Cómo decirle a un compañero de trabajo que lo está molestando

Cuando trabajamos en estrecha colaboración con otras personas, es fácil que surjan tensiones debido a las diferencias en los estilos y prioridades personales. Cuando lo hagan, tenemos una opción: ¿debemos plantear la cuestión o quedarnos callados? Muchos de nosotros nos mordemos la lengua por la preocupación de que alzar la voz perjudique una relación importante.

Pero las investigaciones sugieren que dejar que algo hierva a fuego lento puede empeorar las cosas, por varias razones. Cuando estamos estresados, nuestro cerebro tiende a generar una respuesta defensiva de «luchar, huir o paralizarse», durante la cual hay reducción de la actividad en las áreas del cerebro  responsable del razonamiento, el autocontrol y la visión de futuro. Y intentando suprimir nuestra irritación se ha encontrado para crear la respuesta defensiva de nuestro cerebro más pronunciado en lugar de menos. Así que es poco probable que cantar «Estoy bien» repetidamente nos haga volver a estar en equilibrio.

Nuestras emociones supuestamente ocultas también son extrañamente contagiosas. Los psicólogos han encontrado que una persona de humor negativo transmita su enfado a otras personas cercanas en cinco minutos, incluso cuando no se hablan o trabajan juntas. Así que su colega captará inconscientemente sus señales de desaprobación, quiera que le lean la mente o no.

La buena noticia es que hay es una forma segura de plantear temas difíciles a un colega, incluso en situaciones jerárquicas incómodas, una que ayude a evitar que ambos se pongan a la defensiva y que le ayude a marcar un tono positivo para la conversación. Así es como funciona:

Paso 0: Fijar una intención de colaboración. Antes de la conversación, pregúntese: «¿Qué resultado quiero realmente para mi relación con esta persona?»

Al principio de mi carrera, tuve un jefe que no dejaba de reescribir mi obra. A veces torcía tanto la sintaxis que las frases se hacían difíciles de entender, y su microgestión me hacía sentir como un adolescente malhumorado. Sentí que tenía que decir algo. Sin hacer una pausa para pensar en mi intención para la conversación, mi objetivo tácito habría sido: «¡asegurarme de que se da cuenta de que me está volviendo loco!» Eso habría mantenido mi cerebro firmemente en modo «lucha». Pero cinco segundos de reflexión me llevaron a fijarme una meta más universitaria: «averiguar por qué hace lo que hace y averiguar cómo trabajar juntos de manera más eficaz». Si las emociones son contagiosas, esa iba a ser una sensación mucho mejor de irradiar.

Paso 1: pedir permiso. No se limite a lanzar su discurso. Diga algo como: «Nuestra relación laboral es importante para mí y tengo algo en mente, ¿puedo hablar con usted al respecto?» Si es un mal momento, no querrá elegir este momento para su charla; si es un buen momento, ha demostrado su intención de colaboración.

Paso 2: Describa los «hechos reales». El truco consiste en elegir un incidente específico y describir lo que yo llamo los «hechos reales»: las cosas que sabe con certeza, sin emoción, interpretación o generalización. Para mí, eso significaba no decir cosas como «Sus ediciones son pésimas» o «No me está dando suficiente espacio». Estas afirmaciones son discutibles, porque la otra persona puede decir: «Eso no es cierto». Y como son tan críticos en general, es más probable que pongan el cerebro de su colega a la defensiva, lo que significa que no serán más expansivos y generosos a medida que respondan. En vez de eso, busque algo que se parezca más a «Lo que noté fue [hecho, hecho]». Sea lo más preciso y concreto posible, aunque piense que hay un gran tema en juego. En mi caso, dije: «Me he dado cuenta de que en la última presentación, usted reescribió los encabezados de catorce de las veinte diapositivas. Las frases se hicieron más largas y menos directas».

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Paso 3: Diga cómo lo hicieron sentir los «hechos reales», y por qué le importa esto. Al igual que los «hechos reales», sus sentimientos no son discutibles y describirlos explica por qué plantea la cuestión. La investigación también ha encontrado que reduce sus niveles de estrés cuando etiqueta cuidadosamente sus emociones. Así que le dije: «Eso me hizo preocuparme por no entender lo que quiere de mí». En este caso, ayuda no utilizar un lenguaje agresivo. Estaba enfadado, sin duda, pero cuando me pregunté qué miedo más profundo había detrás de ese enfado, me di cuenta de que era una preocupación genuina por no estar a la altura. También ayuda añadir una explicación sincera de por qué es importante para usted, para transmitir que no se trata de que lloriquee. No tiene por qué ser complicado. Simplemente dije: «Y me importa hacer un buen trabajo».

Paso 4: Pregúnteles por su punto de vista. Cuando nos armamos de valor para abordar un tema difícil, es fácil olvidar que puede que no tengamos el panorama completo. De hecho, rara vez lo hacemos; todos sufrimos un fenómeno conocido por los científicos como «atención selectiva.» Así que asegúrese de preguntar: «¿Cuál es su punto de vista al respecto?» Preste mucha atención a su respuesta, aunque no esté de acuerdo. La idea es entender qué hay detrás de su comportamiento, para que tenga una mejor idea de cómo resolver el problema. En mi caso, quedó claro que el objetivo de mi entrenador era añadir lo que él llamaba «más matices» a mis mensajes, más bien en blanco y negro. No era un escritor experto, por lo que sus ediciones no fueron muy eficaces. Pero una vez que comprendí su objetivo, podría ver mejor cómo satisfacer sus necesidades y las mías.

Paso 5: Resolver algún problema conjunto. Por último, decidan juntos cómo mejorar la situación. Intente preguntarles su opinión al respecto primero, antes de continuar con sus sugerencias. No se trata de ceder ante la jerarquía, sino porque programas de investigación que la gente siente mucho más apego a cualquier idea que hayan participado en la configuración. Así que antes de decir: «Vale, esto es lo que haré de otra manera en el futuro y así es como me gustaría recibir su opinión», me dio dividendos preguntar: «¿qué puedo hacer para introducir más de la sutileza que le falta?»

¿El resultado? Las cosas mejoraron. No me despidieron. Y una y otra vez a lo largo de los años, he visto que esta técnica de retroalimentación proporciona un camino seguro incluso en las conversaciones más difíciles: en un caso, cuando un CEO necesitaba impedir que su presidente socavara sus decisiones; en otro, cuando un alto ejecutivo de Oriente Medio necesitaba denunciar el comportamiento disfuncional de su jefe patriarcal. Y varios de mis clientes dan fe de su eficacia en el ámbito más difícil de todos: las conversaciones con adolescentes malhumorados de verdad.