’».

Expresarlo de esta manera ayudó a Gary a sentir que Jim se preocupaba por su éxito y el éxito de la empresa. «Quería mostrarle que lo estaba cuidando».

El proyecto salió bien y Gary «ha mejorado absolutamente» escuchando.

Caso práctico #2: Demuestre compasión y comprenda qué es lo que motiva a su colegaAl principio de la carrera de Ash Norton, trabajó con una colega, a la que llamaremos Nancy, que tenía dificultades para prestar atención.

No estaba claro si Nancy no escuchaba o no quería escuchar lo que decía la gente. «No se trataba tanto de que Nancy olvidara las cosas, sino de que no eran una prioridad para ella o de que no se centrara en ellas», dice Ash, que en ese momento era supervisor de laboratorio en una gran empresa. «Ella realmente pensó que su camino era el mejor, el más fácil o el más rápido».

Cuando la falta de escucha de Nancy la llevó a cometer un error crucial: «Cometió un error al registrar una medición de cumplimiento», Ash supo que había que hacer algo. «Fue un error bastante simple», recuerda, «pero podría haber tenido importantes repercusiones financieras y reglamentarias para la empresa».

Antes de sentarse con Nancy, Ash dedicó tiempo a preparar lo que tenía previsto decir. Reflexionó sobre lo que motivó a Nancy y cómo podría animarla a prestar más atención. «Me di cuenta de que una prioridad para Nancy era el orgullo y el reconocimiento por su trabajo, así que al hacer lo suyo, sintió que estaba causando un impacto», afirma Ash.

Esta revelación ayudó a Ash a organizar la conversación de manera eficaz. «Enmarqué el debate para que Nancy entendiera que [nosotros] reconocemos y apreciamos sus contribuciones, pero no podían hacerse de forma aislada», dice Ash.

Juntas, Nancy y Ash desarrollaron un plan de acción (con fechas y resultados) para ayudar a Nancy a cumplir sus expectativas. Con el tiempo, Nancy mejoró.

En la actualidad, Ash ofrece desarrollo de liderazgo a los ingenieros. Ha ayudado a muchos directivos a animar a sus colegas a aprender a escuchar mejor. Su primer consejo para ellos es: Escuche primero. «Es fácil suponer que la otra persona no lo escucha», dice. «Pero tal vez están y están interpretando [lo que usted dijo] de manera diferente. O tienen una perspectiva diferente. Así que asegúrese de tener una mente abierta y de escuchar a la otra persona».