Cómo hablar con su director financiero sobre la sostenibilidad

A estas alturas, la mayoría de las empresas se han comprometido a mejorar su desempeño ambiental, social y de gobierno. Estos esfuerzos de sostenibilidad se han convertido cada vez más en una mesa de juego. Sin embargo, muchos directores financieros todavía los ven como un coste más que como una fuente de valor. Eso dificulta la obtención de la financiación interna necesaria para ampliarlos.

Los estudios más recientes muestran una correlación entre la sostenibilidad y el rendimiento financiero. Nuestra propia investigación revela que, para muchas empresas, los indicadores no financieros, como las emisiones de carbono, pueden revelar cientos de millones de dólares en ahorro y crecimiento relacionados con la sostenibilidad. En las grandes empresas pueden ser miles de millones.

¿Por qué más directores financieros no ven la conexión?

En primer lugar, se dejan llevar por el lenguaje y las métricas utilizados por sus colegas de sostenibilidad. Los directores financieros hablan del EBIT y el ROI; los de sostenibilidad se centran en medidas como la reducción de las aguas residuales o las emisiones. La presentación de informes separados sobre los indicadores financieros y de sostenibilidad, tanto internos como externos, agrava el problema. Hay poca conexión clara entre los dos mundos en las estructuras actuales de gestión, presentación de informes y contabilidad.

En segundo lugar, pocas empresas hacen un seguimiento adecuado de la rentabilidad de sus inversiones actuales en sostenibilidad o las evalúan cuidadosamente de las inversiones futuras. Entre las razones de esta omisión se encuentran la mala comunicación entre las personas a cargo de las iniciativas de sostenibilidad en varias unidades; la dificultad de medir los beneficios intangibles; la disponibilidad limitada de sistemas de contabilidad diseñados para recopilar datos sobre el desempeño de la sostenibilidad; el uso, cuando se miden los retornos, de diferentes métricas por diferentes unidades; y la opinión de la función financiera de que los beneficios monetarios de las actividades de sostenibilidad no son suficientes para justificar su seguimiento. Sin embargo, a medida que se aclaren los vínculos entre la sostenibilidad y el desempeño económico, los inversores, los consejos de administración y los líderes ejecutivos aumentarán la presión para que rastreen los beneficios y los denuncien.

Nuestro trabajo en el Centro Stern de Negocios Sostenibles de la Universidad de Nueva York se centra en hacer explícitos esos vínculos y en proporcionar las herramientas que las empresas necesitan para supervisar y mejorar la rentabilidad de sus inversiones en sostenibilidad. Con ese fin, hemos identificado nueve impulsores del rendimiento financiero corporativo que pueden reforzarse con estrategias de sostenibilidad: la innovación, la eficiencia operativa, las ventas y el marketing, la fidelización de los clientes, la gestión de riesgos, las relaciones con los empleados, las relaciones con los proveedores, la cobertura de los medios de comunicación y la participación de los stakeholders. Llamamos a los conductores factores mediadores. Una buena gestión de cualquier tipo puede mejorar el rendimiento financiero a través de los factores mediadores; sin embargo, una buena gestión de los riesgos y oportunidades de la sostenibilidad es una de las formas más eficaces de hacerlo.

Factores mediadores: cómo la sostenibilidad mejora el rendimiento

Las estrategias de sostenibilidad pueden contribuir a nueve factores mediadores que impulsan los

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Al estudiar el sector de la automoción, por ejemplo, descubrimos 16 estrategias de sostenibilidad y los cambios en las prácticas relacionados (como la reducción de las emisiones de carbono) que, al impulsar uno o más de los factores mediadores, contribuyen a obtener beneficios asombrosos al generar nuevos ingresos o reducir los costes o ambas cosas. En una empresa, generaron más de 5000 millones de dólares en beneficios netos en un solo año.

La metodología ROSI

Trabajando con empresas de todos los sectores, desarrollamos el método analítico del retorno de la inversión en sostenibilidad, que las empresas pueden utilizar para medir la rentabilidad financiera de sus actividades de sostenibilidad (puede encontrar Recursos y herramientas de ROSI en el sitio web del Centro Stern de Negocios Sostenibles de la Universidad de Nueva York). Se puede utilizar para analizar retroactivamente el valor creado por las estrategias de sostenibilidad, hacer un seguimiento del rendimiento financiero relacionado con la sostenibilidad en tiempo real y evaluar el posible ROI de las futuras iniciativas de sostenibilidad, tanto a nivel de empresa como de división.

Veamos cómo implementar la ROSI, un proceso de cinco pasos. Especialmente cuando se trata de un esfuerzo interdivisional, necesitará el apoyo de la alta dirección. Señale la creciente demanda de los inversores y los consumidores de un mejor desempeño en materia de sostenibilidad, las oportunidades de aprovechar las iniciativas de sostenibilidad actuales de la empresa y la necesidad de monetizar la rentabilidad de esas inversiones.

Los indicadores no financieros, como las emisiones de carbono, pueden revelar cientos de millones de dólares en ahorro y crecimiento relacionados con la sostenibilidad.

En nuestro trabajo con las empresas, empezamos por realizar entrevistas individuales con los ejecutivos, ya sea en persona o, especialmente durante la pandemia, en línea. Utilizamos una serie de preguntas estándar para saber qué beneficios obtiene la empresa de sus actividades de sostenibilidad y, si esas actividades no generan una rentabilidad financiera cuantificable, cómo podrían hacerlo. El proceso general de ROSI debe estar dirigido por un alto ejecutivo; el director de sostenibilidad sería una buena elección, por razones obvias y también porque, por lo general, tiene relaciones en toda la organización. Lo ideal sería que al CSO se le uniera un líder de finanzas. (Si una empresa no tiene un CSO, un alto ejecutivo de finanzas, estrategia u operaciones puede ocupar ese puesto). Es fundamental involucrar a los participantes de las finanzas, las relaciones con los inversores, el marketing, los recursos humanos, las operaciones y, si procede, el aprovisionamiento y la fabricación, junto con representantes de cualquier otra división que sea especialmente importante para su empresa. Cada oficina de alta dirección debe elegir un líder que ayude al CSO en el proceso.

1. Identifique sus estrategias de sostenibilidad actuales.

Sorprendentemente, según nuestra experiencia, muchas empresas no han articulado con claridad sus estrategias de sostenibilidad material: las que abordan los problemas de sostenibilidad en los que la empresa tiene un impacto significativo o que tienen un impacto significativo en ella. Estas pueden incluir actividades con componentes de sostenibilidad que no se han identificado como tales, por ejemplo, un programa logístico que garantice que los camiones estén a plena carga, lo que puede tener como objetivo la eficiencia, pero también reducir las emisiones de gases de efecto invernadero de la flota.

Si su empresa tiene una matriz de materialidad (un mapa de las cuestiones de sostenibilidad presentado según su importancia para la empresa y sus partes interesadas), le resultará útil. Si no tiene una matriz, es un buen momento para crear una, trabajando según sea necesario con su equipo interdivisional, consultores externos y partes interesadas externas. Con una matriz de referencia, puede identificar más fácilmente las actividades existentes que abordan problemas de sostenibilidad relevantes, pero no evidentes de inmediato. La Junta de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad y la Iniciativa Global de Informes, que han identificado los indicadores de sostenibilidad de los materiales por sector, pueden ayudarlo a empezar.

Stephen Lenthall/Galería de stock

Como se ha mencionado anteriormente, al aplicar la ROSI en el caso del sector de la automoción, identificamos 16 estrategias que abordan las cuestiones de sostenibilidad de los materiales; entre ellas, la gestión de los residuos, el enfoque en productos innovadores (como los vehículos eléctricos) y la conservación del agua. Estrategias generales como estas tienden a abarcar muchas actividades que no se han identificado formalmente como componentes de las mismas, pero que deberían incluirse en la contabilidad de la ROSI siguiente. En la industria automotriz, muchas actividades contribuyen a la estrategia de gestión de residuos, como la eliminación de materiales peligrosos, la gestión de las aguas residuales y la gestión del final de la vida útil de los productos.

2. Identifique los cambios relacionados en las prácticas operativas o de gestión.

En muchas empresas, las prácticas asociadas a una estrategia determinada se implementaron de forma orgánica a lo largo del tiempo, y nadie tiene una visión completa de lo que ha cambiado. Si su empresa tiene objetivos de reducción de emisiones, por ejemplo, ¿qué prácticas específicas ha cambiado la dirección para cumplirlos? ¿Está cambiando la combinación energética para incluir más energías renovables? ¿Instalar tecnologías de conservación de energía? ¿Cambiar los procesos de fabricación?

Es posible que no pueda identificar de inmediato qué cambios en las prácticas generarán beneficios financieros. En ese caso, identifique tantos cambios de prácticas como pueda para cada estrategia sin tener en cuenta su impacto financiero. En nuestro estudio del sector de la automoción, identificamos 240 cambios en las prácticas. Una, según la estrategia de gestión de residuos, reduce las emisiones de compuestos orgánicos volátiles (COV) mediante el reciclaje de la pintura y los disolventes. Puede parecer un cambio pequeño, pero como veremos en breve, puede generar un ahorro de decenas de millones de dólares. En un estudio sobre las prácticas ganaderas sostenibles, identificamos docenas de cambios, como aumentar el número de ganado por hectárea, rotar los pastos y detener la deforestación. Del mismo modo, identificamos docenas de nuevas prácticas en el sector de la confección, como el uso de materiales más sostenibles, la certificación de las prácticas laborales justas en las cadenas de suministro, la reducción del embalaje y las soluciones «circulares», como la devolución y la reutilización de las prendas.

Su equipo interdivisional será esencial para el recuento. Los grupos pequeños de cada división deberían revisar las medidas adoptadas en sus áreas para implementar las estrategias de sostenibilidad. Para facilitar su lluvia de ideas, ilustre lo que se necesita con algunos ejemplos de cambios en las prácticas desde el principio.

3. Determine las prestaciones resultantes.

A continuación, explore los beneficios no monetarios de sus estrategias de sostenibilidad y sus cambios en las prácticas analizando cómo los cambios contribuyen a los factores mediadores; abordaremos los impactos financieros más adelante. Por ejemplo, una mejor gestión de los residuos, la energía y el agua generalmente mejora la eficiencia operativa. Una empresa farmacéutica rediseñó un proceso de producción de medicamentos utilizando principios de química «ecológica», que redujeron la energía, los productos químicos y el agua necesarios en aproximadamente un 80% y redujeron la generación de residuos y las emisiones de gases de efecto invernadero en aproximadamente un 75%.

Stephen Lenthall/Galería de stock

Algunas de las ventajas que encuentra pueden no ser obvias. Por ejemplo, las compañías mineras son notoriamente malas vecinas, ya que a menudo contaminan el medio ambiente, explotan la mano de obra local y exigen el suministro de agua y otras infraestructuras comunitarias. Sin embargo, al crear buena voluntad, un esfuerzo sólido de participación de la comunidad (que entra dentro del factor de mediación en las relaciones con las partes interesadas) puede acelerar la aprobación reglamentaria y reducir el tiempo necesario para hacer avanzar los proyectos.

4. Cuantifique los beneficios.

Tras identificar sus prestaciones no monetarias, determine ahora cómo evaluar su valor financiero. A menudo lo puede hacer comparando un nuevo consultorio con un punto de referencia establecido. Para medir el valor del reciclaje de disolventes en la industria automotriz, un equipo recopiló datos sobre los kilogramos de disolvente recuperado y reciclado, el coste unitario del disolvente virgen, el coste unitario de la recuperación y el reciclaje de los disolventes y el coste de los disolventes sustitutivos a base de agua, información que estaba fácilmente disponible, pero que nunca antes se había recopilado para su análisis. Para medir el valor de las prácticas ganaderas sostenibles, otro equipo recopiló datos sobre factores como la reducción de la superficie necesaria, el cambio en el coste del alquiler de la tierra, la cantidad de carne de vacuno vendida antes y después de la introducción de prácticas sostenibles y la diferencia de precio entre la carne de vacuno convencional y sostenible.

5. Calcule el valor monetario total.

Como hemos mencionado, cada estrategia general se compone de muchas prácticas distintas. Al sumar el valor financiero creado (o perdido) por cada una de las prácticas de una estrategia, puede identificar qué estrategias generan más valor y dónde querría concentrar los recursos. Recopilamos datos en una empresa automotriz sobre el impacto de la reducción de las emisiones de COV, incluso mediante la mejora de los sistemas de filtración y la implementación de la reutilización y la sustitución de disolventes descritas anteriormente. Para valorar los beneficios que se derivan de la eficiencia de la producción, multiplicamos la reducción interanual del volumen de disolventes utilizados por el coste medio del disolvente virgen, lo que se traduce en un ahorro anual de 72 millones de dólares. Aplicar el mismo coste de disolvente virgen a la cantidad de disolvente reutilizado supuso un ahorro adicional de 8 millones de dólares. Y para evaluar el valor de utilizar disolventes a base de agua más sostenibles, comparamos el coste unitario de los sustitutos con el coste unitario de los disolventes vírgenes tradicionales y multiplicamos la diferencia por la cantidad de sustitutos utilizados. El resultado fue un ahorro adicional de 10 millones de dólares, con lo que el total ascendió a 90 millones de dólares.

La reducción de las emisiones de COV también genera beneficios intangibles que tienen un impacto financiero. Tenga en cuenta las normas que abordan la contaminación y la seguridad de los empleados, lo que puede aumentar los costes. El valor potencial de cumplirlas puede estimarse contando el número medio anual de incidentes en cinco años que se tradujeron en multas relacionadas con los COV y multiplicándolo por el importe medio de las multas. También es posible calcular las reducciones interanuales de los costes de salud y seguridad, como las reclamaciones de salud e indemnización laboral relacionadas con los COV. Estos beneficios intangibles añaden otros 2 millones de dólares en ahorros anuales para nuestra empresa de automóviles, hasta un total de 92 millones de dólares.

A medida que se aclaren los vínculos entre la sostenibilidad y el desempeño económico, los inversores, los consejos de administración y los líderes ejecutivos aumentarán la presión para que rastreen los beneficios y denuncien los mismos.

Por último, calculamos el rendimiento total de la inversión en estas nuevas prácticas de COV. Para simplificar, asumimos un horizonte temporal de cinco años, con beneficios similares cada año y los mismos costes de reciclaje y el mismo nivel de inversión de capital necesarios cada año (un total de 3,8 millones de dólares anuales). Esto nos dio un beneficio neto anual de 88 millones de dólares, o 440 millones de dólares en cinco años. Descuentarlo a un ritmo del 10% se traduce en un ROI de 334 millones de dólares a cinco años.

Ahora volvamos a nuestra empresa farmacéutica. Por cada 100 toneladas de producto fabricado con los nuevos principios de la química ecológica, calculamos un ahorro de alrededor de 1,5 millones de dólares en costes de producción (943.000 dólares en reducción del consumo de energía y agua, 364 000 dólares en reducción de la generación y eliminación de residuos y 240 000 dólares en gastos evitados por las emisiones de carbono). Y la empresa conservó una participación de los ingresos superior a la habitual en los mercados en los que había perdido la exclusividad. En el año siguiente a la pérdida de exclusividad, los ingresos por la venta del producto en cuestión suelen disminuir un 60%. En este caso, en parte debido al proceso de producción más eficiente y menos caro (y en parte a la reducción de precios), la empresa retuvo el 65% de sus ingresos del año anterior.

Involucrar al CFO

Hemos demostrado el poder de la ROSI a la hora de evaluar la rentabilidad de las iniciativas de sostenibilidad existentes. Pero incorporar plenamente al CFO requiere demostrarlo propuesto las actividades de sostenibilidad cumplirán con el ROI exigido por la empresa en un proyecto.

Una empresa de servicios públicos canadiense estaba considerando la posibilidad de reducir la generación de energía a carbón de su cartera antes de la fecha límite del gobierno de 2030. La CSO nos pidió que trabajáramos con ella y con el CFO en un análisis del ROSI para hacer el cambio antes. Empezamos con un taller de dos días con un equipo multifuncional para determinar dónde centrarnos y desarrollar las relaciones necesarias para desarrollar el análisis. Mediante esto, identificamos los posibles beneficios (como la mejora de las relaciones con los empleados y la reducción del coste de la deuda y el capital) y calculamos su valor utilizando una combinación de datos y suposiciones de la empresa basados en la literatura académica e industrial.

El CFO consideró que el análisis era lo suficientemente convincente como para implicar a su equipo en el endurecimiento de las hipótesis iniciales y las consiguientes proyecciones de rendimiento. La reducción prevista del coste de la deuda y el capital pronto se convirtió en un beneficio importante, ya que se situó en 3 millones de dólares canadienses al año. Junto con el valor de la reducción prevista del 20 al 33% de las emisiones de gases de efecto invernadero y los riesgos reglamentarios asociados (en particular los relacionados con los precios del carbono previstos), esto convenció al CFO y al equipo ejecutivo de acelerar la transición para dejar el carbón. Un analista bursátil clave citó su decisión como motivo para aumentar su estimación del precio objetivo de las acciones en un 10%. De hecho, las acciones de la compañía subieron inmediatamente después de que se anunciara el cambio, en junio de 2019, y durante el resto del año subieron más de un 50% más rápido que la tasa de crecimiento del índice de servicios públicos Dow Jones. Impresionada por el poder predictivo de ROSI a la hora de evaluar su estrategia de carbón, la empresa ha aplicado la herramienta al análisis de los futuros proyectos solares y ha llegado a la conclusión de que las rentabilidades previstas justifican una reducción sustancial de la tasa límite.

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La forma en que su organización puede utilizar ROSI tiene pocos límites para entender mejor la rentabilidad de sus inversiones en sostenibilidad e impulsar una toma de decisiones más inteligente. Sobre todo ahora, cuando las empresas examinan los presupuestos amenazados por la pandemia de la COVID-19, los análisis del ROSI pueden ayudar a los directores financieros a mejorar las finanzas de la organización mediante inversiones en sostenibilidad que crean valor para los inversores, los empleados, los clientes y el mundo en general.