Cómo decirle a alguien que lo van a despedir

Despedir a un empleado es una de las tareas más desagradables de la dirección. Es probable que provoque muchos sentimientos encontrados: simpatía, tristeza y ansiedad. Incluso si despedir al empleado (o a los empleados) es lo mejor para la empresa, puede que se sienta culpable. ¿Cuál es la mejor forma de dar la noticia? ¿Cómo logra el equilibrio entre ser directo y compasivo? ¿Cuánto debe dejar que se demuestren sus emociones?

**Qué dicen los expertos
**Presidir los despidos es una «parte desagradable de la dirección que mucha gente teme», afirma Laurence J. Stybel, asesor de gestión profesional y consejo de administración y ejecutivo residente en la Escuela de Negocios Sawyer de la Universidad de Suffolk. También es una tarea ingrata. «A nadie le ascendieron nunca porque despide bien. Pero su carrera puede desviarse si no trata a las personas de una manera digna». Todos sus empleados y clientes van a observar cómo gestiona el proceso. «La forma en que despide a la gente tiene que reflejar las palabras que figuran en su declaración de misión». Despedir a un empleado o grupo de empleados es especialmente difícil si no está de acuerdo con la decisión, afirma Andy Molinsky, profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios Internacionales de la Universidad de Brandeis. «Se sentirá conflictivo, desanimado y frustrado». Aun así, como gerente puede que tenga que hacer lo que sea mejor para la empresa. He aquí cómo gestionar el proceso de una manera clara y respetuosa, tanto si despide a una sola persona como si despide a todo un equipo.

Busque formación
Todas las organizaciones necesitan un «proceso eficaz, eficiente y estandarizado» para gestionar los despidos «y todos, los directivos y posibles directivos, deberían recibir formación sobre cómo hacerlo», según Stybel. «El entrenamiento hace que sea una tarea menos aterradora», añade. El problema es que, según Molinsky, la mayoría de las organizaciones no «necesariamente ven la necesidad de ofrecer una formación exhaustiva, ya que cuesta tiempo y dinero, y los despidos son relativamente poco frecuentes». Esto, dice, es un descuido. Las empresas que hacen mal los despidos «sufren enormes consecuencias», incluidas demandas por despido improcedente y mermas en su reputación. «Es obvio invertir recursos en hacerlo bien», afirma. Si su empresa no ofrece formación, Molinsky le sugiere que busque el consejo y la orientación de mentores que tengan experiencia de primera mano con el despido de empleados.

**Práctica
**No se dedique a esta tarea sin hacer nada y, desde luego, no entre solo, dice Stybel. Es más cómodo y práctico desde el punto de vista legal dar esta noticia con al menos otra persona en la sala. «Lo ideal es que trabaje en estrecha colaboración con un consultor de una empresa de recolocación para que le ayude a gestionar el proceso», afirma. Si no, contrate a alguien de Recursos Humanos. Mientras practica lo que piensa decir, haga un juego de rol sobre cómo puede reaccionar el empleado. «Durante la prueba, prepárese para el peor de los casos», afirma. «El la persona podría llorar. La persona podría invocar a su familia con algo como: «Mi hija va a ir a la universidad en otoño, ¿cómo voy a poder pagarlo ahora?» Tiene que tener en cuenta cómo gestionará sus emociones» en estas situaciones. Debería tener un guion, pero trate de no confiar demasiado en él, advierte Molinsky. «El peligro de un guion es que se vuelve demasiado mecánico y se separa tanto que no se muestra sensibilidad interpersonal», dice. «Al mismo tiempo, no querrá que los esfuerzos por mostrar simpatía lo conmuevan tanto como para no transmitir el mensaje». Practicar de antemano ayuda a garantizar que «logra el equilibrio adecuado».

**Considere la logística
**El entorno físico en el que dé las noticias debe ser una habitación u oficina privada y tranquila, afirma Molinsky. Tenga lista una caja de pañuelos. El objetivo es «maximizar su comodidad al transmitir el mensaje» y, al mismo tiempo, conceder «dignidad a la persona que va a ser despedida». Su seguridad es otra consideración. «A menudo la reacción de la persona es de conmoción o tristeza, pero la persona puede enfadarse». En vista de esto, Stybel le recomienda que «se asegure de que la persona tiene acceso directo a la puerta en caso de que se ponga emocional» y necesite irse. «Haga que sea fácil para la persona salir corriendo», dice. Si bien «no hay un momento adecuado del día» para decirle a alguien que ya no tiene trabajo, francamente, todos son terribles, «trate de hacerlo el viernes porque le da a la persona el fin de semana para hacerlo», dice. «Si lo hace el lunes, todo el mundo hablará de ello durante el resto de la semana». Y si va a cerrar una división entera, sería mejor anunciar el despido a todos a la vez, según Molinsky, «ya que todos corren la misma suerte».

**Sea directo
**El guion para despedir a un empleado es relativamente sencillo, afirma Molinsky. «Vaya al grano rápido: sea directo, honesto y no hable trivialmente». Stybel recomienda empezar la conversación diciendo: «Tengo una mala noticia que dar hoy», ya que eso prepara emocionalmente a la persona. Equivale a decir: «Estoy a punto de darle un puñetazo en el estómago» en lugar de simplemente darle un puñetazo en el estómago», dice. Luego diga algo como: «El propósito de esta reunión es decirle que su carrera en esta empresa ha llegado a su fin». A continuación, entregue a la persona una carpeta con las condiciones de despido. Si su empresa presta servicios de recolocación, diga: «Como parte del respeto que le tenemos, hemos contratado a una empresa para que le ayude a ponerse de pie con éxito». Luego entregue la reunión al consultor o al representante de recursos humanos, quien le explicará los siguientes pasos. «No tiene por qué ser largo y prolongado», dice Stybel. «Diga lo que tenga que decir y, a continuación, salga de la habitación. La empresa de recolocación debería hacerse cargo».

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**No se desvíe
**A medida que la persona que pierde su trabajo absorbe lo que sucede, puede reaccionar emocionalmente. Puede que se ponga llorosa, puede que arremeta, puede que tenga preguntas. Pero usted, el gerente, no debe responder. «No querrá que la conversación se convierta en un debate, discusión o discusión», dice Molinsky. No mencione el bajo desempeño de la empleada ni el hecho de que la habían advertido. En cambio, Stybel sugiere decir: «Si quiere hablar sobre la justicia de esta decisión, con gusto concertaré una cita con usted la semana que viene; no es el momento», y añade que nunca «ha tenido una situación en la que un empleado despedido haya pedido una cita de seguimiento».

**Sea compasivo
**Cuando se le ha encomendado la tarea de despedir a un empleado con el que tiene una buena relación laboral, «es probable que sienta una simpatía genuina y profunda» por esa persona, afirma Molinsky. En casos como estos, «ofrézcale apoyo», por ejemplo, asegurándole que le dará una buena referencia u ofreciéndole presentarle a sus contactos. Desde luego, esto no es algo que haría por todo el mundo, pero si su relación lo justifica y «le parece natural», es lo más amable de hacer. Lo más importante es que nunca hable de lo difícil que ha sido esta decisión para usted. «Eso es irrelevante», dice Stybel. «Al empleado no le importan sus sentimientos ahora mismo».

**Descomprimir e informar
**Dejar ir a un empleado es una tarea exigente que «pasa factura» incluso a los gerentes más experimentados, afirma Stybel. No descuide su propio bienestar. «Una vez que dé la noticia, busque la manera de restablecerse física y psicológicamente», dice. Dé un paseo. Tome una siesta. Levante pesas. «Haga lo que haga, no programe otra reunión justo después, tómese tiempo para calmarse». También es «importante informar» con el director de recursos humanos que lo ayudó a hacer el despido, afirma Molinsky. Juntos pueden «reflexionar sobre cómo le fue y qué podría haber hecho de otra manera», afirma. Por lo general, hay margen de mejora. «Es un momento emotivo, pero al mismo tiempo, es una tarea y una habilidad. Puede mejorar en esto».

Principios que debe recordar

Hacer:

• Cree un entorno físico privado y silencioso en el que dar las noticias

• Solicite la ayuda de una empresa de recolocación o de recursos humanos para gestionar el proceso

• Restaure física y psicológicamente tras la conversación

No:

• Hágalo en frío: haga un juego de rol de la conversación y anticipe cómo reaccionará la persona

• Hable de lo difícil que es esta decisión para usted: al empleado no le importan sus sentimientos ahora mismo

• Sea insensible: si tiene una relación sólida, apoye ofreciéndose a presentar a sus contactos y proporcionándole una buena referencia

**Caso práctico #1: Demuestre amabilidad y ayude a que la transición sea lo más fluida posible
**Cuando el Departamento de Defensa notificó a Aero Jet Medical que, por problemas de financiación, no renovaría su contrato, Danielle Wilson, presidenta y directora ejecutiva de la empresa de transporte de ambulancias aéreas, «cayó en picado».

«Solo llevábamos menos de dos años como empresa y no habíamos diversificado nuestra cartera; dependíamos al 100% de ese contrato», afirma.

La pérdida del contrato hizo que Danielle tuviera que despedir a 26 trabajadores. Se sentía absolutamente mal. «Estuve muy cerca de todos y cada uno de mis empleados», afirma. «Eran personas que habían dejado trabajos seguros como enfermeros de cuidados intensivos y paramédicos porque creían en la causa y porque creían en mí».

Antes de dar la noticia, creó paquetes de información que incluían la indemnización individual de cada empleado, el tiempo libre remunerado acumulado e información sobre cómo solicitar el seguro de desempleo y la cobertura de COBRA. También incluyó una carta de referencia personalizada para cada persona. «Quería proporcionarles información útil que les ayudara en el proceso», afirma Danielle. «Estaba intentando que la transición fuera lo más fluida posible».

Decidió decírselo a todos al mismo tiempo. Reunió al equipo en la sala de conferencias de la empresa y habló de manera «directa y práctica». «Intenté pensar en lo que me gustaría escuchar si me dieran la noticia», dice Danielle.

Leyó extractos de la carta del gobierno, en los que se explicaba la cuestión de la financiación y también se elogiaba la profesionalidad y el servicio de Aero Jet Medical. «Les di las gracias», dice. «Fue emotivo. Pero es importante mostrar la emoción, cuando es honesta. Creo que los empleados son los embajadores de la empresa, incluso los que se van».

Danielle sigue siendo la directora ejecutiva de Aero Jet Medical. En la actualidad, la empresa cuenta con 150 empleados y una cartera diversificada.

**Caso práctico #2: Actúe con decisión y dé las noticias de manera directa
**En 2009, Ted Karkus se convirtió en director ejecutivo de ProPhase Labs, los creadores de Cold-eeze. Era una época difícil: las ventas caían, la moral estaba baja y los minoristas amenazaban con reducir el espacio en las estanterías.

Ted se dio cuenta de que los gastos generales eran demasiado altos y que tuvo que despedir a un gran número de trabajadores. Analizó los puntos fuertes y débiles de cada uno de sus 26 empleados y si cada uno era adecuado para su puesto. El ejercicio le ayudó a darse cuenta de que tenía que dejar ir a un número significativo de ellos, incluido el CFO, lo llamaremos Michael.

Ted sabía que tenía que actuar con decisión. «Cuando toma la decisión de [dejar ir a la gente], no puede posponer las cosas», afirma. Convocó una reunión con Michael y su director de operaciones. «El debate fue breve y educado. Fui directo al dar la noticia y luego le entregué la indemnización por despido». Michael, por su parte, «quedó totalmente sorprendido».

A Ted le gustaba Michael personalmente, así que se ofreció a ayudarlo a encontrar un nuevo trabajo y mantuvo la conversación por buen camino recordándose lo que era «lo mejor para la empresa». «En primer lugar, tengo que proteger los intereses de los accionistas. Tengo una responsabilidad con ellos y con la junta directiva. Eso me pone en marcha», dice.

En un año, solo quedaban cinco empleados del grupo original; Ted simplificó su equipo contratando solo a 10 personas para reemplazar a las que despidió. Como resultado, redujo los gastos generales en casi 2 millones de dólares.

Hoy en día, ProPhase Labs tiene una rotación muy baja y Ted es filosófico con respecto a los despidos. «La verdad es que me importan todos los empleados, incluso los que tengo que despedir», afirma. «Quiero ayudarlos a encontrar el trabajo adecuado para ellos. Nadie debería trabajar en un puesto en el que sus puntos fuertes no coincidan con los requisitos del puesto».