Cómo prosperar en mercados turbulentos

En el camerino antes del combate, el actual campeón de los pesos pesados, George Foreman, inclinó la cabeza en señal de oración. En unos minutos defendería su título contra Muhammad Ali en un combate llamado Rumble in the Jungle, que se celebró en Kinshasa (Zaire) y se emitió en todo el mundo. Había mucho en juego para ambos luchadores. Se repartirían una bolsa de 10 millones de dólares, la más grande hasta la fecha, y el ganador se llevaría el cinturón del campeonato. Foreman y los hombres de su esquina no rezaron por la victoria; la dieron por sentado. Más bien, rezaron para que el campeón no hiriera gravemente a su oponente. Muhammad Ali, a pesar de su cacareada habilidad para flotar como una mariposa y picar como una abeja, entró en la partida con una desventaja de tres a uno.

La incertidumbre es la característica que define cualquier combate de boxeo. Los luchadores y los entrenadores pueden estudiar las cintas de las peleas anteriores o seleccionar compañeros de entrenamiento que simulen el estilo del oponente, pero no pueden predecir la cronología paso a paso de una pelea, prever picos de confianza, predecir el golpe errante que parte una ceja o anticipar el cambio deliberado de táctica de un astuto enemigo.

La incertidumbre también es la característica que define la competencia empresarial en la actualidad. Competir en mercados volátiles puede ser como entrar al ring contra George Foreman en su mejor momento o, lo que es peor, como tropezar con una pelea en un bar. Los puñetazos vienen de todas las direcciones, incluyen un aluvión constante de golpes en el cuerpo y periódicamente hacedores de heno, y los lanza un elenco giratorio de personajes que balancean botellas y taburetes de bar, así como con los puños.

Muchos directivos consideran que la reciente crisis crediticia mundial y la consiguiente crisis económica son únicas, ese gancho de derecha que nunca podrían haber visto venir. Nada podría estar más lejos de la verdad. En un informe, la firma de contabilidad PricewaterhouseCoopers incluso resumió la década que finalizó en 2006 como «10 años de cambios a alta velocidad» caracterizados por «inquietantes giros y vueltas», y relató una serie de acontecimientos que confundieron los planes de los ejecutivos. Entre ellos figuran la implosión de Enron, el estallido de la burbuja de las puntocom, los ataques terroristas del 11 de septiembre, la Guerra del Golfo, un fuerte aumento de los precios de las materias primas, el auge de las economías de mercados emergentes y la creciente preocupación por el calentamiento global.

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Mientras se abren paso entre las turbulencias, los líderes empresariales pueden aprender mucho de Rumble in the Jungle. Los dos oponentes ilustran vívidamente dos enfoques distintos para dominar la incertidumbre bruta del ring. Ali estaba atento a las oportunidades fugaces y era ágil a la hora de aprovecharlas. Foreman carecía de la agilidad de Ali, pero debido a su enorme volumen, fuerza física y resistencia, podía absorber todo el castigo que su oponente pudiera infligir, mientras esperaba la oportunidad de lanzar sus propios golpes poderosos cuando su adversario se cansaba.

Las empresas pueden, como el contendiente Ali, emplear agilidad para detectar y aprovechar los cambios en el mercado. Como alternativa, pueden confiar en sus poderes de absorción para soportar los cambios del mercado. Sin embargo, algunos combinan ambos enfoques y muestran una «absorción ágil», es decir, la capacidad de identificar y aprovechar las oportunidades de manera coherente y, al mismo tiempo, conservar las características estructurales de los cambios climáticos. En tiempos de inestabilidad, cultivar y utilizar ambas capacidades en combinación puede ayudar a las empresas no solo a sobrevivir, sino a convertirse en verdaderas líderes del mercado.

Agilidad: flota como una mariposa, pica como una abeja

En su mejor momento, Muhammad Ali encarnó la agilidad. Podía detectar una oportunidad fugaz (el toque de un guante caído o una barbilla boca arriba) y lanzar un golpe bien colocado antes de que pasara el momento. Muchos ejecutivos aspiran a una agilidad comparable. Una encuesta reciente de McKinsey & Company reveló que nueve de cada 10 ejecutivos consideraban que la agilidad organizacional era fundamental para el éxito empresarial y que su importancia aumentaba con el tiempo. Los encuestados esperaban que la agilidad les proporcionara múltiples beneficios, como mayores ingresos, mayor satisfacción de los clientes, aumento de la cuota de mercado y reducción del plazo de comercialización.

Agilidad: Ali podía detectar una oportunidad fugaz (el toque de un guante caído o una barbilla boca arriba) y lanzar un golpe bien colocado antes de que pasara el momento.

La agilidad organizativa es la capacidad de una empresa de identificar y aprovechar de forma coherente las oportunidades de negocio con más rapidez que sus rivales. En un estudio de una década sobre docenas de empresas de todo el mundo que prosperaron en mercados volátiles, identifiqué tres formas distintas de agilidad: operativa, de cartera y estratégica. (Para obtener una visión general de cada tipo, consulte la exposición «Tres formas de ser ágil»).

Tres formas de ser ágil

Las organizaciones pueden lograr la agilidad de tres maneras distintas. Estos son algunos de los factores asociados a cada uno. 1: Operativo Dentro de un modelo de negocio

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Agilidad operativa.

El primer tipo de agilidad es la capacidad de una empresa, dentro de un modelo de negocio centrado, de encontrar y aprovechar oportunidades para mejorar las operaciones y los procesos. Estas oportunidades no tienen por qué ser sexys. Las reducciones de costes, las mejoras en la calidad o las mejoras en los procesos de distribución pueden ser tan valiosas como la introducción de nuevos productos y servicios, como lo demuestra el éxito de Toyota, FedEx y Southwest Airlines.

Los factores cruciales en este caso son la velocidad y la ejecución, principios fundamentales en el caso de la Companhia Cervejaria Brahma. En menos de dos décadas, la empresa pasó de ser la segunda cervecera de Brasil a impulsar la creación de la mayor cervecera del mundo, fusionándose primero con su rival nacional, Antarctica Paulista, luego con la belga Interbrew y, finalmente, con Anheuser-Busch.

Gran parte del ascenso de Brahma al liderazgo mundial se debe a su agilidad operativa, perfeccionada en el duro clima del volátil mercado brasileño. Marcel Telles, que se incorporó a Brahma como CEO en 1989, había pasado las dos décadas anteriores como operador en Brasil, un trabajo en el que aprendió el valor de los datos de mercado en tiempo real. Al hacerse cargo, renovó los sistemas de información de la cervecera y proporcionó a los ejecutivos datos de ventas diarias por punto de venta individual, en un momento en que la competencia se basaba en cifras dudosas agregadas por región al final del mes. Para ayudar a su equipo directivo a desarrollar una visión compartida de la situación del mercado, Telles literalmente derribó las paredes y creó una oficina abierta que recuerda a la sala de operaciones. El espacio fomentaba la colaboración entre los directivos, que intercambiaban constantemente información sobre el cambiante panorama empresarial e ideas por nuevas formas de aprovechar la cuota de mercado o mejorar la eficiencia.

Los directivos de Brahma pasaron rápidamente de la perspicacia a la acción. El equipo directivo superior de la empresa seleccionó y priorizó tres oportunidades cada año, como dirigirse a consumidores veinteañeros, reducir el coste de los productos vendidos y reforzar la red de distribución, cada una en función de la realidad actual del mercado. El modelo de negocio centrado de la empresa (casi todos sus beneficios se obtenían en bebidas brasileñas en esa época) permitía a los ejecutivos elegir las oportunidades que tenían sentido para la empresa en su conjunto. El equipo tradujo las prioridades corporativas en objetivos de rendimiento claros y los comunicó a toda la organización. Esos pocos objetivos canalizaron los esfuerzos de la empresa, impidieron que los directivos desperdiciaran recursos en actividades periféricas y aclararon quién era responsable de qué.

Telles y su equipo mantuvieron la presión de ejecutar ofreciendo incentivos muy poderosos, incluido un plan de compensación que premiaba al 14% de los directivos más ricos con bonificaciones equivalentes a 18 meses de su salario base, mientras que el 40% más pobre no recibía ninguna bonificación. Además, los objetivos de los directivos se publicaron públicamente en la oficina y estaban codificados: los puntos verdes indicaban que iban por buen camino, los puntos amarillos significaba que los objetivos estaban en riesgo y los puntos rojos indicaban las iniciativas que estaban desviadas.

El mayor rival de Brahma, la Antártida, intentó aprovechar las mismas oportunidades, pero comenzó uno o dos años después, tardó más en ejecutarse y quedó muy por detrás de Brahma. Cuando las cerveceras económicas bajaron los precios en todo el sector, por ejemplo, la dirección de Brahma actuó rápidamente para reducir sus costes fijos y despidió más de la mitad de la fuerza laboral de la empresa entre 1991 y 1994. Mientras tanto, la Antártida comenzó a reducir su personal en 1995 y tardó otros tres años en completarla. Con los recortes de costes a sus espaldas, los ejecutivos de Brahma podrían centrar su atención en aprovechar la brecha de mercado en la prestación de servicios a los adultos jóvenes, mientras el competidor de la empresa seguía sumido en la reducción de costes.

Agilidad de cartera.

El segundo tipo de agilidad es la capacidad de trasladar de forma rápida y eficaz los recursos, incluidos el dinero, el talento y la atención de la dirección, de las unidades menos prometedoras a otras más atractivas. Un estudio reciente realizado por McKinsey sobre más de 200 grandes empresas reveló que la reasignación de recursos a los segmentos de más rápido crecimiento de la cartera de negocios de una empresa era el principal impulsor individual del crecimiento de los ingresos. Aunque la opinión popular sostiene que los conglomerados diversificados —piense en Daewoo y Tyco— destruyen el valor accionarial, investigaciones recientes de economistas matizan esta generalización y revelan que la diversificación no necesariamente destruye el valor. Más bien, los directivos suelen diversificar en un intento desesperado por escapar de los problemas de sus negocios principales, que es la verdadera fuente subyacente de la debilidad de los beneficios. Por el contrario, firmas diversificadas como Johnson & Johnson, Procter & Gamble y Samsung Electronics han utilizado la agilidad de su cartera para triunfar durante largos períodos, mientras que los grupos de capital privado, como Blackstone, KKR, Carlyle y TPG, han obtenido altos rendimientos para sus inversores mediante la gestión activa de las carteras de negocios.

Sin embargo, un conjunto variado de unidades de negocio no garantiza la agilidad de la cartera. La agilidad de la cartera requiere procesos disciplinados para evaluar las unidades individuales y reasignar los recursos clave. Como esos recursos incluyen el talento, las empresas también deben formar directores generales que sean lo suficientemente versátiles como para pasar de una empresa a otra. General Electric, pionera en la gestión activa de carteras, invierte mucho para desarrollar un cuadro de gestores de este tipo. Además de ofrecerles formación en liderazgo, les da la responsabilidad de pérdidas y ganancias desde el principio y los rota entre puestos y unidades.

Es igual de importante que la oficina corporativa controle un conjunto central de recursos. Pensemos en la experiencia de un gran banco norteamericano, que pagó millones de dólares a una consultora de gestión para que perfilara sus diversas unidades de negocio con minucioso detalle. La investigación presentó argumentos convincentes a favor de transferir recursos de dos negocios establecidos a otros nuevos y prometedores. Lamentablemente, el banco funcionaba como una federación flexible de unidades y carecía de precedentes o procesos para reasignar los recursos entre los feudos. Como resultado, las fuentes de ingresos siguieron acumulando celosamente su dinero, sus derechos sobre el presupuesto de TI y sus mejores personas.

Como sugiere este ejemplo, la agilidad de la cartera exige que los líderes tomen decisiones difíciles y, a menudo, impopulares. El fallecido Reginald H. Jones, el predecesor de Jack Welch en GE, tenía las herramientas formales para clasificar las unidades de negocio estratégicas de la empresa, pero evitó tomar algunas decisiones difíciles, como abandonar el acuerdo con la empresa minera Utah International, que él mismo había impulsado. Welch se destacó en revertir los errores de Jones, limpiando la cartera de GE en sus primeros años en el cargo. Más impresionante aún, estaba dispuesto a revertir sus propios errores, como vender Kidder, Peabody & Company en 1994, cuando la adquisición, sumida en escándalos comerciales, no estuvo a la altura de las expectativas. A Welch también se le daba muy bien asignar los recursos basándose en la lógica más que en las emociones. Estaba dispuesto, por ejemplo, a invertir mucho en GE Capital, aunque no siempre estaba de acuerdo con la dirección de esa empresa. Pero despidió al director de Kidder, a pesar de que el ejecutivo era un viejo amigo.

Agilidad estratégica.

Las oportunidades de negocio no se distribuyen de manera uniforme a lo largo del tiempo. Más bien, las empresas suelen enfrentarse a un flujo constante de pequeñas oportunidades, medianas intermitentes y oportunidades de oro periódicas para crear un valor significativo rápidamente. La habilidad de detectar y aprovechar con decisión la última oportunidad, las que cambian las reglas del juego, es la esencia de la agilidad estratégica. Estas oportunidades suelen implicar ampliar rápidamente un nuevo negocio, entrar de forma agresiva en un nuevo mercado, apostar fuerte por una nueva tecnología o realizar importantes inversiones en capacidad. La agilidad para hacer una gran apuesta rápidamente no garantiza, por supuesto, que la apuesta dé sus frutos, recuerde las adquisiciones de cable por parte de AT&T. Sin embargo, las empresas que evitan por completo las grandes apuestas corren el riesgo de quedar por detrás de sus competidores más agresivos.

Emirates Airline se enfrentó a una oportunidad de oro en medio de una tormenta perfecta en la industria aérea mundial a principios de la década de 2000. En ese momento, las compañías aéreas se vieron afectadas por el aumento de los precios del petróleo crudo y la caída de la demanda de los consumidores tras los ataques terroristas del 11 de septiembre. Por pura mala suerte, el consejo de supervisión de Airbus anunció su intención de producir el A380 menos de un año antes de los ataques del 11 de septiembre y necesitaba llenar desesperadamente su cartera de pedidos para cubrir los costes de desarrollo. Aunque el avión de dos pisos prometía más espacio para pasajeros, mejor alcance y mayor eficiencia, salió al mercado en un momento en que pocas compañías aéreas tenían los medios para comprarlo.

Sin embargo, Emirates encargó 15 aviones menos de un mes después de los ataques al World Trade Center y pronto se convirtió en el principal cliente de Airbus de A380. La capacidad de Emirates de comprar al por mayor cuando otras compañías aéreas no podían garantizar a la aerolínea precios y condiciones de entrega favorables, lo que le daba una ventaja sobre sus rivales.

Absorción: recibir una lamida y seguir haciendo tictac

La agilidad permite una buena visualización. Pocos pesos pesados han igualado al joven Muhammad Ali en cuanto a espectáculo. Pero la agilidad no es la única ni la más segura forma de ganar un combate. Los boxeadores como George Foreman confían en la absorción, lo que compensa su falta de destreza para «mover y tejer» con el tamaño, la fuerza física y la resistencia necesarios para soportar casi cualquier castigo que los oponentes puedan imponer. Foreman podía capear los golpes de su oponente, ronda tras ronda, esperando pacientemente a que su adversario se quedara sin fuerzas o cometiera un error, y ahí era cuando soltaba el golpe de nocaut.

Absorción: Foreman compensó su falta de destreza para «mover y tejer» con el tamaño, la fuerza física y la resistencia necesarios para soportar casi cualquier castigo.

En un contexto empresarial, las empresas pueden generar absorción de varias maneras. Las palancas obvias incluyen el tamaño, la diversificación y un cofre de guerra lleno de dinero. Otros factores (los altos costes de cambio de los clientes, los bajos costes fijos y un cliente poderoso) también pueden proteger a una empresa de los cambios ambientales, aunque de formas menos evidentes. (Consulte la exposición «Diez formas de fomentar la absorción»).

10 formas de fomentar la absorción

Para crear una barrera contra los inevitables momentos difíciles, los ejecutivos deberían centrarse en reforzar las siguientes fuentes de absorción organizacional. Sin embargo,

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Emirates, por ejemplo, tenía puntos fuertes estructurales de los que carecían otras compañías aéreas. Para empezar, era propiedad del gobierno de Dubái, gobernado por la familia Al-Maktoum, por lo que era gratuito hacer apuestas que podían dar sus frutos en años, no en trimestres. La aerolínea también había diversificado su rentabilidad entre regiones y carga, lo que la hacía menos susceptible a la caída de los viajes; poseía un gran cofre de guerra y mantenía unos costes fijos bajos, lo que la colocaba en una buena posición para superar tiempos difíciles.

Como las oportunidades de oro no están distribuidas de manera uniforme a lo largo del tiempo, las capacidades de absorción pueden mantener a una empresa en el juego hasta que surja su gran oportunidad. Mire Apple. Su iPod es un excelente ejemplo de agilidad, pero fue la absorción por parte de la empresa —en forma de un pequeño núcleo de clientes atrapados en el producto de la empresa— lo que mantuvo a Apple en funcionamiento el tiempo suficiente como para aprovechar la oportunidad. Durante la década de 1990, Apple quedó relegada a la categoría de «otros» en el mercado estadounidense de ordenadores cuando su cuota cayó por debajo del 5% y, desde finales de la década de 1980 hasta principios de 2004, sus acciones se mantuvieron prácticamente estables. Una base pequeña de clientes fanáticamente leales hizo que la empresa siguiera adelante hasta que los cambios de contexto crearon su oportunidad de oro.

La absorción también permite a las empresas sobrevivir a sus rivales en las guerras de desgaste. Pensemos en la entrada de Microsoft en la industria de las cajas de juegos. El gigante del software se ha enfrentado ronda tras ronda con Nintendo y Sony, perdiendo miles de millones de dólares según algunas estimaciones. Pero Microsoft también ha creado enormes reservas de absorción a lo largo de los años (a través de su identidad de marca, clientes que están atrapados en su estándar y enormes arcas de dinero) que han permitido a la empresa desgastar a sus rivales en el juego durante sucesivos períodos de inversión. Las capacidades de absorción de Microsoft aumentan las probabilidades de que la empresa salga victoriosa al final de la batalla por el liderazgo en la industria de las cajas de juegos, incluso sin ofrecer el mejor producto.

Las firmas que se basan en la absorción únicamente con fines defensivos corren el riesgo de quedarse atrás de sus rivales que también la utilizan en la ofensiva. Durante más de un siglo, el Banco Santander y su rival Banco Popular fueron miembros de un oligopolio protegido de los bancos españoles. Luego, España desreguló su mercado bancario y sus caminos se separaron. Santander creció en su país, aprovechó las oportunidades en Latinoamérica y se expandió a Europa, mientras que el Banco Popular iba a lo seguro, evitaba los mercados extranjeros y se centraba en el mercado español. El enfoque nacional de Popular proporcionó una buena rentabilidad a los accionistas, pero dejó al banco sin la capacidad de Santander de capear los cambios en el mercado nacional o aprovechar las grandes oportunidades, como comprar una parte del negocio de ABN Amro, cuando surgieron.

Mientras que la agilidad permite a una empresa ocupar una posición temprana, la absorción le permite a la empresa asegurarse una ventaja temprana y reforzar su posición. Por ejemplo, en el vertiginoso sector de los bienes de consumo, tanto Groupe Danone como Procter & Gamble detectaron rápidamente oportunidades de crecimiento en China, Rusia, Brasil y otros mercados emergentes. Danone, una empresa con una capacidad de absorción mucho menor, dependía de las empresas conjuntas para crecer rápidamente a pesar de los limitados recursos. Sin embargo, este enfoque creó quebraderos de cabeza más adelante, cuando las asociaciones se estropearon. Por el contrario, P&G, mucho más absorbente, podría darse el lujo de contratar inicialmente sus operaciones en los mercados emergentes con expatriados y, luego, contratar talento local, inculcar esas contrataciones a la manera de P&G a lo largo de los años y reemplazar gradualmente a los expatriados.

Absorción ágil: logre el equilibrio adecuado

La absorción y la agilidad no son alternativas descaradas: la primera no es el único dominio de las empresas establecidas que defienden su territorio ni la segunda de las empresas emergentes ágiles que buscan nuevas formas de crecer. En el Rumble, Muhammad Ali se impuso porque mantuvo su agilidad característica, pero también mejoró su absorción. Su régimen de entrenamiento meses antes de la pelea consistía en gran medida en ser golpeado por los compañeros de entrenamiento más impactantes que su entrenador pudiera encontrar. Y durante el Rumble, utilizó la ahora famosa estrategia de «cuerda con droga», desafiando siglos de sabiduría convencional en el boxeo al ponerse deliberadamente contra las cuerdas, lo que absorbió la energía de los fuertes golpes de Foreman y permitió a Ali recibir mucho más castigo.

Los directivos también deberían ver la agilidad y la absorción como complementos, y el equilibrio cambiaría a medida que cambien las circunstancias. Hacer la combinación correcta, en lugar de depender en gran medida de uno u otro, aumenta la eficacia de estos dos enfoques en tiempos de volatilidad. (La barra lateral «¿Su negocio es un campeón o un tonto?» contiene una herramienta de diagnóstico para evaluar rápidamente el equilibrio entre agilidad y absorción de su organización.)

¿Su negocio es un campeón o un tonto?

La matriz muestra 18 de los mejores boxeadores de peso pesado de todos los tiempos en términos de agilidad (incluidas variables como la velocidad de la mano y el juego de pies) y

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Lograr el equilibrio adecuado no es necesariamente fácil. Muchos de los factores estructurales que permiten la absorción parecen, a primera vista, diametralmente opuestos a los necesarios para la agilidad: la escala global frente a las operaciones simplificadas, por ejemplo, o los activos tradicionales frente a una hoja de papel en blanco. Entonces, en la práctica, ¿cómo pueden los líderes ayudar a sus empresas a lograr y mantener una absorción ágil?

Más grasas buenas, menos grasas malas.

Como primer paso, los ejecutivos deberían reconocer que las fuentes de absorción varían en términos de su efecto en la agilidad. La absorción es una reserva de energía para tiempos difíciles, como la grasa del cuerpo humano. Y al igual que las grasas de la dieta, algunas fuentes de absorción son más saludables que otras. Los bajos costes fijos, por ejemplo, son una excelente fuente de absorción. Permiten a una empresa hacer frente a una amplia gama de amenazas sin impedir necesariamente su capacidad de aprovechar las oportunidades de oro. Los bajos costes fijos de la cervecera brasileña Brahma, por ejemplo, permitieron a la empresa sobrevivir a su rival, la Antártida, ante la competencia de precios, la caída de la demanda y las crisis macroeconómicas. Los ahorros de la cervecera en costes fijos también proporcionaron el dinero necesario para lanzar una segunda marca y, en última instancia, adquirir la Antártida e iniciar el ascenso al liderazgo mundial.

En el otro extremo están las fuentes de absorción que refuerzan la capacidad de la empresa para capear tiempos de incertidumbre, pero tienen un coste inaceptablemente alto en términos de pérdida de agilidad. Un buen ejemplo es el exceso de personal. Con el tiempo, las empresas suelen acumular «holgura latente», el eufemismo académico para designar a más empleados de los que una empresa necesita para hacer su trabajo. El exceso de empleados, desde este punto de vista, constituye un recurso que la dirección puede recuperar, mediante despidos o reducciones de capacidad, para liberar dinero en tiempos difíciles. Sin embargo, el exceso de trabajadores, especialmente los que ocupan puestos de plantilla, tiende a generar trabajo para justificar su existencia. Sus esfuerzos, por muy bien intencionados que sean, introducen niveles innecesarios de complejidad y burocracia que merman la agilidad de la organización.

Gestionar activamente las compensaciones.

Gestionar de forma consciente las compensaciones entre agilidad y absorción es fundamental, como lo demuestran las experiencias de dos fabricantes de automóviles. Pensemos en General Motors, que no dejaba de perder las oportunidades que Toyota aprovechaba, como diferenciarse en la calidad de los productos y lanzar coches e híbridos más pequeños. Muchos factores han contribuido al declive relativo de GM, pero una explicación que se cita con frecuencia es la incapacidad de la dirección de despedir a los trabajadores cuando la demanda cae, lo que traduciría la mano de obra de un coste variable a un coste fijo, lo que reduciría la absorción del fabricante de automóviles. Pero Toyota también garantiza a sus trabajadores un empleo vitalicio; el fabricante de automóviles japonés intentó despedir a trabajadores en la década de 1950, pero se encontró con una resistencia masiva por parte de los sindicatos y el gobierno. Toyota aceptó una fuerza laboral más grande con sus costes fijos más altos, pero también instituyó normas laborales flexibles, asignaciones de trabajo variables y participación de los empleados, lo que, en conjunto, mejoró la agilidad de la empresa. Los ejecutivos de GM, por el contrario, básicamente regalaron la absorción sin recibir beneficios significativos a cambio.

Muchos directivos creen que el volumen empresarial es el archienemigo de la agilidad. Pero no es el tamaño per se lo que acaba con la agilidad, sino la complejidad. Los ejecutivos de Emirates, por ejemplo, descubrieron que necesitaban varios negocios auxiliares, como la gestión de equipaje, hoteles y viajes, para apoyar el crecimiento de la empresa, de una operación de dos aviones en 1985 a ser una de las 10 principales compañías aéreas internacionales del mundo en 2007. Sin embargo, en lugar de complicar la actividad principal, Emirates dividió los negocios auxiliares en una entidad independiente con una administración diferente. Tenga en cuenta que, si bien un modelo de negocio centrado mejora sin duda la agilidad operativa y se amplía bien sin añadir complejidad, también puede reducir las posibilidades de agilidad de la cartera y dejar a la empresa vulnerable a los cambios en los gustos de los consumidores (como lo fueron Benetton y Laura Ashley) o a las nuevas tecnologías (piense en Wang o Polaroid).

Un enfoque alternativo para combinar escala y agilidad consiste en dividir una gran empresa en varias unidades independientes de beneficios y pérdidas. Estas unidades pueden actuar con rapidez, aumentar la transparencia y, por lo tanto, la responsabilidad por el desempeño, y fomentar un sentido de propiedad entre los directivos y los empleados. Como exploran continuamente diferentes mercados en busca de huecos sin cubrir, las unidades también tienen más probabilidades de ver nuevas oportunidades antes que sus rivales. El gran atractivo de este enfoque es que ofrece la posibilidad de combinar los tres tipos de agilidad con altos niveles de absorción. Las firmas que se destacan en esto, incluidas GE y Johnson & Johnson, han seguido siendo líderes en sus sectores durante largos períodos de tiempo. Tenga en cuenta que este enfoque también conlleva costes: las unidades independientes suelen duplicar las funciones administrativas, lo que aumenta los costes fijos, y los ejecutivos deben invertir mucho para promover la cooperación entre las divisiones ferozmente autónomas.

Mantener una cultura de agilidad.

Durante la fase de puesta en marcha, las empresas suelen ser ágiles, pero tienen una capacidad de absorción increíblemente corta. Su pequeño tamaño y su falta de legado permiten a estas firmas ganar un centavo, pero también pueden encontrarse en desventaja con respecto a los pesos pesados tradicionales. A medida que las empresas entran en la adolescencia empresarial, mantienen cierta agilidad, pero también acumulan absorción a medida que lanzan nuevos productos, se expanden geográficamente, aumentan el valor de la marca o consolidan las relaciones con los clientes. Con el tiempo, la absorción se estabiliza y la agilidad se deteriora.

Peor aún, los puntos fuertes de absorción de una empresa pueden erosionar la cultura de agilidad que alguna vez la animó como empresa emergente: el tamaño a menudo genera burocracia y silos. Los costes de cambio dan a los operadores tradicionales una falsa sensación de invulnerabilidad, lo que puede llevar a una arrogancia prepotente a la hora de tratar con los clientes y la competencia. Un mercado principal protegido puede hacer que las empresas caigan en la autocomplacencia. La mayor amenaza a la que se enfrentan los pesos pesados de la absorción, como General Motors, Coca-Cola, Microsoft, Royal Dutch Shell y Sony, es la lenta erosión de sus otrora vibrantes culturas, más que las amenazas de las nuevas tecnologías, la competencia o los reguladores.

El declive de la cultura de agilidad de una empresa es común, pero no inevitable. Recuerde la cervecera brasileña Brahma. El nuevo CEO y sus socios compraron una participación mayoritaria en 1989 y dedicaron la década siguiente a transformar la empresa centenaria de una burocracia adormecida en una competidora agresiva, y en la década siguiente trasplantaron su cultura primero a su mayor rival brasileño, la Antártida, y luego a la belga Interbrew. (Y quizás traslade esa cultura a Anheuser-Busch en el futuro).

Los directivos que quieran mantener (o reavivar) una cultura de agilidad tienen que centrarse estrictamente en los pocos valores que consideran fundamentales para la agilidad. Telles y su equipo, por ejemplo, eliminaron los símbolos de estatus, como los comedores ejecutivos y las plazas de aparcamiento reservadas, para enviar una señal clara de que el rendimiento superaba a los títulos o a la permanencia. El equipo minimizó el papel de la jerarquía organizando reuniones en torno a una mesa grande y modelando las reuniones ejecutivas en la sala de negociación gratuita de una sala de operaciones. La transparencia era otro valor fundamental: los datos financieros y operativos estaban disponibles de forma gratuita, mientras que los objetivos y el rendimiento individuales y del equipo se publicaban públicamente para estimular una sana rivalidad, presionar a los que tenían un rendimiento inferior y ayudar a los directivos a llegar a un entendimiento compartido de lo que todos hacían y de la forma en que todo iba unido.

El equipo también se centró en atraer y retener a los empleados que compartieran estos valores. Brahma tuvo un éxito limitado al contratar a reclutas con experiencia del sector, que a menudo eran demasiado políticos y cínicos para prosperar en la empresa. En cambio, el equipo centró su atención en atraer nuevos empleados y lanzó un programa de pasantías que contrataba a estudiantes directamente de la universidad para que fueran la principal fuente de talento directivo. Las oportunidades profesionales, los grandes incentivos y el entusiasmo de la empresa fueron tales que el programa de pasantías atrajo a 9 000 candidatos para 25 puestos, lo que lo situó entre los más populares de Brasil. En su primera década, la empresa contrató a más de 400 recién graduados de la universidad; el 60% pasó a puestos directivos y el otro 40% a puestos de responsabilidad. Los nuevos empleados, junto con los prometedores empleados ascendidos desde dentro, se convirtieron en los portadores de la nueva cultura en las empresas adquiridas.

A medida que los ejecutivos se propongan aumentar la capacidad de absorción ágil de su organización, deben tener en cuenta que lo que funciona en un sector puede resultar totalmente inapropiado en otros sectores. Ampliar un modelo centrado, por ejemplo, funciona bien en las compañías aéreas, el comercio minorista, los automóviles y la comida rápida, pero no en los bienes de consumo, los productos de lujo o la banca de inversión, todos los cuales requieren una mayor agilidad de cartera. Sin embargo, sea cual sea la situación, los gerentes tienen que hacer un inventario de las fuentes de agilidad y absorción de sus organizaciones. En concreto, pueden hacerse una serie de preguntas: ¿Qué tan ágiles somos? ¿Qué tan absortivos somos? ¿De dónde viene nuestra absorción actualmente? ¿Son estas las mejores fuentes? ¿Hay formas alternativas de aumentar nuestra absorción que mejoren nuestra agilidad?• • •

El ascenso y la caída de Muhammad Ali ilustran una dinámica universal: al principio de su carrera, Ali podía moverse y avanzar hacia la victoria, pero alcanzó la verdadera grandeza al desarrollar su capacidad para recibir un puñetazo. Como campeón, Ali combinó agilidad y absorción en medidas que lo convirtieron en «el mejor de todos los tiempos». Pero con el tiempo, la agilidad se fue filtrando de sus extremidades y, en sus últimas peleas, Ali no pudo hacer más que absorber el castigo que le imponían sus oponentes.

Muchas organizaciones siguen un arco similar. Su agilidad inicial les hace ganar las trampas del éxito: tamaño, dinero y una posición segura. Sin embargo, estas mismas fuentes de absorción corroen las raíces culturales de la agilidad, mientras que la burocracia, las luchas políticas internas, la autocomplacencia y la arrogancia brotan como hierba nociva en su lugar. Cuando el contexto cambia, y siempre lo hace, la hinchada organización se abre paso por el ring como un peso pesado borracho de puñetazos, absorbiendo golpes que ya no puede esquivar y perdiendo oportunidades que es demasiado lento para aprovechar. El efecto acumulativo de estos golpes puede desgastar a campeones, como U.S. Steel o General Motors, que antes parecían invencibles.

Pero la tendencia no es el destino. Al entender las fuentes de la agilidad y la absorción y su poder combinado como un golpe doble, y al equilibrarlas activamente a lo largo del tiempo, los líderes pueden aumentar la capacidad de su organización para recorrer distancias en un mundo incierto.