Cómo mantener su empatía en tiempos difíciles

Cuando empecé a estudiar la empatía, hace casi 20 años, su situación en el lugar de trabajo era controvertida. Mucha gente creía que el liderazgo empático —que se basa en la capacidad de entender, preocuparse y experimentar indirectamente las emociones de los demás— era demasiado «suave» para el duro y competitivo mundo de los negocios.

A estas alturas, docenas de estudios han demostrado lo contrario. La empatía no es una debilidad sino algo así como una superpotencia laboral. Los empleados están más satisfechos en su trabajo, más dispuestos a correr riesgos creativos y más probabilidades de ayudar a sus colegas si trabajan en organizaciones empáticas. Tienen muchas menos probabilidades de denunciar un agotamiento grave o de desarrollar síntomas físicos de estrés, y son más resilientes ante la adversidad. También tienden a quedarse: una encuesta de Gallup de 2022 realizada a más de 15 000 empleados estadounidenses reveló que los que tenían empleadores solidarios tenían muchas menos probabilidades que otros de buscar activamente un nuevo trabajo. En 2021, Ernst & Young encuestó a más de 1000 trabajadores que habían dejado sus trabajos durante la Gran Renuncia y descubrió que el 58% citó la falta de empatía por parte de sus directivos como la causa principal de su partida. Cada vez más, los empleados, especialmente los de la generación del milenio y la generación Z, no solo esperan la empatía de sus líderes, sino que la exigen.

Pero a pesar de todas sus virtudes, el liderazgo empático puede resultar agotador emocionalmente. Imagínese llevar un casco de empatía que transmita los sentimientos de las personas con las que trabaja a su cabeza y corazón. Cuando adopta la empatía en el lugar de trabajo, se expone a los altibajos emocionales de todos los que dirige, una oleada de alegría, ansiedad, enfado, dudas sobre sí mismo, miedo, confusión, exuberancia, celos, tristeza, decepción y más. La década de 2020, con todos sus desafíos, ha dejado a los empleados estresados, agotados y empujados al borde del abismo. Cuando las personas que nos rodean sufren, el casco de la empatía se hace mucho más pesado.

Es posible absorber solo una cantidad limitada. Una encuesta de 2022 de Future Forum reveló que los mandos intermedios reportan más agotamiento que los trabajadores de cualquier otro tipo. La empatía puede incluso tener un efecto físico: Un estudio académico descubrió que, si bien los adolescentes de padres empáticos reportan menos depresión que sus compañeros, esos padres muestran más signos celulares del envejecimiento que otros padres. Al ser empáticos, al parecer, ayudan a sus hijos pero se hacen daño a sí mismos.

La necesidad de practicar la empatía también puede aumentar la autocrítica. Para los líderes, puede convertirse en otro punto de la lista de tareas pendientes por el que preocuparse. Hace poco, un amigo mío, que trabaja como ejecutivo en un Fortuna 100 empresas de tecnología y rebosante de empatía, confesó que constantemente duda de su cariño. «Siento que nunca soy suficiente», dijo, «ni siquiera en mi empatía por mi pueblo. Si algo les va mal significa que he fracasado».

No es sorprendente, dados los costes, que algunos directivos crean que deben tomar una decisión: ser empáticos y sacrificar su propio bienestar por el bien de los demás, o dar marcha atrás emocionalmente y dejar a su gente drogada y seca. Afortunadamente, este dilema es más imaginario que real. Puede emplear tres estrategias para gestionar su cuidado como líder, que juntas forman un consultorio que llamo empatía sostenible. En este artículo, basándome en mi experiencia como psicólogo y neurocientífico, describiré esas estrategias.

Compasión, fatiga

Gran parte de lo que he aprendido sobre la empatía sostenible proviene de pasar tiempo con los profesionales de la salud. Especialmente en los centros de emergencia y cuidados intensivos, los médicos, enfermeros y trabajadores sociales se encuentran con un flujo de personas que están teniendo los peores días de sus vidas. Estos trabajadores beben de una manguera de miseria humana contra incendios, van a sus casas para cuidar a sus familias y, luego, vuelven a hacerlo.

Eso pasa factura. Hace tres décadas, la enfermera Carla Joinson describió por primera vez la «fatiga por compasión», una afección común entre los miembros de su profesión que se preocupaban tanto por los pacientes que sus emociones se secaban. Cuando estamos expuestos crónicamente al sufrimiento de los demás, experimentamos fatiga, lo que a su vez provoca agotamiento, que se define como una pérdida general de significado y conexión. Tanto la fatiga como el agotamiento se dispararon entre los cuidadores durante la pandemia de la COVID-19. Hoy en día, más de la mitad de los enfermeros informan de un agotamiento grave, una epidemia por sí sola.

Grace Chon fotografió a los perros de terapia que ofrecen curación, calidez y compasión a los pacientes del Centro Médico Cedars-Sinai de Los Ángeles.

En las llamadas profesiones solidarias, como la medicina y la enseñanza, la empatía ha estado durante mucho tiempo en el centro del trabajo de las personas y, a menudo, se ha convertido en un riesgo laboral. Las enfermeras y los médicos sufren una forma intensa de este problema, pero muchos directores de centros de trabajo sufren algo similar. La necesidad de empatizar con los empleados con dificultades puede dejarlos emocionalmente harapientos y dificultarles hacer bien su trabajo. Sin embargo, a lo largo de los años he conocido a enfermeras y médicos que se las arreglan para ser a la vez incondicionales en su relación con los pacientes y resistentes y sanos ellos mismos. Estas son las tres estrategias que he descubierto.

1. Médico, cúrese a sí mismo

Sin duda, no acudiría a un fumador habitual en busca de consejos sobre cómo dejar de fumar, ni a alguien con una casa desordenada en busca de consejos sobre cómo limpiar. El antiguo proverbio «Médico, cúrese a sí mismo» indica que no debemos confiar en que las personas que no pueden evitarlo nos ayuden a sí mismas. Algunos trabajadores de la salud que he observado se centran con láser en hacer todo lo posible por los pacientes y sus familiares, pero rara vez piensan en sí mismos o se cuidan a sí mismos. Una vez seguí a un médico durante seis horas y solo después me di cuenta de que no había comido, bebido agua, sentado ni ido al baño en todo el día. Otros trabajadores de la salud hacer piense en el cuidado personal, pero solo como señal de debilidad. «Si me queda algo de energía al final del día», me dijo uno, «entonces no hice todo lo que pude».

Esta forma de pensar, que podríamos llamar «mentalidad de mártir», es común entre los directivos empáticos. Para evitar sentirse egoístas, muchos de ellos absorben el estrés que sufren otros. Y algunos llevan la mentalidad de mártir, como una insignia de honor. Pero si no se preocupan por sí mismos, ¿se puede confiar en ellos para apoyar el bienestar de sus informes?

Experimentar un estrés extremo no solo es doloroso, sino que también perjudica su capacidad de estar realmente ahí para su gente. El estrés lo adormece ante las preocupaciones de los demás, hace que sea más difícil ver el mundo a través de sus ojos e incluso puede hacer que sea más agresivo. En un estudio reciente en Psicología del personal Se encuestó a 112 gerentes durante 10 días de trabajo consecutivos. Los investigadores descubrieron que cuanto más se desahogaban las personas con sus directivos, más emociones negativas sentían los directivos al día siguiente, lo que predecía que era probable que maltrataran a otros miembros de sus equipos. Cuando se deja agotar, niega a los demás la mejor versión de sí mismo.

Una vez seguí a un médico durante seis horas y solo después me di cuenta de que no había comido, bebido agua, sentado ni ido al baño en todo el día.

La buena noticia es que cuidar de sí mismo es lo opuesto a ser egoísta: es un camino vital hacia una empatía sostenible. Las investigaciones sobre estudiantes universitarios, trabajadores y mediadores a largo plazo han demostrado que las personas que se preocupan por sí mismas tienden a ser deliberadas en sus conexiones con los demás. Y estudios recientes sobre proveedores de servicios sociales y estudiantes de negocios han demostrado que practicar la «autocompasión», en particular, protege a las personas del agotamiento.

La psicóloga Kristen Neff llevó la autocompasión, que se basa en las técnicas budistas para hacer frente al sufrimiento, a la ciencia del comportamiento moderna. Implica tres pasos: cultivar la conciencia de lo que está pasando; centrarse en la «humanidad común», que implica reconocer que el sufrimiento es universal; y establecer la buena voluntad extendiéndole amabilidad y gracia.

Estas prácticas son poderosas. Las investigaciones revelan que las personas con un alto nivel de autocompasión tienden a estar mentalmente más sanas que otras, son más capaces de controlar sus emociones y a recuperarse más rápido de los reveses. Pero pocas personas aprecian sus beneficios. En una encuesta realizada a unos 400 estudiantes universitarios, Neff descubrió que la mayoría decía ser más amable con los demás que con ellos mismos. Y en nueva investigación de mi propio laboratorio, aproximadamente la mitad de las personas encuestadas creían que la autocompasión hace que uno sea complaciente e irresponsable. Quienes tenían estas creencias negativas tenían menos probabilidades de ser amables consigo mismos después de los fracasos y de recuperarse de ellos.

No importa en qué sector se encuentre, gestionar bien a los demás empieza por gestionarse a sí mismo. Puede hacerlo de varias maneras.

Reconozca la angustia que proviene de preocuparse por el dolor de los demás.

Después de hablar con un colega con dificultades, haga un balance de sus propias emociones. Si la conversación lo dejó agotado o molesto, tómese un tiempo para procesarla.

Trátese con la misma gracia que ofrece a los demás.

Como mi amigo el ejecutivo de tecnología, puede que piense que cualquier cosa que vaya mal con su equipo es su culpa. Pero si un amigo acudiera a usted con el mismo problema, probablemente no juzgaría a esa persona con tanta dureza.

No tenga miedo de pedir ayuda.

Los líderes suelen sentir que tienen que proyectar confianza y serenidad pase lo que pase. Pero como líder, es un modelo para su equipo y, si está dispuesto a ser vulnerable, es probable que otros sigan su ejemplo. Eso es bueno para todos. La mayoría de los trabajadores están ansiosos por ayudar a sus colegas, y los equipos con una cultura de ayuda tienden a ser eficientes, creativos y muy unidos. Lo he visto en mi laboratorio, donde empezamos algunas reuniones con los asistentes para compartir algo con lo que les vendría bien ayuda, una práctica que produce una avalancha de buena voluntad y franqueza. Sé de primera mano que los líderes suelen tener problemas para admitir que les vendría bien el apoyo, pero pueden suceder cosas increíbles cuando las personas en el poder superan esa reticencia y se permiten revelar lo que sienten.

2. Aprenda a afinar su cuidado

A lo largo de mi carrera, cientos de personas me han contado con confianza qué es la empatía, pero sus definiciones de la misma son a menudo diferentes. ¿La empatía significa caminar una milla en los zapatos de otra persona? ¿Siente lo que sienten los demás? ¿Ser amable con ellos?

Parte de esta confusión se debe a que la empatía no es una sola cosa. Abarca varias formas en las que nos conectamos con los demás. Dos en particular son importantes para entender el agotamiento: Empatía emocional implica asumir los sentimientos de otra persona. Preocupación empática implica querer mejorar el bienestar de otra persona.

Un gerente que llora sin control mientras comparte sus problemas es poco probable que sea muy reconfortante o útil. Como escribe un académico: «Cuidar une, pero compartir ciegas».

Estas formas de empatía están relacionadas en algunos sentidos, pero divergen en otros. Por ejemplo, una persona que tiende a asimilar los sentimientos de otras personas no necesariamente tendrá una puntuación alta en la preocupación empática. Los bebés recién nacidos y muchos animales muestran signos de empatía emocional; la preocupación empática es más rara en el reino animal y tarda en desarrollarse en los niños. Hay una razón para esta divergencia: las investigaciones han demostrado que diferentes formas de empatía cuentan con el apoyo de diferentes sistemas del cerebro.

Lo que es más importante, cuando se trata del agotamiento, estos dos tipos de empatía no se crean de la misma manera. Por ejemplo, los médicos que son emocionalmente empáticos (tienden a aceptar la angustia de los demás) tienen más probabilidades de agotarse que los que tienen una gran preocupación empática (tienen ganas de ayudar). Parece que lo entendemos de forma intuitiva. Las personas con un alto nivel de empatía emocional tienden a evitar el voluntariado si eso significa encontrarse con personas que sufren, mientras que las personas con un alto grado de preocupación empática se sumergen de lleno. A menudo, la empatía emocional simplemente no es lo que los demás necesitan de nosotros: es poco probable que un gerente que llore sin control mientras comparte sus problemas sea muy reconfortante o útil. Como escribe un estudioso de la empatía médica: «Preocuparse une, pero compartir ciegas».

La lección aquí es que puede sintonizar diferentes frecuencias de empatía. Los trabajadores de la salud resilientes lo hacen de dos maneras: en los momentos difíciles, calibran sus emociones, mantienen su preocupación empática alta y su empatía emocional relativamente baja; y crean espacio para las emociones de los pacientes, prestan mucha atención y ofrecen consuelo, al tiempo que mantienen algunos límites. Esto es lo que quieren a menudo los pacientes. En Los exámenes de empatía, la escritora Leslie Jamison describe su época como actriz médica que hacía pantomimas de los síntomas para los médicos en formación y calificaba sus respuestas ante ella. Jamison imaginó que la conexión emocional importaría, y así fue. Pero el amable de la conexión también importaba. Ella apreciaba mucho a los estudiantes que estaban presentes, pero no asumieron su (fingiendo) angustia. Al describir a un estudiante que lo hizo bien, escribe: «Su calma no me hizo sentir abandonada, me hizo sentir segura», y añade: «Tenía que mirarlo y ver lo opuesto a mi miedo, no su eco».

Puede ayudarse a sí mismo y a las personas con las que trabaja ajustándose a la preocupación y alejándose de la angustia. En un estudio reciente, los psicólogos encuestaron a más de 2000 Harvard Business Review lectores en puestos de liderazgo, junto con más de 1000 de las personas que dirigen. A los líderes se les dieron escenarios hipotéticos en los que las personas de sus equipos tenían dificultades y se les preguntó hasta qué punto responderían tratando de asimilar los sentimientos de una persona (empatía emocional) o de expresar su cariño por esa persona (preocupación empática). Los líderes que se centraban en la preocupación estaban menos agotados, eran más eficaces en su trabajo y tenían menos probabilidades de querer dejar sus trabajos. Además, los efectos positivos de la preocupación repercutieron: los empleados que trabajaban con esos líderes los calificaron como particularmente cariñosos y competentes.

Grace Chon

En otras palabras, la empatía no solo conecta a las personas, sino que nos ayuda a liderar de forma más eficaz. Esta ventaja se debe a la preocupación empática y es especialmente fuerte en los momentos difíciles. En un estudio, los investigadores examinaron las revisiones de 360 grados realizadas en una gran empresa canadiense y se centraron en los comentarios negativos de los directivos. Estas conversaciones sobre el desempeño nunca son divertidas y pueden resultar agotadoras para los gerentes que asumen la angustia de los demás. Pero cuando los directivos con una gran preocupación empática proporcionaban comentarios, las personas que les informaban tenían más probabilidades que sus colegas de apreciarlos. Y era más probable que sus jefes vieran a esos directivos como ascendibles. La preocupación empática puede convertir los momentos difíciles en oportunidades de conexión.

Eso no significa que la empatía emocional no tenga cabida. Hace años, mi colega Sylvia Morelli y yo pedimos a la gente que completara esta frase: «Siento empatía cuando alguien más siente _______». Los encuestados nombraron las emociones negativas 40 veces más que las positivas. Eso es común: la mayoría de la gente piensa en la empatía como una puerta al dolor de los demás. Pero también puede (y debe) ser un portal a su alegría. He visto de primera mano que los trabajadores de la salud sabios recuerdan subir subidones emocionales con los pacientes y sus familiares, reponiendo sus propias reservas para los inevitables mínimos. Cuando puede compartir la alegría que siente la gente, su casco de empatía no lo agota, sino que le da energía.

A todos nos puede beneficiar ajustar nuestra preocupación de manera más intencional. Empiece por preguntarse: «¿Qué tipo de empatía quiero aportar a esta situación?» Considere lo que sus colegas necesitan de usted y lo que necesita para seguir adelante sin agotarse. Probablemente se dé cuenta de que la preocupación empática, más que la empatía emocional, se alinea con las necesidades de todos los involucrados y con sus valores como líder. En esos momentos, trate de gestionar su propio panorama emocional. Reconozca el sufrimiento de sus colegas, pero no se quede atrapado en él. Un minuto de respiración profunda puede ayudar. Al mismo tiempo, apóyese en la preocupación empática y la buena voluntad. Piense —tal vez incluso escriba— en cómo le gustaría que mejorara el bienestar de sus colegas y en lo que puede hacer para ayudar.

En otros casos, puede que se dé cuenta de que la empatía emocional es apropiada. Cuando se produzcan victorias, no importa lo pequeñas o raras que sean, saboree con sus empleados y cree formas de que se celebren, utilizando el sentimiento compartido para unir a su equipo.

3. Recuerde que la empatía es una habilidad

Tómese un momento para pensar en las personas más y menos empáticas que ha conocido. Entonces pregúntese cómo han llegado a ser como son. Puede que esa pregunta le parezca absurda si cree que la empatía —o la falta de ella— está arraigada en nosotros al nacer. Muchas personas parecen tener esa creencia: hace aproximadamente una década Carol Dweck, Karina Schumann y yo hicimos la pregunta a los participantes del estudio y descubrimos que alrededor de la mitad de ellos pensaban que las personas no pueden cambiar el grado de empatía que sienten. Si comparte ese punto de vista, probablemente crea que la empatía sostenible está fuera de su alcance.

Afortunadamente, décadas de pruebas demuestran que la empatía es más una habilidad que un rasgo. Sí, algunas personas nacen con más empatía que otras, pero la empatía sostenible está a su alcance. Además, Carol, Karina y yo tenemos encontrado que cuando las personas entienden la empatía como una habilidad, se esfuerzan más por practicarla. Gran parte de mi trabajo en los últimos cinco años se ha centrado en empoderar a las personas y las organizaciones con este conocimiento, mostrarles herramientas prácticas para fomentar la empatía y ayudarles a entender que los momentos difíciles en una organización no son desafíos que haya que evitar, sino oportunidades de crecimiento.

Cuando entiende que la empatía se puede desarrollar, también entiende que preocuparse bueno no siempre significa preocuparse más. Con eso en mente, Eve Ekman, trabajadora social y científica del comportamiento que estudia prácticas contemplativas como la meditación, ha desarrollado entrenamientos en los que el objetivo es el «equilibrio emocional»: las personas no aprenden a ser más o menos empáticas, sino a ajustar su empatía para tener en cuenta la autocompasión y la preocupación por los demás. El biólogo y monje budista Matthieu Ricard describe cómo meditó en sí mismo hasta un estado de pura empatía emocional y casi se derrumba de angustia. Como alivio, se puso en un estado de preocupación empática.

Pocos de nosotros somos monjes, pero las primeras investigaciones sugieren que tácticas similares a las de Ricard pueden hacer que la empatía sea sostenible, especialmente la «metta» o «meditación compasiva». Esta práctica consiste en centrar su atención primero en usted y luego en las demás personas y repetir las expresiones de buena voluntad hacia ellas, como «Que esté en paz» y «Que esté a salvo de cualquier daño». Puede que suene descabellado, pero la meditación compasiva puede mejorar su capacidad de conectarse con los demás e incluso cambiar su cerebro en el proceso. Puede ser una herramienta poderosa para las personas cuyo trabajo requiere cuidados. En un estudio Los estudiantes de medicina que practicaban la meditación compasiva informaron de conexiones más fuertes con sus pacientes, pero de menos síntomas de depresión que otros estudiantes de medicina.

Esfuércese por ser más consciente de cómo siente empatía. La próxima vez que un colega esté molesto, haga una auditoría interna: ¿Hasta qué punto tuvo en cuenta los sentimientos de la otra persona en lugar de demostrar buena voluntad o intentar adoptar la perspectiva de su colega? También es importante practicar afinar su cuidado, ya sea en el momento o, mejor aún, de antemano. Si sabe que se acerca una conversación difícil, trate de «preregularse» con unos minutos de atención plena. En lugar de dejarse llevar por los sentimientos de otra persona, concéntrese en lo que quiere para su colega a largo plazo y en cómo puede ayudar a conseguirlo.

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Nuestros tiempos tumultuosos han saturado a las organizaciones de ansiedad y agotamiento. Los empleados de todo tipo están agotados y necesitan desesperadamente la empatía de sus líderes. Pero los líderes también están agotados y pueden sentir que están sirviendo de una taza vacía. Afortunadamente, mediante las prácticas adecuadas (autocompasión, adaptación empática y desarrollo de hábitos mentales saludables), tanto los gerentes como los empleados pueden hacer que su empatía sea sostenible. Estas prácticas son la clave para convertirnos en los líderes a los que la mayoría de nosotros aspiramos ser. Así que, en caso de duda, busque nuevas formas de estar ahí para usted. A la larga, es la mejor manera de estar ahí para todos los demás.