Cómo saber si su empresa tiene una cultura creativa

«Los negocios solo tienen dos funciones: el marketing y la innovación», dijo una vez Peter Drucker. La innovación genera nuevos productos y modelos de negocio, y el marketing permite que el mundo conozca esas innovaciones. Ambas disciplinas se ven a menudo como el fruto de la creatividad. Pero cuando se trata de crear la cultura creativa necesaria para ejecutar correctamente el marketing y la innovación, muchos líderes se quedan perplejos ante la forma de crear una cultura creativa.

De hecho, incluso definir el aspecto de una cultura creativa puede ser un desafío. Tanto «creatividad» como «cultura» son palabras con innumerables connotaciones, lo que hace que sean difíciles de entender del todo y aún más difíciles de implementar. Ante este dilema, muchas personas abordan la comprensión de la cultura de la misma manera que el juez Potter Stewart abordó la comprensión de la pornografía; dirán que la saben cuando la vean.

Pero ese enfoque es peligroso. Es fácil mirar a las empresas conocidas por su cultura creativa e intentar emular lo que hacen, pero sin entender la dinámica de la cultura, puede que solo imitemos sus elementos superficiales y no logremos un cambio cultural duradero. Por ejemplo, es fácil echar un vistazo a las empresas de tecnología y darse cuenta de las mesas de futbolín o los carritos de cerveza y mucha comida gratis. Pero esos objetos son solo una parte del panorama.

En la década de 1980, el psicólogo Edgar Schein de la Escuela de Administración de Sloan desarrolló un modelo para entender y analizar la cultura organizacional. Schein dividió la cultura de una organización en tres niveles distintos: artefactos, valores y suposiciones.

Artefacto son los elementos evidentes y obvios de una organización. Por lo general, son las cosas que incluso un forastero puede ver, como la distribución de los muebles y la oficina, las normas de vestimenta, las bromas internas y los mantras. Sí, el futbolín y la comida gratis también son artefactos. Los artefactos pueden ser fáciles de observar, pero a veces difíciles de entender, especialmente si el análisis de una cultura nunca profundiza. La famosa oficina de IDEO en Palo Alto tiene el ala de un avión que sobresale de una pared, un artefacto sorprendente y desconcertante si no se entiende la cultura de IDEO de experimentación lúdica y libertad de expresión.

Valores defendidos son el conjunto de valores y normas declarado por la empresa. Los valores afectan a la forma en que los miembros interactúan y representan a la organización. La mayoría de las veces, los valores se refuerzan en las declaraciones públicas, como la acertadamente llamada lista de valores fundamentales, pero también en las frases y normas comunes que las personas repiten a menudo. Herb Kelleher era famoso por responder a una variedad de propuestas de sus colegas de Southwest con la frase «aerolínea de bajo coste», reafirmando el valor defendido de la asequibilidad.

Suposiciones básicas compartidas son la base de la cultura organizacional. Son las creencias y los comportamientos tan arraigados que a veces pueden pasar desapercibidos. Pero las suposiciones básicas son la esencia de la cultura, y la plomada que defendía los valores y los artefactos choca contra sí misma. Los empleados del centro de llamadas de Zappos comparten la firme creencia de que ofrecer un servicio excelente se traducirá en clientes leales, tanto es así que los empleados envían a los posibles clientes a otros minoristas si Zappos no tiene el artículo en stock. Las suposiciones básicas se manifiestan de diversas maneras. A veces se reflejan en los valores defendidos y en los artefactos, a veces no. Pero cuando las suposiciones organizativas básicas no se alinean con los valores defendidos, surgen problemas. Enron publicó un manual de 64 páginas en el que se describía la misión de la empresa y se defendían sus valores fundamentales, pero a juzgar por sus prácticas contables tan «creativas», es cuestionable que los altos ejecutivos lo hayan leído alguna vez.

Es fácil examinar artefactos extravagantes y confundirlos con suposiciones básicas. Un programa de comida gratis no tiene nada de mágico, pero un programa de comida gratis en una cultura con suposiciones básicas sobre el valor de la colaboración y el intercambio puede mejorar la producción creativa de toda la organización al ofrecer comidas para compartir ideas. Del mismo modo, una cosa es que los líderes de una empresa defiendan el valor de «pensar fuera de lo común», pero si sus directivos tienen problemas para reconocer ideas geniales y poco convencionales debido a sus suposiciones básicas sobre la necesidad de viabilidad, por ejemplo, no darán a los líderes lo que piden.

Las suposiciones básicas son las más difíciles de entender, pero son las suposiciones básicas de la cultura de una organización las que producen un efecto real en la creatividad de sus miembros. Las organizaciones creativas tienen suposiciones básicas sobre que la creatividad es un proceso, más que un momento eureka, o que no todos los conflictos tienen que resolverse porque a veces puede generar una forma de pensar más innovadora. Comparten la creencia de que la creatividad prospera con restricciones o de que el mejor trabajo está hecho utilizar equipos en constante evolución. Compartir ideas abiertamente, permitir una asunción limitada de riesgos y celebrar los fracasos como oportunidades de aprendizaje son creencias básicas de las organizaciones creativas.

Puede que reconozca una cultura creativa cuando la vea, pero no la entenderá del todo hasta que profundice bajo la superficie.