Cómo liberar valor en las asociaciones entre fundadores e inversores

Las empresas dirigidas por sus fundadores encierran un inmenso potencial de crecimiento en entornos respaldados por capital riesgo. El ADN psicológico de muchos fundadores-líderes -caracterizado por la autosuficiencia, la creatividad y una profunda inversión emocional en sus empresas- los diferencia de los CEO tradicionales, cuya experiencia adquirida y habilidades para reconocer patrones son más adecuadas para el crecimiento incremental. Dadas las atractivas ventajas, las empresas de capital riesgo están realizando cada vez más operaciones con empresas dirigidas por sus fundadores: La proporción de este tipo de operaciones pasó del 54% en 2020 al 62% en 2023, según PitchBook, y el valor en dólares de las operaciones en las que participan los fundadores aumentó del 31% al 44%.

Entonces, ¿qué ocurre cuando las empresas dirigidas por sus fundadores tienen que relacionarse con sus nuevos propietarios de capital privado? A menudo surgen fricciones, especialmente en los puntos de inflexión críticos a lo largo del ciclo de la operación. Muchas de estas empresas están dirigidas por empresarios cuyas características personales son significativamente “más puntiagudas” que las de los CEO no fundadores: Sus puntos fuertes son más pronunciados… y también sus puntos débiles. Los fundadores tienden a pensar en sus empresas como extensiones de sus identidades y legados, mientras que los inversores de PE tienden a centrarse en la escalabilidad, la eficiencia, la gobernanza y la creación de valor cuantificable. Eso puede crear desajustes, sofocar el crecimiento y dejar valor sobre la mesa.

Sin embargo, cuando se gestionan bien, las asociaciones entre fundadores y PE pueden producir resultados extraordinarios. En entornos respaldados por capital riesgo, las empresas con fundadores profundamente implicados pueden superar significativamente a las empresas no dirigidas por fundadores, ofreciendo una creación de valor más rápida y mayor. De hecho, un estudio de Bain reveló que las empresas con fundadores profundamente implicados obtuvieron resultados tres veces mejores que las empresas no dirigidas por fundadores durante un periodo de 15 años. Pero generar este nivel de rendimiento a lo largo del ciclo de acuerdos no es una hazaña pequeña. Requiere sortear los retos relacionales que surgen a lo largo del periodo de tenencia.

En nuestras capacidades profesionales, pasamos gran parte de nuestro tiempo asesorando a fundadores e inversores sobre cómo optimizar sus asociaciones. En este artículo, basado en docenas de entrevistas y miles de puntos de datos analizados en evaluaciones de fundadores y no fundadores respaldados por PE, exploramos tres de los retos más comunes y consecuentes en las relaciones entre fundadores e inversores: la tensión cultural, la dinámica relacionada con el control y la alineación a largo plazo. Utilizando ejemplos del mundo real, proporcionamos ideas procesables para ayudar a los fundadores e inversores a fomentar la colaboración, acordar y adaptarse a los objetivos compartidos y desbloquear un valor extraordinario.

Tensión cultural

Los fundadores y los inversores a menudo se encuentran en desacuerdo cuando los cambios que a los inversores les gustaría hacer para hacer crecer el negocio son vistos por los fundadores como erosionadores de la cultura, la historia o los valores fundamentales de la empresa. Si no se controlan, estas tensiones pueden hacer descarrilar la asociación y obstaculizar la creación de valor.

Consideremos el caso de un fundador y un inversor de capital riesgo que intentaban llegar a un acuerdo. El fundador, que había construido su empresa a lo largo de 25 años, se apoyaba en la toma de decisiones en un círculo íntimo de confianza que incluía a su mujer, su hermano y su compañero de universidad. Mucho antes de que comenzaran las negociaciones con los posibles compradores, el fundador y su círculo íntimo habían decidido que su hermano, el director financiero, se jubilaría en cuanto se firmara el acuerdo. Cuando se reveló este plan durante las negociaciones, el inversor consideró importante que el hermano del fundador permaneciera en la empresa durante los seis meses posteriores al cierre para supervisar el traspaso. Lo que desde la perspectiva del inversor parecía una petición operativa razonable, para el fundador se convirtió en una exigencia transaccional que daba prioridad a los plazos financieros sobre las relaciones personales. Al sentir que el inversor no respetaba sus valores y prioridades, el fundador abandonó la operación y eligió una oferta más baja de una empresa de capital riesgo que demostraba una mayor sensibilidad cultural.

Reflexionando sobre la experiencia, el primer inversor nos dijo: “Con los fundadores-CEO, suele haber mucha historia porque el mandato de un fundador es mucho más largo que el de un CEO medio…. Hay que ser consciente de esa historia y estar dispuesto a participar en ella.” A pesar de ofrecer la oferta más alta, la empresa de capital riesgo perdió el trato porque no tuvo en cuenta lo que más importaba al fundador: la lealtad a su equipo de confianza, al que consideraba amigos y familia en primer lugar y colegas en segundo. “Hicimos todo según las normas”, nos dijo el inversor, “pero no hicimos suficientes preguntas sobre las tres o cuatro personas que más le importaban. La clave es escuchar: ponerse en la mentalidad de ese fundador”.

Los fundadores y los inversores a menudo se encuentran en desacuerdo cuando los cambios de la PE destinados a hacer crecer el negocio son vistos por los fundadores como una erosión de la cultura o los valores fundamentales de la empresa.

Por el contrario, otra fundadora compartió con nosotros cómo su inversor de PE demostró una buena disposición para establecer una relación personal, y cómo esto estableció un nivel de confianza y comodidad que le dio confianza para seguir adelante con el acuerdo. “Nuestro inversor se presentó realmente bien”, nos dijo. “Llevaba la empresa en el corazón…. Es empático…. Me infundió confianza y energía. Esto fue una parte importante a la hora de decidir con qué firma de PE ir durante la diligencia debida.”

Tras el cierre, esta confianza se profundizó a medida que la empresa de PE seguía dando prioridad a la relación, fomentando una dinámica de colaboración que ayudó al fundador a navegar por la transición a un entorno operativo más estructurado. En lugar de imponer cambios unilateralmente, el socio de la empresa de PE se mantuvo activamente involucrado, posicionándose como una caja de resonancia. “Los inversores están condicionados a reconocer patrones y sacar rápidamente una conclusión”, nos dijo el fundador. “Significaba mucho para mí cuando se ponía a mi disposición durante dos horas para hablar de las cosas y resolver los problemas conmigo. Era singularmente curioso. Invirtió tiempo en comprender el arte, el lado creativo y la estrategia antes de llegar a una conclusión”.

Este enfoque de colaboración no sólo hizo que el fundador se sintiera valorado y escuchado, sino que también facilitó la aplicación de cambios operativos clave. Al tomarse las cosas con calma, escuchar activamente y hacer evolucionar su enfoque a medida que la empresa crecía, el socio de capital riesgo se aseguró de que el fundador se mantuviera comprometido y con energía durante todo el periodo de tenencia.

Richard Drury/Getty Images

Los fundadores también tienen la responsabilidad de acercarse a los inversores con franqueza. Un fundador con el que trabajamos nos explicó que ser receptivo a una oportunidad inesperada le llevó a encontrar al socio ideal. Al principio, él y su cofundador dudaban si reunirse con una empresa de capital riesgo de la que sabían poco porque habían tenido recientemente una experiencia negativa con otra empresa de capital riesgo cuyos socios les habían hablado con desprecio. A pesar de sus reservas iniciales, los cofundadores dieron una oportunidad a la nueva empresa y quedaron gratamente sorprendidos. “Estaba claro que se preocupaban por nuestra gente y por la empresa que estábamos construyendo”, recuerda el fundador. Los fundadores se comprometieron con el inversor y el resultado fue una asociación exitosa en la que se han beneficiado de la experiencia del inversor después del cierre.

Para ayudar a los fundadores y a los inversores a colaborar de forma productiva y a sortear con éxito las complejas dinámicas culturales y las sensibilidades emocionales, hemos elaborado una serie de recomendaciones prácticas.

Consejos para los fundadores

Muestre su cultura.

Ayude a los inversores a comprender el secreto del éxito de su empresa. Invítelos a recorrer la oficina, a conocer a los miembros clave del equipo o a asistir a un ayuntamiento. Una fundadora con la que hablamos nos contó cómo, durante la diligencia debida, acompañó a su futuro inversor a través de una presentación interna para destacar los valores de la empresa. “Les dio una idea de lo que nos mueve más allá de los números”, recordó. “Parte de ser un fundador-CEO es llevar a la gente de vuelta a los primeros principios sobre por qué existes”.

Acérquese a los inversores con franqueza.

Deje de lado las nociones preconcebidas que puedan nublar su visión de quién es el socio adecuado. Anime a los inversores a que le muestren quiénes son, qué aportan y qué les importa, a lo largo de todo el ciclo de la operación. Involúcrelos en el negocio para crear una cultura de colaboración en la resolución de problemas.

Sea transparente sobre los aspectos no negociables.

Identifique y comunique los principios culturales que desea preservar al tiempo que señala que, por lo demás, está abierto a los cambios necesarios. Esta claridad ayuda a los inversores a equilibrar el respeto por sus valores con las mejoras operativas que suelen recomendar en su cartera de empresas.

Piense positivamente en las mejoras del equipo.

Considere las nuevas contrataciones como oportunidades para amplificar su visión y proteger su legado, y reconozca que la ampliación a menudo requiere dejar marchar a miembros del equipo que pueden no prosperar durante el proceso. El cincuenta y cuatro por ciento de los fundadores que estudiamos retrasaron la actualización del talento y la eliminación de los miembros con bajo rendimiento. Un fundador convertido en presidente del consejo reconoció: “Tenía una lealtad increíble a la CFO, ya que había trabajado con ella cuando la empresa estaba en quiebra. Estábamos juntas en las trincheras. Pero cuando llegó el momento de salir a bolsa, necesitaba a alguien con un conjunto de habilidades diferente. El inversor me ayudó a ver que era una contable increíble, pero no una CFO que pudiera guiarnos a través de una IPO”.

Consejos para los inversores

Establezca una buena relación desde el principio y con frecuencia.

Sienta curiosidad, comprenda lo que más importa a los fundadores y a sus equipos, y prevea lo que podría hacer descarrilar su relación. Las primeras experiencias vitales -sobre todo las dificultades- pueden dejar una huella indeleble en los planteamientos relacionales de los fundadores. Sus años de formación a menudo les enseñan a confiar en sí mismos y a desconfiar de cualquiera que intente confinarles en una caja. Como resultado, los fundadores tienden a formar lazos ferozmente leales con unas pocas personas selectas, normalmente aquellas que creyeron en ellos antes de que el éxito fuera seguro. Conozca a sus círculos íntimos de confianza e invierta tiempo en construir esas conexiones personales, dentro y fuera del trabajo, para establecer la confianza.

Acepte la idiosincrasia del fundador.

Aprenda qué es lo que hace excepcional a un fundador -ya sea su experiencia en productos, su red de clientes o su visión creativa- e intente canalizar esos puntos fuertes de forma proactiva. Aunque es fácil ver las excentricidades de un fundador como algo que se interpone en el camino de una ampliación eficaz, a menudo son esas características las que condujeron al éxito de la empresa en primer lugar. (El pensamiento creativo e innovador era un punto fuerte para más de un tercio de los fundadores de nuestro conjunto de datos, y la capacidad de resolver los puntos de dolor de los consumidores lo era para tres cuartas partes). Comprender qué motiva al fundador es igualmente crítico. Para algunos fundadores, puede tratarse de riqueza o poder. Para otros, los motores subyacentes pueden ser menos obvios. Pregúntese cómo puede dinamizar a los fundadores con los que trabaja para aprovechar mejor sus fortalezas únicas a lo largo del periodo de tenencia.

Introduzca los cambios como pilotos.

Alivie las posibles preocupaciones de los fundadores enmarcando las iniciativas como experimentos. Cuando las emociones están exaltadas, posicionar las ideas como oportunidades en apoyo de la visión y el legado del fundador bajará la temperatura. “La emoción es difícil de contrarrestar con hechos”, nos explicó el líder de un grupo de cartera de capital riesgo. “Con los fundadores, hay que comprometerse de una manera completamente diferente y replantearse el enfoque. Tienes que aprovechar los datos y la emoción, o los datos a través de una lente emocional”.

Dinámicas relacionadas con el control

Las estructuras de gobernanza e información suelen convertirse en puntos de discordia en las relaciones entre fundadores e inversores. Los fundadores suelen considerar que las estructuras formales y la supervisión son limitantes, mientras que los inversores tienden a verlas como esenciales para la escalabilidad y la rendición de cuentas. Sin alineación, estas perspectivas divergentes pueden provocar retrasos en la toma de decisiones, disfunciones en los consejos de administración, frustración y pérdida de oportunidades.

Cuando una empresa de capital riesgo introdujo su marco de mejores prácticas de gobernanza en una empresa de cartera recién adquirida, el fundador-CEO abrazó inicialmente los cambios, deseoso de alinearse con las expectativas del inversor y demostrar su voluntad de colaborar. Se adhirió a los nuevos Indicadores Clave de Desempeño, a los requisitos de información y a los procesos de aprobación, comprendiendo su importancia para impulsar a la empresa en este nuevo capítulo.

Sin embargo, a medida que avanzaban los meses posteriores al cierre, empezó a sentir que estos mandatos, aunque bienintencionados, estaban ahogando su creatividad y alejándole del enfoque en el cliente que había sido fundamental para el éxito de la empresa -y el suyo-. “Los planes de creación de valor de las PE suelen resultar estériles para los fundadores, los equipos directivos y los empleados”, nos explicó. “Pueden crear la sensación de que los días de innovación y vitalidad han terminado, sustituidos por un enfoque centrado únicamente en los cálculos financieros”.

Sintiéndose desconectado de lo que hizo que su empresa tuviera éxito antes de la adquisición, el fundador planteó sus preocupaciones a la empresa de capital riesgo. Reconoció la importancia de los informes y las métricas, pero pidió que se discutiera la mejor manera de preservar la creatividad y la orientación al cliente que habían impulsado el crecimiento de la empresa hasta ese momento.

En lugar de sorprender a los fundadores con nuevos procesos, que pueden resultar amenazadores o frustrantes, involúcrelos desde el principio en la toma de decisiones.

Esa conversación fue un punto de inflexión en la relación. Juntos, el fundador y el inversor revisaron el plan de creación de valor para incorporar la orientación al cliente como uno de sus pilares básicos, lo que a su vez dio lugar a debates significativos sobre cómo debía ser la futura experiencia del cliente de la empresa. Se plantearon preguntas críticas como: “Cuando un cliente nos escriba una reseña dentro de cuatro años, ¿qué queremos que diga? ¿Qué pensarán los clientes que es el valor que ofrecemos y cómo debería evolucionar respecto a lo que es hoy?

Esa colaboración transformó el proceso de creación de valor, que pasó de parecer impersonal a un marco a medida que alineaba las prioridades estructurales de la empresa de capital riesgo con la visión del fundador. “Si el plan de creación de valor tiene siete componentes, asegúrese de que uno de ellos se dedica a la narrativa de valor en evolución y a la estrategia de innovación”, aconsejó el fundador. “Hágalo real. Una empresa de capital riesgo necesita saber que las empresas funcionan gracias a la creatividad y la vitalidad de las personas. Es una señal importante”.

Si los fundadores y los inversores quieren tener éxito en su asociación, necesitan estrategias mutuamente aceptables para la gobernanza y la autoridad. Cada parte puede hacer mucho para llegar a un acuerdo.

Consejos para los fundadores

Considere la gobernanza como una herramienta para amplificar sus puntos fuertes.

Los sistemas y procesos pueden liberarle para centrarse en lo que mejor sabe hacer, ya sea la innovación de productos o las relaciones con los clientes o cualquier otra cosa. De hecho, nuestra investigación revela que el 76% de los fundadores-CEO de éxito invierten poco en la gobernanza operativa. Dado ese punto ciego tan común, manténgase abierto a la forma en que los marcos operativos o los libros de jugadas de los inversores podrían ayudarle. Tal vez encuentre formas de agilizar algunos de los tediosos procesos que minan su energía, por ejemplo. Todo el mundo puede beneficiarse. Como nos dijo un fundador-CEO: “El equipo de operaciones está ahí para ayudarle…. Prepare a su CFO para que hable con el equipo independientemente de usted. Deje que su equipo ejecutivo establezca relaciones con ellos”.

Tome el pulso con regularidad y no se contenga.

Las comprobaciones frecuentes con sus inversores de PE garantizarán la alineación y minimizarán las sorpresas, una fuente común de frustración para los inversores. Utilice estas conversaciones para identificar los puntos débiles, proponer ajustes y resolver los problemas en colaboración y en tiempo real. “No puedes limitarte a compartir las buenas noticias”, nos dijo uno de los fundadores, reflexionando sobre el valor de una comunicación abierta y ágil. “Tienes que compartir los baches… pero no les des un problema sin un plan”. Una socia de capital privado nos dijo que ella y el fundador-CEO hacen una llamada periódica para ponerse al día. “No hay nada que no quiera saber”, dijo. “Quiero oír la actualización semanal: en qué se ha centrado, las ganancias y pérdidas de los clientes, qué le quita el sueño, qué funciona y qué no”.

Consejos para los inversores

Enmarque la gobernanza como algo que permite la libertad en lugar de imponer restricciones.

Muestre a los fundadores cómo los procesos estructurados pueden permitirles centrarse en lo que mejor saben hacer durante el proceso de ampliación. Recuerde que se está asociando con alguien que probablemente ha tenido éxito hasta este punto encontrando ingeniosas soluciones a los sistemas establecidos. El objetivo no es sofocar el espíritu emprendedor del fundador, sino más bien canalizarlo utilizando barandillas bien definidas, cuya naturaleza y valor todos puedan ver y comprender claramente.

Procesos de codiseño.

Los fundadores suelen tener una vena independiente, un historial de desafío creativo a las convenciones y un escepticismo ante la autoridad que puede traducirse en vacilación a la hora de ceder el control. Cuando analizamos los puntos fuertes y las lagunas más comunes de los CEO-fundadores de éxito, descubrimos que ésta era un área de desarrollo en el 58% del conjunto de datos. En lugar de sorprender a los fundadores con nuevos procesos, que pueden resultar amenazadores o frustrantemente mundanos, involúcrelos desde el principio en la toma de decisiones para asegurarse de que se sienten dueños. Mantenga conversaciones francas, de forma proactiva, sobre los posibles puntos de fricción, formulando preguntas como: ¿Cómo se tomarán las decisiones clave? ¿Qué merece una llamada rápida frente a una reunión formal? ¿Cómo se estructurarán las reuniones de la junta directiva? Un antiguo fundador-CEO nos dijo que le encantaba trabajar con su inversor porque estaban alineados en un plan que habían puesto por escrito: “‘Así es como funcionamos y así es como delegamos en el consejo’. Sin sorpresas”.

Explique las razones de su enfoque.

Para fomentar la aceptación de sus requisitos de información, explique el “por qué” de los mismos. Sea selectivo con los datos que solicita y muestre al fundador cómo los utiliza en sus modelos y previsiones cotidianos. “Nos aseguramos de comunicar por qué necesitamos lo que necesitamos”, nos dijo un inversor. Otro inversor siempre comparte un folleto de las mejores prácticas de la empresa tanto con los directores ejecutivos fundadores como con los directores ejecutivos no fundadores para que tengan una visión temprana de lo que pueden esperar tras la adquisición.

Alineación a largo plazo

Los fundadores y los inversores suelen asociarse con visiones de futuro diferentes. Los fundadores, profundamente conectados con su misión original, pueden dar prioridad a la innovación, la cultura o el impacto en el cliente, mientras que los inversores tienden a centrarse en los beneficios financieros y la escalabilidad dentro de un periodo de tenencia definido. Sin claridad sobre los objetivos a largo plazo -como el calendario de salida, los planes de creación de valor y el papel del fundador tras el cierre-, los fundadores corren el riesgo de sentirse sorprendidos por las expectativas cambiantes, y los inversores el de sentirse frustrados por su incapacidad para impulsar el progreso. Entre los fundadores que han vendido sus participaciones, las motivaciones financieras varían: Algunos pueden seguir animados por los planes de incentivos que son un elemento destacado de la remuneración en las empresas de capital privado, pero otros pueden haber logrado una riqueza significativa cuando vendieron la empresa, lo que les hace estar más interesados en la misión, el significado y las recompensas no financieras cuando miran al futuro. Para aumentar la complejidad, los fundadores y los inversores pueden no ser plenamente conscientes de sus propias motivaciones subyacentes.

Durante un proceso de diligencia debida, el fundador y la empresa de PE colaboraron estrechamente para crear un plan estratégico integral a cinco años. Se alinearon en las prioridades clave, definiendo claramente en qué invertir, qué evitar y cómo evaluar cada decisión. Juntos, y en colaboración con una empresa de consultoría de gestión, identificaron mercados emblemáticos en los que expandirse, apuestas estratégicas que explorar y un marco repetible a través del cual centrar la energía, el tiempo y los recursos. “Este lenguaje compartido se convirtió en la piedra angular de cada caso empresarial que creamos”, nos dijo el fundador, “garantizando la alineación en el plan de realización de valor desde el principio”.

Richard Drury/Getty Images

Los miembros del equipo también estaban alineados en su enfoque del crecimiento, equilibrando las estrategias orgánicas e inorgánicas. La empresa de capital riesgo hizo hincapié en el crecimiento a través de fusiones y adquisiciones, pero el fundador se aseguró de que hubiera claridad y alineación sobre las inversiones necesarias para apoyar ambas estrategias. Al decantarse por ese enfoque, la empresa alcanzó sus objetivos quinquenales dos años antes de lo previsto.

Pero este éxito enmascaraba un desajuste más profundo. El equipo directivo había asumido que el objetivo a cinco años era el objetivo final. “Alcanzamos el audaz objetivo que nos habíamos fijado, así que el equipo asumió que habíamos terminado”, nos dijo el fundador. “Pero nuestro inversor de capital privado veía el plan quinquenal como un punto intermedio en una visión más amplia”. La desconexión entre el plan original y la evolución de las expectativas creó tensión, afectando negativamente a la moral y a la continuidad. Cuando la empresa de PE presionó para ampliar el calendario, el fundador se enfrentó a problemas de retención.

Mirando hacia atrás, el fundador nos dijo que había perdido una oportunidad de gestionar las expectativas tras el cierre. “Podría haber hecho un mejor trabajo comunicando que nuestros objetivos podrían evolucionar a medida que alcanzáramos hitos”, dijo. Esa experiencia enseñó tanto al fundador como al inversor la importancia de revisar y reajustar los objetivos a largo plazo a lo largo del periodo de tenencia para garantizar un compromiso y una motivación sostenidos.

Hemos ideado varias estrategias para que los fundadores y los inversores se mantengan alineados durante todo el ciclo de la operación.

Consejos para los fundadores

Haga su propia diligencia debida.

Evalúe el historial de su inversor en PE con empresas dirigidas por fundadores y acuerde formas de trabajar antes de cerrar el trato. “Mantenga una conversación sincera sobre lo que quiere del inversor a lo largo de todo el horizonte temporal”, nos dijo un fundador. “Asegúrese de que entiende los objetivos de la empresa -y cómo convergen con su enfoque- antes de seguir adelante”. Como nos dijo un fundador convertido en presidente: “Si usted es el tipo de CEO que dice: ‘Es mi pelota y vamos a jugar con mis reglas’, la cosa no acabará bien”.

Comunique una visión compartida.

Aunque los inversores tienen el deber fiduciario de ofrecer resultados financieros, es importante que también crean en su misión e inviertan en ella. Asegúrese de que usted y el inversor coinciden en la estrategia y los valores más allá de los objetivos financieros. “Si el inversor quisiera ir en una dirección con la que no nos sintiéramos cómodos”, nos dijo un fundador, “habríamos terminado ahí mismo”.

Prepárese para que su papel evolucione.

Acepte que sus objetivos -y su papel- pueden tener que cambiar a medida que crezca la empresa. Reconozca que en algún momento tendrá que abandonar el puesto de CEO, como hace el 46% de los fundadores antes de que finalice el periodo de tenencia. Planificar esta posibilidad sienta las bases del éxito a largo plazo. Si decide quedarse, defina pronto su función tras el cierre y vuelva a examinarla a medida que la empresa crezca. “No me di cuenta de lo intenso que sería el entorno de los PE”, nos dijo un fundador-CEO. “Incluso cuando te va bien, el escrutinio es incesante. Es un nivel de intensidad diferente”.

Para la mayoría de los fundadores, uno de los mayores retos es renunciar al control sobre muchos aspectos del negocio y reconocer que una ampliación eficaz requiere crear un equipo y unos sistemas en los que se pueda confiar. A lo largo del ciclo de la operación, concéntrese en capacitar a ese equipo. “Pasé de liderar desde delante a liderar desde detrás muy rápidamente”, nos dijo un fundador-CEO. “En cuanto vea a alguien que puede liderar desde el frente, dele esa oportunidad. Hay que tener fe en la capacidad de los demás para hacer cosas buenas. Como fundador, puede entonces centrarse en liderar las cosas que son realmente importantes.”

Consejos para los inversores

Alinearse con los objetivos a largo plazo desde el principio.

Mantenga conversaciones francas sobre el calendario de salida, las expectativas de rentabilidad y la evolución del papel del fundador. Pregunte: “¿Qué aspecto tiene el éxito para usted?”. Como dijo el líder de un grupo de cartera: “Estás ayudando a los fundadores a hacer realidad su visión y su sueño. Deben salir de ello sintiendo que su bebé, su negocio, ha sido bien cuidado y convertido en algo de lo que se sienten orgullosos. No siempre se trata de dinero para ellos”.

Revise y adapte el plan de creación de valor.

Esté dispuesto a ajustar los planes a medida que cambien las condiciones del mercado y las prioridades. Aunque es importante ser franco sobre sus expectativas y los plazos a los que aspira, muestre flexibilidad siempre que sea posible para dejar espacio a las prioridades del fundador. Un fundador-CEO recomendó: “Es importante tener claro dónde quieren sus inversores de capital riesgo que esté la empresa en tres o cinco años y dónde quiere usted que esté, y tiene que mantenerse alineado sobre cómo es el éxito. Cambiará”.

Aproveche sus puntos fuertes complementarios.

Los fundadores y los inversores aportan puntos fuertes diferentes pero muy complementarios. Pregúntese cómo encaja su conjunto de habilidades con el de los fundadores, y combine su creatividad e instintos de cliente con su experiencia operativa para desbloquear el valor. “El papel del inversor no es interponerse en el camino de un fundador bien ejecutante”, nos explicó un inversor de PE, y añadió: “Debemos hacerles la vida lo más fácil posible. No hay nada peor que los inversores que creen saber más y destruyen valor”.

Hacer que funcione

Los tres retos clave en las asociaciones entre fundadores e inversores -tensión cultural, dinámica relacionada con el control y alineación a largo plazo- no son insuperables. Para mantenerse en sintonía y superar los retos, los fundadores y los inversores deben volver a plantearse periódicamente cuestiones como éstas:

• ¿Estamos complementando eficazmente los puntos fuertes de cada uno para impulsar el crecimiento?
• ¿Cómo podemos aprovechar mejor nuestra experiencia respectiva para preservar el enfoque y mitigar los puntos ciegos?
• ¿Los cambios en la gobernanza están comprometiendo nuestros valores fundamentales?
• ¿Estamos alineados en cuanto a la estrategia y el calendario de salida?
• ¿Cómo va a evolucionar el papel del fundador y cuáles son las necesidades de nuestro equipo de gestión?
• ¿Qué factores desencadenantes podrían causar fricciones entre nosotros y cómo podemos mitigarlos de forma proactiva?

Utilizando estas preguntas, los fundadores y los inversores pueden convertir los posibles puntos de fricción en oportunidades de crecimiento. La clave es centrarse -deliberadamente y a lo largo de todo el ciclo del acuerdo- en comprender y respetar los puntos fuertes únicos de cada uno, generar confianza y establecer objetivos compartidos. Al hacerlo, se creará una asociación que permitirá resolver los problemas con agilidad y desbloqueará un valor extraordinario.