Cómo tener éxito en la gestión de cuentas clave
por Lynette Ryals
La gestión de cuentas clave (KAM) es uno de los cambios más importantes en las ventas que se han producido en las últimas dos décadas. El KAM es un proceso organizativo radicalmente diferente que utilizan los proveedores de empresa a empresa para gestionar sus relaciones con los clientes de importancia estratégica, y produce beneficios empresariales mensurables.
No es sorprendente que los proveedores inteligentes estén dispuestos a implementar la KAM. Pero, lamentablemente, muchas implementaciones de KAM fallan y se abandonan. En otros casos, los proveedores se dan cuenta de que tienen que hacer grandes cambios en los programas de KAM para que funcionen.
La buena noticia es que muchos de estos fracasos son innecesarios. El KAM es un cambio importante, pero las probabilidades de éxito pueden aumentar drásticamente siguiendo los siete pasos que se describen aquí:
Primer paso: Reconocer que la KAM es un cambio organizativo, no una técnica de venta. La implementación de KAM lleva años, no meses. Las empresas que han implementado KAM con más éxito han sido las que lo vieron como un cambio en su forma de hacer negocios, no como algo que se limita al departamento de ventas. Los proveedores que fracasan en KAM tienden a pensar que es una iniciativa dentro el departamento de ventas. Este enfoque está condenado al fracaso. KAM se compromete a trabajar de manera diferente con ciertos clientes prioritarios y, para cumplir esta promesa, otras divisiones de proveedores tienen que entender y apoyar a KAM. Un ejemplo obvio es la gestión de la cadena de suministro. Si a una cuenta clave se le promete acceso prioritario a productos o servicios urgentes, es Operaciones quien puede proporcionárselo, no Ventas. Las empresas que siguen las mejores prácticas eligen formar a su personal de operaciones y cadena de suministro en KAM, así como a su personal de ventas.
Segundo paso: Consiga la aceptación de alto nivel. Un cambio organizativo de esta magnitud requiere un patrocinio de alto nivel, preferiblemente de alta dirección. Las mejores empresas, como Rolls-Royce y Siemens, tienen patrocinadores de alto nivel para cada una de sus cuentas clave. Los miembros del consejo principal de Siemens, incluido el CEO, patrocinan cada uno una serie de cuentas clave y las visitan con regularidad.
Tercer paso: Nombrar a un campeón de la KAM. Una vez que la organización haya aceptado que se está embarcando en un cambio importante y los altos directivos entiendan lo que es KAM y lo hayan aceptado, el siguiente paso es encontrar a alguien que defienda el programa KAM e impulse la implementación. Por lo general, será alguien de alto nivel de la organización y ayuda que dependa directamente de la alta dirección, al menos durante todo el proyecto. De esa manera, KAM entra en la agenda principal del equipo y el campeón recibe el apoyo que necesita para hacer cambios. Su campeón de KAM debe sentir pasión por el KAM y debe tener buenas habilidades de influencia y grandes niveles de energía. Tetrapak tiene dos campeones de la KAM que viajan por el mundo para «vender» el mensaje sobre la KAM en la empresa.
Cuarto paso: Identifique sus cuentas clave con cuidado. Para iniciar el programa KAM, tiene que identificar algunas cuentas clave y desarrollar una oferta que las diferencie del resto de la base de clientes. Un buen consejo es empezar de a poco. Es más fácil añadir clientes a su programa de KAM que «degradar» a los clientes una vez que les ha dicho que son cuentas clave. Por lo general, el número de cuentas clave debe ser pequeño. Nuestra regla general es entre 5 y 25 cuentas clave. Incluso las grandes empresas como Xerox mantienen el número de cuentas clave reales por debajo de 100 y tienen muchos más recursos que la mayoría y llevan años practicando KAM. Tenga claro lo que define una cuenta clave y apéguese a eso. No ceda a la presión de añadir ciertos clientes a su programa de cuentas clave solo porque han sido clientes durante mucho tiempo o porque son amigos de golf del CEO.
Quinto paso: Nombra y forma a sus principales gestores de cuentas. Muchas organizaciones cometen el error de simplemente trasladar a sus mejores vendedores a puestos clave de gerente de cuentas. Eso es un error, porque KAM trata de cambiar la forma en que la gente trabaja, es no solo una técnica de venta. Convertir a sus mejores vendedores en gestores de cuentas clave puede significar que ha puesto a un montón de personas en un puesto con el que no se sienten muy cómodas y, como resultado, acaba de perder a sus mejores vendedores. De hecho, hay técnicos y directores de proyectos que pueden ser excelentes KAM. Tiene que pensar en lo que requiere el puesto (una amplia gama de habilidades, incluidas las habilidades financieras, consultivas, de planificación, interpersonales y de influencia) y, a continuación, elegir a la persona adecuada para el puesto. No olvide formarlos: muy pocas personas acceden a un puesto de KAM con todas las habilidades que necesitan.
Paso seis: Establecer las métricas correctas. Lo que se mide, se gestiona. Si ha encomendado a sus principales gestores de cuentas que establezcan relaciones duraderas con sus clientes, no siga recompensándolos como si estuvieran haciendo un trabajo de venta normal. Las métricas de ventas tradicionales, como la cantidad de tiempo dedicado al cliente, son irrelevantes para KAM. Muchos gestores de cuentas clave dedican gran parte de su tiempo a la empresa proveedora a gestionar las cosas en nombre del cliente. Si paga a sus principales gestores de cuentas por los principales ingresos, espere que se centren en las ventas a corto plazo y no en generar valor a largo plazo. La métrica correcta para un gestor de cuentas clave es el valor de por vida de su cliente (el resultado final del cliente), no los ingresos principales. Este es un punto importante: los principales gestores de cuentas suelen trabajar en ofertas más importantes para los clientes más importantes. Algunas de estas ofertas pueden ser lo suficientemente grandes como para causar un daño real a la empresa proveedora si se estropean. Por lo tanto, el gestor de cuentas clave tiene que entender el coste del servicio y no solo lo más importante.
Séptimo paso: Comparar y construir. Su programa de cuentas clave no debe permanecer estático con el tiempo. En vez de eso, debe mantenerlo actualizado. Una forma es transferir nuevas cuentas clave al programa (y, de vez en cuando, sacar las antiguas cuentas clave si ya no coinciden). Otra forma es buscar activamente las mejores prácticas, tanto dentro como fuera de la empresa. Hewlett Packard revisa continuamente su relación con los clientes para reflejar los cambios en lo que es importante para ellos. PwC tiene un comité interno que compara activamente sus propios programas de KAM y otros en busca de las mejores prácticas. Recuerde que no tiene que estar enfermo para mejorar.
La KAM puede tener un efecto profundo en el desempeño de la organización de proveedores. Pero para llegar allí se requiere una forma de trabajar diferente. Estos siete pasos ayudarán a su organización a realizar la transición a KAM con éxito. No va a ser fácil, pero valdrá la pena.
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