Cómo vincular la remuneración con acciones al rendimiento a largo plazo

Está muy bien decir, al igual que otros participantes en este debate, que las empresas deben vincular la compensación de capital al valor accionarial a largo plazo. El diablo está en los detalles. Un buen plan debería abordar dos problemas de forma eficaz: la tendencia de los ejecutivos a liquidar rápidamente grandes cantidades de su compensación de capital y su capacidad de «jugar» con el momento de las adjudicaciones de acciones y el cobro de dichas adjudicaciones.

La capacidad de los ejecutivos de beneficiarse de las ganancias bursátiles a corto plazo, incluso cuando se inviertan posteriormente, los alienta a buscar esas ganancias, incluso cuando hacerlo implica asumir riesgos excesivos. Este problema, destacado por primera vez en nuestro libro» Pagar sin rendimiento», se hizo ampliamente reconocido tras la crisis financiera de 2008-2009, incluso por parte de líderes empresariales como Goldman Lloyd Blankfein.

Para abordar esas cuestiones, proponemos lo siguiente (desarrollaremos estos argumentos en detalle en un libro blanco de próxima publicación, «Compensación de capital por un rendimiento a largo plazo»):

> > Las firmas deberían separar el momento en que se pueden retirar opciones y acciones restringidas del momento en que se transfieren. Tan pronto como una ejecutiva complete un año más en su empresa, las opciones o acciones restringidas que se prometieron como compensación por el trabajo de ese año deberían transferirse; deberían pertenecer al ejecutivo incluso si el ejecutivo deja la firma inmediatamente. Pero al ejecutivo solo se le debería permitir cobrarlos en el futuro. Esto vincularía los sobornos del ejecutivo al valor accionarial a largo plazo.

Sin embargo, es importante evitar los acuerdos —defendidos por algunos reformadores de la compensación y propuestas de los accionistas— que impidan a los ejecutivos cobrar incentivos de capital hasta la jubilación. En lugar de ofrecer incentivos de retención, estos acuerdos darían perversamente a los ejecutivos efectivos un incentivo para que se marcharan. Para evitar incentivos tan perversos, se debería prohibir a los ejecutivos cobrar incentivos de capital vested durante un número fijo de años.

Por ejemplo, cuando las opciones o acciones de un ejecutivo se transfieran, una quinta parte de ellas podrían «desbloquearse», lo que significa que el ejecutivo podría retirarlas libremente en cada uno de los cinco años siguientes. Como el período de bloqueo sería fijo, las acciones del ejecutivo no se verían distorsionadas por el deseo de acelerar la retirada de los incentivos de capital. Y mientras el ejecutivo trabaje para la firma y las opciones y las acciones sigan cediendo, el ejecutivo siempre tendrá un incentivo para preocuparse por el desempeño de la empresa dentro de unos años.

> > La compensación también debería estructurarse para evitar ofrecer a los ejecutivos incentivos para que se comprometan a manipular las subvenciones de capital o el precio de las acciones. Al principio, los directores ejecutivos actualmente suelen utilizar información privilegiada para cronometrar las subvenciones de una manera que les resulte beneficiosa. En concreto, se pueden conceder acciones poco antes de que se espere que surjan buenas noticias. Esta práctica de cronometrar las subvenciones con conocimiento de causa, llamada «carga de primavera», resulta estar notablemente extendida. Para reducir la carga de primavera, el calendario de adjudicación de acciones a los ejecutivos no debería ser discrecional. Estas subvenciones solo deben concederse en fechas predeterminadas.

Al final, las empresas deberían limitar la medida en que el payoff de la venta de acciones depende del precio único de las acciones. En cambio, el payoff debe basarse en el precio medio de las acciones durante un período significativo. Por ejemplo, a un ejecutivo que desee deshacerse de acciones desbloqueadas se le permitiría vender las acciones del mercado, pero solo de forma gradual, según un plan automático y preestablecido. Este enfoque dificultaría que los ejecutivos se beneficiaran del uso de información privilegiada para cronometrar sus ventas de acciones, y reduciría los incentivos de los ejecutivos a manipular el precio de las acciones a corto plazo antes de la caída.

Para reducir aún más la capacidad de los ejecutivos de vender con información privilegiada, los ejecutivos que deseen vender acciones mediante el enfoque de retiro de efectivo inmediato o gradual deberían tener que revelar su intención de liquidar con antelación. Como alternativa, las firmas podrían adoptar un enfoque de «no intervención» en las enajenaciones de capital que dejara al ejecutivo sin discreción sobre cuándo se retiran sus acciones; este enfoque no solo reduciría la capacidad de los ejecutivos de utilizar información privilegiada para aumentar sus beneficios de venta, sino que la eliminaría por completo.

Las firmas que deseen mejorar su compensación de capital harían bien en seguir estos principios, y los inversores deberían alentar a las empresas a que lo hagan. Estos principios también podrían ser útiles para los reguladores de las firmas financieras, ya que buscan desarrollar normas que esas firmas deberían seguir para evitar incentivos excesivos a la hora de asumir riesgos.