Cómo pensar estratégicamente en una transición profesional

Para la mayoría de nosotros, la reinvención -de nuestras carreras y de nosotros mismos- es una tarea extremadamente difícil. Como señala Herminia Ibarra, profesora de la London Business School, puede que sepa lo que ya no quiere hacer pero no esté seguro de lo que realmente quiere hacer a continuación. La gente “no sabe buscar cuando no sabe exactamente lo que busca”, afirma.

Mucho más importante que intentar averiguar cuál es el siguiente paso profesional es pensar de forma más amplia en sus posibles yos y, a continuación, explorar varios de esos posibles yos simultáneamente. Aquí es donde tener una red diversa ayuda mucho. Y aunque la mayoría de nosotros odiamos trabajar en red, Ibarra tiene consejos sobre cómo mejorar también en eso.

Para este episodio de nuestra serie de vídeos “El nuevo mundo del trabajo”, el redactor jefe de HBR, Adi Ignatius, se sentó con Ibarra, una prolífica autora experta en transiciones profesionales, para hablar sobre:

- Cómo hacer una transición suave y con éxito de una carrera a otra

- Cómo ser auténtico en el lugar de trabajo sin limitar su propio crecimiento y evolución

- Cómo salir de las redes insulares para conectar de verdad con quienes pueden ponerle en contacto con nuevas oportunidades.

Dos de los libros de Ibarra saldrán el mes que viene en ediciones actualizadas: Working Identity: Estrategias no convencionales para reinventar su carrera profesional y Actúe como un líder, piense como un líder.

ADI IGNATIUS:

Herminia, bienvenida.

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HERMINIA IBARRA:

Muchas gracias.

ADI IGNATIUS:

Quiero hablar mucho sobre las transiciones profesionales, pero primero quiero dar un poco de contexto, y sé que tu opinión es que ésta es una era de constante reinvención profesional. ¿Por qué cree que es así?

HERMINIA IBARRA:

Llevo más de 20 años estudiando la reinvención profesional. La primera edición de Working Identity fue hace 20 años, y las tendencias no dejan de acelerarse. En todo caso, nos estamos reinventando y reinventando más nuestras carreras.

Hay cuatro cosas que están contribuyendo a ello. Vivimos cada vez más tiempo, y a medida que vivimos más, no queremos tener un largo tobogán a partir de los 40 años, porque fácilmente podríamos estar trabajando otros 40 años. Queremos aprovecharlo al máximo. Esa es la primera.

La segunda es la tecnología. No tengo mucho que decir al respecto, pero lo está cambiando todo. Está generando disrupciones en el empleo. Está creando nuevos empleos. Nos está permitiendo trabajar desde cualquier lugar. Crea un contexto muy interesante para poder reinventarse.

La tercera son nuestras empresas, organizaciones, nuestros lugares de trabajo: también están en constante disrupción. Eso crea oportunidades, pero también retos. Recientemente hemos visto una enorme oleada de despidos en el mundo de la tecnología, por ejemplo. Ahora la gente del sector financiero está luchando con los altos tipos de interés y lo que eso significa para sus productos, y la lista continúa. Ya no permanecemos en los puestos de trabajo tanto tiempo como antes, ya sea por elección o por necesidad, ya que se nos pide que los dejemos.

Y la cuarta de las tendencias, y ésta viene de lejos, es que lo que esperamos de un trabajo ha cambiado mucho. Antes era proporcionar una vida estable. [Ahora] lo queremos todo de nuestros trabajos. Queremos pasión, queremos un propósito. Queremos autorrealización. Queremos flexibilidad. Queremos mucho de ellos, y cada vez somos más impacientes y queremos seguir adelante si no conseguimos esas cosas.

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ADI IGNATIUS:

Si la reinvención profesional, si la necesidad de reinventarse, es un aspecto tan habitual del mundo empresarial contemporáneo, ¿por qué seguimos teniendo tantos problemas para llevarla a cabo?

HERMINIA IBARRA:

Eso es lo único que he aprendido, que es realmente difícil. Es realmente difícil, lleva más tiempo del que la gente cree. Un par de cosas. Una es que la mayoría de la gente sabe lo que ya no quiere hacer, pero no sabe exactamente lo que quiere hacer en su lugar. Y como no tienen la respuesta, y voy a volver sobre esto, no saben qué hacer. No saben cómo buscar cuando no saben exactamente lo que buscan. Así que esa es una.

Otra es que lo que hacemos es lo que somos. Es un sentido tan importante que forma parte de nuestra identidad. E incluso perder un trabajo que no nos gustaba es una gran pérdida, porque era lo que hacíamos, era la gente con la que pasábamos el tiempo, era lo que estructuraba nuestro tiempo. Construimos sobre eso. Invertimos en eso. La sensación de pérdida psicológica es una gran barrera.

La última es que cada vez más, sobre todo a partir de la mitad de la carrera, cuando cambiamos de profesión nos movemos hacia algo diferente. No es algo lineal, más de lo mismo a un nivel superior. Es algo diferente. Y a esas transiciones yo las llamo infrainstitucionalizadas. Lo que quiero decir con eso es que los pasos no están claros, no sabes cuánto tiempo va a llevar. No lo haces con otras personas al unísono. No está claro quiénes son los modelos a seguir.

Si quieres ser socio de un bufete de abogados, sabes cuáles son los pasos. Puede que sea difícil, pero sabes cuáles son los pasos y los plazos. Si eres un abogado que quiere ser, digamos, un empresario en las artes, eso está poco institucionalizado. No hay particularmente un programa educativo al que acudir. Diferentes personas se mueven en eso de maneras muy diferentes. No está claro. Es más inexplorado. No está claro cómo hacerlo.

ADI IGNATIUS:

Así que quiero volver al primer punto del que habló, que es que no somos tan buenos para averiguar cuáles son nuestras posibilidades. Me identifico con eso. En la mayoría de los trabajos que he tenido, alguien se me ha acercado y me ha dicho, ¿te gustaría hacer X? E incluso cuando se trata de un cambio de carrera, es como, no se me ocurrió a mí, se le ocurrió a otra persona. Ha funcionado bien, me encanta mi trabajo. Pero hay una falta de agencia que creo que mucha gente siente en términos de conseguir controlar lo que quiero hacer con mi vida laboral, con mi carrera. ¿Hay algún consejo sobre cómo pensar con claridad en los posibles pasos siguientes?

HERMINIA IBARRA:

Tengo muchos. Una de las cosas es que tenemos que dejar de pensar que si no sabes la respuesta, si no conoces el objetivo o la carrera objetivo, debes esperar y reflexionar hasta que lo hayas averiguado en tu cabeza. En realidad, no es así como lo averiguamos.

Es estupendo cuando la gente se te acerca con propuestas. También puede ser peligroso porque a veces esas cosas se parecen demasiado a lo que ya estabas haciendo. Y si quiere hacer un cambio, puede que no sean lo más adecuado.

Mucho más importante que intentar averiguarlo es experimentar. Y en lugar de pensar: “¿Cuál es el trabajo ideal para mí?”, [pregúntese]: “¿Cuáles podrían ser 10, o cuáles podrían ser seis organizaciones, o cuáles podrían ser cinco caminos diferentes que podría tomar?”. Y empiece a explorarlos en paralelo, simultáneamente.

Se aprende sobre la marcha. A veces las cosas que pensabas que querías no resultan ser. O sueñas con que sean, por ejemplo. A veces es más difícil y lleva más tiempo. Tienes que hacer otra cosa en paralelo.

El primer consejo claro y la forma de hacerlo con éxito es elaborar una lista de posibilidades. Yo las llamo sus posibles yos. Y empezar a explorar uno, dos, idealmente más de uno, en paralelo.

ADI IGNATIUS

Tuve una conversación con un cazatalentos en un momento dado, y me preguntaban por mi trabajo. Les dije que cumplía todos mis requisitos. Me siento bien en él. Siento que hago algo importante. Y yo dije: “Todo el mundo siente eso, ¿verdad?”. Y la persona dijo que nadie siente eso.

Si estás en una situación así, eres muy afortunado. Me interesa saber hasta qué punto la gente se siente satisfecha en su trabajo. ¿Cuánta satisfacción podemos esperar de nuestro trabajo? Es trabajo y no es necesariamente nuestra vida, aunque forme parte de ella.

Según su experiencia y sus investigaciones, ¿cuántos de nosotros nos sentimos generalmente satisfechos en nuestro trabajo? ¿Es la norma o tenemos que aceptar algo menos?

HERMINIA IBARRA:

Las encuestas generales muestran mucha insatisfacción. Eso va y viene, hay periodos de eso y hay sectores. Es importante pensar que un trabajo no es monolítico. A mí me encanta mi trabajo, cumple todos mis requisitos, pero hay partes de mi trabajo que realmente no me gustan, que me parecen trabajo pesado. Hay partes que me encantan, y todos los trabajos son así. Es una cuestión de proporción. En general, ¿hace usted sobre todo las cosas que le llenan?

Hay mucha gente ahí fuera que no está satisfecha. Puede que lo estuvieran, pero con el tiempo, o bien ellos han cambiado o su organización ha cambiado, o la gente con la que trabajan ha cambiado, y ya no están contentos con esos elementos. No se sienten tan desafiados. No les gusta ni respetan a la gente con la que trabajan. No se alinean con la misión de la organización. Todas esas cosas crean una insatisfacción. Y mi sensación, al hablar con mis alumnos, al investigar, es que hay mucha gente insatisfecha hoy en día.

ADI IGNATIUS:

Quiero continuar con una pregunta que ha llegado de Hassam en Rotterdam. ¿Cómo imagina la evolución de la “experiencia del empleado” en un mundo cada vez más dominado por modelos de trabajo híbridos?

HERMINIA IBARRA:

No tengo una bola de cristal. No lo sé. Lo único que sé es que las organizaciones todavía están intentando averiguarlo. Todavía están jugando con diferentes formas y tratando de entender la experiencia del empleado. Pero esa es una pregunta que no puedo responder.

ADI IGNATIUS:

Muy bien, aquí hay otra pregunta, esta es de Ellie de Suiza. ¿Cómo debemos pensar en el equilibrio? Si cambias de carrera, pones en peligro parte de la antigüedad que has acumulado, y los beneficios y ventajas que has acumulado. ¿Cómo podemos evitar eso o cómo podemos pensar en esa compensación?

HERMINIA IBARRA:

Esa es otra gran pregunta, ¿voy a tener que empezar desde abajo? ¿O hay alguna forma de no hacerlo? Depende de lo que vayas a hacer después, ¿verdad?

Una persona a la que he entrevistado mucho en los dos últimos años era jefa de cumplimiento en su organización y se ha convertido en directora de documentales. Tuvo que empezar desde abajo, como aprendiz. Depende.

Otras personas pasan a algo que es más adyacente, quizá lo hacen de forma más empresarial. Y no tienen que hacerlo, pueden aprovechar realmente el conjunto de aptitudes y la experiencia que han tenido, aunque en un papel y un entorno muy diferentes. Depende mucho.

La gente intenta solucionarlo volviendo a la escuela, y eso puede ayudar mucho redondeándote. Pero lo que todo el mundo olvida es que no siempre es arriba y arriba. Así que ves: “Vale, estoy aquí. Si hago un cambio, voy a estar aquí. Mientras pueda seguir ascendiendo”, y puede que no sea así.

El mundo está cambiando, los puestos de trabajo están desapareciendo, y si no eres feliz y productivo en lo que haces, la curva también podría estar declinando, y tienes que tenerlo en cuenta.

ADI IGNATIUS:

El otro tema que parece estar en la mente de todos es la IA. Siempre nos preguntamos si la tecnología nos quitará el trabajo. Y a veces lo hace. Con la IA generativa, todos nos preguntamos por ella con una gran preocupación.

¿Está pensando en esto, en cómo esto cambia o acelera todo lo que está pensando?

HERMINIA IBARRA:

Estamos pensando en ello como institución en la London Business School. Intento utilizarlo tanto como puedo. Me interesa saber cómo está cambiando el trabajo de la gente.

Desde mi punto de vista, lo que me interesa es cómo va a transformar la forma en que la gente trabaja junta. ¿Quién hace qué? ¿Qué organizaciones surgen? No conocemos las respuestas a esas preguntas. Sabemos que tenemos que hacer grandes preguntas sobre la alineación con los valores. Sabemos, por toda la ola de transformación digital, que está la parte tecnológica, pero luego está la otra parte, que es cómo se utiliza. ¿Es la organización capaz de utilizarla? ¿Son las personas capaces de adaptarse y sacarle el máximo partido? Todas esas cosas están por ver. Pero, desde luego, merece la pena experimentar con ello, vigilarlo, estudiarlo, hacerse las buenas preguntas.

ADI IGNATIUS:

He aquí una pregunta relacionada con la tecnología. Esta es de Bhaskaran en Bangalore. Bhaskaran dice que después de trabajar durante 21 años en RRHH decidió trasladarse a una organización más pequeña, esperando que fuera ágil, ágil y todo eso. Resultó ser altamente tóxica. Bhaskaran anhela un nuevo papel y una nueva organización, pero tiene ese miedo constante a la incertidumbre. ¿Cómo se hace frente a este inevitable miedo a la incertidumbre cuando se está pensando en dar un paso?

HERMINIA IBARRA:

Completamente comprensible. Por desgracia, a menudo el proceso de hacer un cambio de carrera puede ser un paso adelante, dos pasos atrás. Ahora has aprendido algo, y creo que parte de lo que has aprendido es que necesitas realmente investigar mucho más cuidadosamente el contexto al que vas, y hacerte una idea de ellos tanto como puedas. Ahora has aprendido a indagar mucho más sobre la cultura, a hablar con la gente, a investigar sobre la organización. Todo eso es realmente importante.

Es una de las razones por las que, en los estudios que he realizado, a menudo la incertidumbre de “no sé lo que quiero, no sé cuánto tiempo me va a llevar esto” empieza a hacer mella en la gente. Y de repente surge una opción, una oferta, con esta empresa más pequeña y ágil, y es la salvadora. Así que la aceptan, porque de lo contrario siguen en la tesitura de “¿Qué voy a hacer?”, sin investigarlo todo lo que podrían. Sin preguntarse realmente: “¿Qué me importa?”. Es muy importante dedicar tiempo a eso.

En cualquier caso, estás fuera. Y así, por necesidad, vas a lidiar con la incertidumbre, pero tal vez investigando un poco más cuidadosamente.

ADI IGNATIUS:

Estamos hablando de dos cosas. Una es cómo pensar en un momento de transición profesional, cómo ser proactivo e inteligente al respecto. Pero luego, ya has dado el paso. ¿Cómo se hace la transición con éxito a este nuevo papel?

Me encantaría oírle hablar un poco más sobre eso. Hemos dado el paso de la empresa A a la empresa B. ¿Cuánto tiempo debemos darnos? ¿Hasta qué punto debemos ser duros con nosotros mismos? ¿Deberíamos leer Los primeros 90 días? ¿Cómo podemos hacer la transición con éxito?

HERMINIA IBARRA

Los primeros 90 días sigue siendo la Biblia sobre ese tema. Lo que dice para empezar, que también va con la pregunta anterior, es que los primeros 90 días en realidad empiezan mucho antes, con hacer los deberes y hablar con la gente y averiguar cuáles son las partes interesadas. Hay una idea encantadora sobre, creo que son las cinco conversaciones que tienes que ser capaz de tener con tu jefe o con quienquiera que sean tus principales stakeholder sobre cuáles son las expectativas sobre cómo vas a ser medido, sobre los temas clave, para que vayas reconociendo la interdependencia entre tu éxito y el de otras personas de la organización.

ADI IGNATIUS:

Cambiemos de marcha para hablar de la autenticidad, otro tema sobre el que usted ha investigado y escrito mucho. La mayoría de las conversaciones que mantengo sobre liderazgo evolucionan en algún momento hacia una conversación sobre la necesidad de una autenticidad total en el trabajo. Mi sensación es que usted tiene una visión más complicada de todo esto. ¿Cómo deberían pensar los líderes sobre la cuestión de la autenticidad?

HERMINIA IBARRA:

Esto de la autenticidad total me vuelve loca. ¿Qué es la autenticidad total? ¿Es decir lo que se te pase por la cabeza? ¿Es vestirse como uno se vestiría en casa un domingo para ir a dar un paseo por el parque? ¿Qué significa eso? Creo que hay mucha palabrería en todo esto. ¿Cuál es la definición de autenticidad? ¿Es un rasgo? ¿Es un resultado, un proceso de aprendizaje sobre uno mismo y de intentar ser lo más uno mismo posible?

No creo que sea un rasgo. Creo que es un proceso de aprendizaje. Queremos ser auténticos. A nadie le gusta un falso. Nadie sigue a un falso. Es malo para la salud mental. Estoy a favor de ello.

La pregunta que me hago es cómo puede definir la autenticidad de una forma que no le condene a ser como siempre ha sido. Crecemos, evolucionamos. Somos múltiples. Tenemos diferentes facetas, diferentes aspectos de lo que somos que se manifiestan. Y tenemos que ser capaces de expresar esa complejidad y también preguntarnos: “¿Qué significa ser auténtico cuando estoy aprendiendo?”.

Es estupendo cuando se trata de un comportamiento habitual. Sabes cómo hacerlo. Pero cuando estás aprendiendo, aún no lo has descubierto. La gente tiende a confundir el comportamiento habitual con la autenticidad. En cuanto salen de la zona de confort, “Oh, ése no soy yo realmente. No soy tan auténtico”. El comentario suele ser: “Ese no soy yo”. Bueno, ahora no eres tú y no lo has probado. Y a veces probar estas cosas que te ayudan a aprender, se sienten inauténticas. Y si ése es el precio del aprendizaje, creo que merece la pena pagarlo.

ADI IGNATIUS:
Cuando algunas personas hablan de ser auténticas en el trabajo, creo que quieren ser abiertas sobre quiénes son, su vida personal, quizá su orientación sexual. Si tienen un sentido del humor chiflado, quieren poder aportar eso. Por un lado, absolutamente, necesitan aprender nuevas habilidades y habilidades blandas y duras. Pero la gente siente que obtendría una profunda sensación de felicidad si pudiera ser “auténtica” en el trabajo de las formas de las que hablaba.

HERMINIA IBARRA:

Para mí, se trata mucho más de un sentido de pertenencia y de ser capaz de averiguar: “¿Pertenezco aquí o tengo que ocultar lo que es importante de mí para ser eficaz aquí?”.

Volviendo a lo de llevar todo su ser al trabajo: las relaciones en el lugar de trabajo son relaciones. Y en las relaciones, la gente llega a conocerse. Y en cuanto conoces a alguien, no le cuentas todo sobre ti, tu vida personal, tu vida profesional, tus puntos fuertes, tus dudas, tus angustias, todo eso. No haces eso. Llegas a conocer a la gente.

Es muy importante que tratemos la autenticidad de esa manera. Estamos construyendo relaciones. Y a medida que construimos relaciones, queremos ser capaces de revelarnos. La auto-revelación es lo que construye las relaciones. Eso es muy importante, pero no se trata de que en cada momento pueda divulgar todo sobre mí de una manera que no respete la construcción de relaciones en el trabajo.

ADI IGNATIUS:

Creo que parte de ello es generacional. Mi generación tendía a no transmitirlo todo. Creo que algunas de las generaciones posteriores se sienten más cómodas con eso, esperan eso y se sienten cómodas con eso. Y parte de la dinámica intergeneracional en el lugar de trabajo consiste en que todos nos sintamos cómodos con eso.

HERMINIA IBARRA:

La otra cosa sobre la complejidad es que en el lugar de trabajo también estamos evaluando el potencial de cada uno. ¿Quién va a hacerlo bien, quién va a avanzar? Hablamos mucho de autenticidad en el contexto de ser capaces de ser vulnerables y de expresar vulnerabilidad. Pero la vulnerabilidad no se codifica igual cuando la expresa un hombre que una mujer, o la asertividad no se codifica igual cuando la expresa una persona negra que una blanca. Todas estas complejidades entran en juego, y realmente tenemos que tenerlas en cuenta porque cada uno de nosotros queremos dar lo mejor de nosotros mismos y ser capaces de alcanzar nuestros objetivos dentro de las organizaciones en las que trabajamos.

ADI IGNATIUS:

¿Cuál es el perfil ideal de un líder en 2023? ¿Cuáles son las habilidades o la experiencia que considera más importantes?

HERMINIA IBARRA:

Ustedes, los de HBR, han estado publicando titulares sobre esto, y hay un tamborileo muy común, y que lleva sonando desde hace tiempo, que es el de la importancia de las habilidades blandas y de las habilidades de las personas. Llevamos mucho tiempo hablando de ello. La pandemia aceleró eso, y realmente toda la complejidad de liderar hoy en día, porque en última instancia lo que hemos visto de una manera realmente profunda es que los problemas a los que se enfrentan las organizaciones, son grandes problemas. Son problemas adaptativos. Eso significa que no hay una solución sencilla para ellos, y que necesitas aprovechar la energía y el cerebro y el corazón de todos para resolverlos.

Realmente hay que ser capaz de conseguir que la gente se suba a bordo, que te digan lo que piensan, que trabajen fuera de sus zonas de confort, y todo eso requiere un conjunto de habilidades con la gente que la mayoría de los directivos de hoy en día que tienen éxito y que llegan a la cima no han desarrollado necesariamente porque han sido recompensados por entregar resultados de cualquier manera.

Entregar resultados sigue siendo importante. Lo que acaba ocurriendo es que, a medida que las personas adquieren más antigüedad y empiezan a parecer prometedoras, reciben un montón de empujoncitos, es decir, ahora es realmente el momento de pensar en cómo cultivar esta otra faceta, que tiene más que ver con cómo conectas con la gente, cómo sacas lo mejor de ellos, cómo creas un contexto en el que haya seguridad psicológica. Todo eso se ha vuelto mucho más importante, no porque sea bonito tenerlo, sino porque los requisitos para el aprendizaje en nuestras organizaciones se han vuelto mucho mayores.

ADI IGNATIUS:

A partir de su investigación, ¿tiene la sensación de que muchos líderes tienen esas habilidades o de que muy pocos las tienen?

HERMINIA IBARRA:

Tengo un par de bases de conocimiento diferentes sobre esto. Una son los ejecutivos a los que enseño. Todos dirán: “Soy genial para conseguir responsabilidad e impulsar resultados, y soy un poco microgestora y mis habilidades de coaching no son tan buenas”. Ese es mi perfil más común. Como probablemente sepa, trabajamos en esto con un par de colegas de Spencer Stuart, lo que dio lugar a un artículo el año pasado, “La odisea del liderazgo” en HBR, en el que pudimos utilizar los datos de contratación de Spencer Stuart para la C-Suite.

La forma en que lo enmarcamos es que la mayoría de los ejecutivos en procesos de sucesión, los candidatos, tenían muchas oportunidades de desarrollo en lo que se refiere a estas habilidades de las personas. Terminamos echando un vistazo a cómo es que llegan a reconocer que realmente se interpondrá en el camino de lo que quieren lograr si no desarrollan estas habilidades y cómo lo hacen.

ADI IGNATIUS:

Un tema del que quiero asegurarme de que hablamos es el trabajo en red. El trabajo en red parece bastante sencillo, pero a muchos de nosotros nos cuesta incluso empezar a crear redes eficaces y significativas. ¿Tiene alguna idea sobre cómo hacerlo mejor?

HERMINIA IBARRA:

Un aviso rápido: ayer apareció un nuevo artículo en HBR sobre los retos de la creación de redes como ejecutivo. ¿Qué es lo que hace especialmente difícil el trabajo en red para los altos cargos que tienen sus propios retos?

De todos modos, este tema me fascina infinitamente, Adi, porque empecé a trabajar en ello en los años 80, cuando hacía mi investigación doctoral, y lo he seguido desde entonces.

El titular es que a la mayoría se nos da mal. A la mayoría se nos da mal. Algunas personas son muy buenas, pero la mayoría somos malos, y se puede recurrir a la psicología social para explicar una gran parte del porqué. La gran parte del porqué es que, tal y como estamos hechos, nos sentimos atraídos a entablar relaciones de forma espontánea con personas que son como nosotros y con las que nos cruzamos de forma habitual porque su oficina está al lado.

La forma en que lo resumo es que los mecanismos son la similitud y la proximidad. Eso es lo que construye nuestras redes. Somos narcisistas y perezosos. Nos gusta la gente como nosotros. Es más fácil hablar con ellos y, como no tenemos mucho tiempo, vamos a conocer a las personas que son fáciles de conocer porque están al lado.

Eso significa que nuestras redes son insulares. No son buenas. No nos ayudan a conseguir nuevos empleos. No nos ayudan a ascender a puestos más importantes.

Tenemos que trabajar en ello, pero trabajar en ello también es realmente aversivo, y usted ha publicado una gran investigación sobre cómo funciona. Nos hace sentir un poco sucios, un poco falsos, un poco utilitarios, utilizando a la gente cuando abordamos la construcción de relaciones de una manera más estratégica. Se interpone en nuestro sentido de la meritocracia. Se interpone en nuestro sentido de la autosuficiencia, pero sabemos por mi investigación y por la de muchas otras personas que es vital para conseguir trabajo, cambiar de carrera y ser eficaz e innovador como líder en las funciones que ya tiene.

ADI IGNATIUS:

¿Algún consejo sobre cómo construir una red que no sea la persona del cubículo de al lado?

HERMINIA IBARRA:

Los consejos son todos muy sencillos. Haga un esfuerzo, únase a un proyecto, haga un curso, utilice una actividad extraescolar, haga referencias, conecte con la gente, hable en eventos.

No lo haga todo al mismo tiempo, pero elija unas cuantas cosas. La cuestión es que no sacamos tiempo para ello porque, al igual que en su ejemplo, está esperando a que las cosas vengan a usted. Son cosas en las que hay que tomar la iniciativa, pero es muy fácil.

Una muy buena es simplemente elegir a algunas personas a las que haya perdido la pista, conectar con ellas, escribirles, decirles: “Oye, estoy pensando en esto. Sería estupendo ponernos al día y tener una conversación sobre ello. ¿Qué te parece?”. Muy fácil de hacer. Es sólo que no lo hacemos.

ADI IGNATIUS:

Quiero volver a una cosa de la que hablabas, que era el aprendizaje constante, la adaptación constante. Creo que muchos de nosotros estamos entrenados para conseguir ese próximo trabajo, y luego lo tenemos y traemos nuestro viejo yo.

Me pareció interesante que dijera que necesitamos evolucionar continuamente y que la autenticidad es un concepto elástico en ese sentido.

Vale, estamos en un papel de líder, de mando intermedio, de lo que sea. ¿Cómo nos adaptamos? ¿Cómo evolucionamos? ¿Cómo hacemos para no quedarnos estancados en esa rutina que traemos desde el primer día? ¿Cómo seguimos evolucionando?

HERMINIA IBARRA:

Todo esto tiene un ciclo vital. Una cosa que yo diría es que acabas de empezar un nuevo papel. Yo no me preocuparía por reinventarte. Te han contratado por lo que eres. Explota eso y asegúrate de conectar con los stakeholder y todo lo demás, pero no estás buscando reinventarte aquí. Lo que realmente buscas es aprovechar todo lo que aportas a ese papel.

Lo que la gente olvida es que las expectativas sobre usted cambian rápidamente, y los entornos también cambian rápidamente. El punto de peligro es realmente más bien un año o dos o tres, dependiendo de lo rápida que sea tu situación, cuando crees que lo tienes cubierto, pero la gente ha aumentado sus expectativas sobre ti o el entorno ha cambiado mucho.

Lo que se vuelve realmente importante aquí, lo principal que le digo a la gente es, piensa en cómo estás definiendo tu trabajo, dónde estás gastando tu tiempo, a qué estás asignando tiempo, y puedes pensarlo más como una cartera en la que algunas astillas de tu tiempo las vas a dedicar a aprender cosas nuevas, a explorar cosas nuevas, involucrándote en proyectos que te den una visión más estratégica de la organización, algo adyacente a lo que haces normalmente, pero algo que realmente te permita seguir ampliando la frontera en lugar de instalarte en una zona de confort que te va a hacer mucho más vulnerable al fenómeno de lo que te dio aquí no te dará allá.

Trabajando en su red, la gente se acomoda. Hay un conjunto de sospechosos habituales a los que sigues recurriendo, no hay sangre fresca, y te vuelves muy insular en tus puntos de vista.

ADI IGNATIUS:

Herminia, se nos acaba el tiempo, pero quiero agradecerte de verdad que estés en el programa. Es estupendo volver a verte y estupendo conectar.

HERMINIA IBARRA:

Muchas gracias, Adi.