Cómo dejar de microgestionar su equipo

La microgestión es un hábito difícil de dejar. Puede restar importancia a sus propensiones etiquetándose como» fanático del control» o afirmando que simplemente le gusta vigilar de cerca a su equipo, pero esas son malas excusas para una intromisión excesiva. ¿Qué puede hacer para dar a su gente el espacio que necesitan para triunfar y aprender? ¿Cómo debe priorizar lo que importa? ¿Y cómo se siente cómodo dando un paso atrás?

**Qué dicen los expertos
**Si usted es el tipo de jefe que se centra en los detalles, prefiere que le pongan cc’ed en los correos electrónicos y rara vez está satisfecho con el trabajo de su equipo, entonces —no hay manera amable de decirlo— usted es microgerente. «Por el bien de su equipo, tiene que parar», afirma Muriel Maignan Wilkins, coautora de Sea dueño de la habitación y socio gerente de Paravis Partners, una firma de entrenamiento ejecutivo y desarrollo del liderazgo. «La microgestión hace mella en la moral de su equipo al establecer un tono de desconfianza y limita la capacidad de su equipo de crecer», afirma. También dificulta su capacidad de centrarse en lo que es realmente importante, añade Karen Dillon, autora del Guía de HBR sobre política de oficina. «Si su mente está llena de detalles microeconómicos de varios trabajos, no hay espacio para ideas generales», afirma. Por difícil que sea cambiar su forma de actuar, «el desafío es uno que dé sus frutos a largo plazo», afirma Jennifer Chatman, profesora de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkeley. «Puede que haya algunos fracasos a medida que su equipo aprenda a dar un paso adelante, pero al final tendrá un desempeño mucho, mucho mejor con una mayor responsabilidad y menos interferencias». He aquí algunos consejos sobre cómo soltarlo.

**Reflexione sobre su comportamiento
**El primer paso es darse cuenta de por qué se microgestiona. «Tiene que entender de dónde viene esto», dice Dillon. «Lo más probable es que se deba a cierta inseguridad. Tiene miedo de que se refleje mal en usted si su equipo no hace algo exactamente como lo haría usted o le preocupa que se quede fuera de contacto si no se sumerge en los detalles, por lo que compensa en exceso», afirma. Wilkins recomienda «preguntarse: ¿qué excusas utilizo para microgestionar?» Las justificaciones más comunes incluyen: «Ahorrará tiempo si lo hago yo mismo». O «Hay demasiado en juego como para permitir que esto salga mal». Ella aconseja centrarse en «las razones por las que debería no microgestión» —es malo para su equipo, ya que no aprende ni crece— «y los beneficios que obtendría si dejara de hacerlo», sobre todo más tiempo para hacer su propio trabajo.

**Recibir comentarios
**«A menudo hay una desconexión significativa entre lo que pretenden los líderes y lo que realmente experimenta el equipo», afirma Chatman. Puede que simplemente sospeche que tiene un problema cuando los miembros de su equipo ya están molestos por su constante movimiento de ratón: «Los comentarios son esenciales para ver la importancia del problema». Para averigüe lo que realmente piensan sus subordinados directos y si se ajusta a sus intenciones, recomienda «realizar una evaluación cruzada». Recopile datos confidenciales de su personal (o mejor aún, pida a un tercero que lo haga) y agregue esos resultados para que los empleados sepan que no puede averiguar quién dijo qué exactamente. Lo que escuche puede resultar aleccionador, «pero es fundamental para entender los patrones y reacciones más amplios y el impacto [que su microgestión tiene] en su equipo», afirma.

**Priorice lo que importa y lo que no
**«Un buen gerente entrena y delega», dice Dillon, y no puede hacerlo si se encarga de todo, por importante que sea la tarea, usted mismo. Empiece por determinar en qué trabajo es fundamental participar (por ejemplo, la planificación estratégica) y qué elementos son menos importantes (por ejemplo, revisar la presentación). Wilkins sugiere consultar su lista de tareas «para determinar qué fruta fácil puede pasarle a un miembro del equipo». También debe destacar las prioridades de su lista, es decir, «los artículos más caros en los que realmente añade valor», y asegurarse de «gastar la mayor parte de su energía» en ellos, añade. Recuerde, afirma Chatman, «la microgestión desplaza el verdadero trabajo de los líderes, que consiste en desarrollar y articular una visión convincente y estratégicamente relevante para su equipo».

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**Hable con su equipo
**Una vez que haya determinado sus prioridades, el siguiente paso es comunicarlas a su equipo, afirma Dillon. «Mantenga una conversación sobre las cosas que realmente le importan (las cosas sobre las que tendrán que solicitar su orientación y aprobación) para que sus subordinados directos puedan adelantarse a su ansiedad», afirma. Dígales cuánto le gustaría que le mantuvieran informado y con qué frecuencia deben actualizar el estado. «Sea explícito con sus subordinados directos sobre el nivel de detalle con el que participará», añade Wilkins. Al mismo tiempo, solicite su ayuda para asegurarse de no volver a caer en sus antiguas formas de microgestión. Chatman sugiere: «Dígales que está intentando trabajar en ello» y haga preguntas específicas, como: ¿Cuál es la mejor manera de ayudarlo? ¿Hay cosas que pueda hacer de otra manera? ¿Tiene claros nuestros objetivos generales y cree que cuenta con el apoyo y los recursos para lograrlos?

**Da un paso atrás despacio
**Combatir sus impulsos de microgestión puede resultar difícil al principio, así que retroceda despacio. También tiene que ponerse cómodo. «Haga una prueba en un proyecto que sea un poco menos urgente y dé a su equipo la plena responsabilidad y compruebe cómo va todo», afirma Chatman. «Reconozca que su manera no es la única, ni siquiera necesariamente, la mejor manera». La prueba ácida del liderazgo, dice, «es qué tan bien le va al equipo cuando usted no está». Otra forma de facilitar la microgestión es solicitar discretamente los comentarios de otros compañeros de trabajo sobre el funcionamiento de su equipo, afirma Dillon. «Pregúntele a un colega de su confianza: ‘¿Cómo va ese proyecto?’» La respuesta proporcionará información valiosa, afirma Dillon. «Puede que se sienta mejor al saber que todo está bien o puede que se dé cuenta de que se ha retirado demasiado». En este último caso, tiene que «encontrar una manera [de apoyar el trabajo] que no implique mirar por encima de los hombros de sus empleados».

Construir herrumbreComo los miembros de su equipo están acostumbrados a que no confíe en ellos, tal vez quieran acudir a usted para obtener su aprobación antes de hacerse cargo de un proyecto. «Reconozca que esta es una oportunidad de crecimiento para la persona y dígale que sabe en el fondo de su corazón que estará a la altura del desafío», afirma Dillon. Esto es más que una charla de ánimo. En efecto, está «dando a su empleado el poder psicológico de liderar». En realidad, asegurarse de que los miembros de su equipo sepan que confía en ellos y que tienen fe en sus habilidades es «muy sencillo», afirma Wilkins. «Dígales eso. Diga: ‘Confío plenamente en que pueda tomar esta decisión’». Y luego, «dé el ejemplo», dice. No haga un análisis excesivo. No insista en que le hagan CC en todos los correos electrónicos. Y no renuncie a su voto de confianza. «Deje que lo hagan y no dé marcha atrás y cambie todo lo que han hecho».

Y si las cosas no salen exactamente como le gustaría, haga todo lo que pueda para no exagerar. Tómese un respiro, dé un paseo, haga lo que tenga que hacer para «volver de ese agitado momento microgerencial», dice Dillon. Al fin y al cabo, ¿realmente importa si la nota no tiene el formato exacto de su gusto? «Para la mayoría de las cosas, nada es tan malo que no pueda corregirse».

**Conozca las limitaciones de sus empleados
**«Algunas personas corrigen en exceso si se alejan demasiado, pero es inteligente brindar el apoyo adecuado», afirma Dillon. «Hable sobre cómo los ayudará a resolver problemas y cómo los apoyará», incluso si no participa de manera profunda en un proyecto o tarea en particular. Al mismo tiempo, a veces está justificado vigilar más de cerca ciertos proyectos o ciertos empleados, añade. Si «su informe es junior», por ejemplo, o «aún no está listo para ser confiable», tendrá que vigilar de cerca su trabajo. Del mismo modo, afirma Wilkins, «cuando la entrega es urgente y hay mucho en juego», puede que tenga sentido intervenir o pedir que se le mantenga al tanto de las cosas con regularidad. «En este caso, es útil que le explique a la persona por qué es tan práctico», afirma. «También debe dar su opinión al empleado y enseñarle para que pueda completar la tarea por sí solo con el tiempo».

Principios que debe recordar

Hacer:

• Pregúntese por qué microgestiona y reflexiona sobre su necesidad de control
• Refina su lista de tareas priorizando las tareas y proyectos que más le importan
• Hable con su equipo sobre cómo le gustaría estar al tanto de su progreso

No:

• Incumpla su voto de confianza: diga a sus informes que confía en ellos y deje que hagan su trabajo
• Exagere cuando las cosas no salgan exactamente como le gustaría que fueran: tome un respiro y busque la manera de corregir la situación si es realmente necesario
• Ir demasiado lejos, no quiere convertirse en un jefe sin intervención

**Caso práctico #1: Aclare sus prioridades
**Jordan Fliegel, fundador y director ejecutivo de Coachup, la empresa emergente con sede en Boston que conecta a los atletas con entrenadores privados, aprendió a hacer frente a sus tendencias de microgestión tras una mala experiencia a principios de la vida de su empresa.

Era otoño de 2013, el segundo año de actividad de Coachup. Los becarios de verano de la empresa habían realizado un gran proyecto de blogueo y el equipo de contenido de CoachUp se encargó de editar las publicaciones y etiquetarlas para optimizar al máximo los motores de búsqueda. Dado que la empresa estaba experimentando con blogs por primera vez y que Jordan es un escritor formidable por derecho propio, afirma que «se sentía apegado al proyecto».

Sin embargo, el equipo de contenido no avanzaba lo suficientemente rápido en el proyecto. Pensó que sería más fácil y rápido si lo hacía él mismo. «Tardé tres fines de semana en terminar el trabajo».

Cuando presentó el producto completo a su equipo, sus empleados respondieron con una mezcla de enfado y perplejidad. «Su reacción fue: ¿era realmente lo más importante o de mayor impacto que podría haber hecho con su tiempo? Y si realmente pensaba que este proyecto era tan importante, debería habérnoslo dicho», recuerda.

Jordan entendió que, al completar el proyecto, había estado haciendo el trabajo de otras personas, lo que es una forma segura de «socavar su creatividad e impulso», afirma.

Ahora sabe que debe ser más explícito en cuanto a sus motivos a la hora de delegar ciertas tareas. «Me doy cuenta de que si quiero que se haga algo, tengo que explicar al equipo el contexto y el retorno de la inversión», afirma. «Si hay rechazo, lo que significa que el equipo no está de acuerdo en que deba ser una prioridad, puede haber un debate. Pero no debo dejar de decir lo que creo que hay que hacer».

Atribuye su anterior intromisión a su condición de CEO novato. «No tenía mucha experiencia en la gestión de personas en ese momento», afirma. «Y como fundador, estaba acostumbrado a hacerlo todo yo mismo. Era difícil dejarlo ir. Cuando es asunto suyo, su bebé, quiere participar».

Hoy en día, Jordania no interviene mucho más y trata de centrarse en «trabajar en el negocio y no en él».

**Caso práctico #2: Explique por qué está siendo práctico
**Mike Faith, fundador y director ejecutivo de Headsets.com, el proveedor de auriculares con sede en San Francisco, afirma que, a veces, la microgestión puede ser una parte necesaria del liderazgo, especialmente cuando se trata de formar a los nuevos empleados. «Por experiencia, he llegado a la conclusión de que necesito estar cerca de los nuevos empleados desde el principio para alentarlos, corregirlos y aprender», afirma. «No puedo dejar que el miedo a que me llamen microgerente me impida estar cerca al principio».

Mike es explícito en cuanto a su estilo de gestión con los nuevos reclutas. «Es importante que sepan qué esperar. Les digo: «Voy a hablar con usted pronto y con frecuencia» y luego sigo adelante y hago precisamente eso. Una vez que alcancen un nivel de confianza y competencia, me siento más cómodo retirándome».

Esta política también se aplica de vez en cuando a ejecutivos de larga trayectoria. Hace poco, Mike y su vicepresidente de marketing se embarcaron en un gran proyecto nuevo relacionado con la forma en que Headsets.com gestiona la publicidad en línea. Su vicepresidente se encargará de las operaciones diarias del proyecto, pero Mike tiene un gran interés en su progreso. «Le dije que, por ahora, vamos a permanecer cerca el uno del otro y a aprender sobre la marcha. Me pondré en contacto con él todos los días y quiero que se ponga en contacto conmigo», dice.

Mike le dijo a su vicepresidente que la necesidad constante de actualizaciones de estado no sería necesaria para siempre. «Le he dicho que una vez que nos acostumbremos y lleguemos a nuestros números, nos pondremos en contacto una vez al mes o según sea necesario. No existe una receta ni una fórmula perfectas», afirma.

Mike también le ofreció su apoyo. «Le dije que confiaba en que puede hacerlo», dice. «Le dije: ‘Vamos a hacer todo lo que podamos y lo respaldaré».