Cómo evitar que los clientes se fijen en el precio

En una empresa de productos de consumo que conocemos, nadie del equipo sénior se referiría nunca a los productos de la empresa como «productos básicos». Los gerentes de allí saben lo que ofrece la competencia y saben que sus productos son diferentes. Pueden nombrar las características distintivas y explicar su valor, y pueden decirle cuánto han gastado en innovación para mantener esa ventaja.

El problema es que sus clientes no parecen haber recibido la nota. Ante las numerosas opciones disponibles en las estanterías de las tiendas, se comportan como si solo importara un factor en la decisión de compra: el precio. Tratan los productos de la empresa como productos básicos.

La constante subcotización de los precios puede dañar el valor de la marca y erosionar los márgenes de beneficio. Mientras tanto, los clientes tienen expectativas bajas y se desconectan.

Es un problema difícil de superar y no se limita a esta empresa. Muchos, quizás la mayoría, de los mercados actuales están lo suficientemente maduros como para enfrentarse a una intensa competencia basada en los precios. La constante subcotización para captar clientes a veces impulsa el aumento de la eficiencia, pero más a menudo perjudica el valor de la marca y erosiona los márgenes de beneficio. Para empeorar las cosas, los clientes de estos mercados tienen expectativas bajas y cada vez se desconectan: se obsesionan con el precio y pierden interés en las comunicaciones de marketing y en todas las innovaciones, excepto en las más radicales. (Consulte la barra lateral «El cliente mercantilizado».)

El cliente mercantilizado

¿Cuándo se ha convertido una categoría de productos en productos básicos? La mayoría de los directivos y estudiosos de negocios le dirán que es cuando los productos de la

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Sin embargo, todavía es posible hacer que los clientes consideren el valor de su oferta en términos de calidad y relevancia personal. Para convencerlos de que tienen que tomar una decisión significativa, puede —paradójicamente— utilizar lo último que quiere que sea decisivo: el precio.

Nuestros estudios sugieren que cuatro movimientos de precios en particular pueden reducir la relevancia del precio en una transacción. Puede cambiar la base de su estructura de precios, como hizo Goodyear cuando fijó el precio de los neumáticos según el número de millas que durarían. Puede estimular la curiosidad con sobreprecios deliberados, como hace Burt’s Bees con sus productos de belleza naturales. Puede dividir un precio en componentes para que los clientes se den cuenta de una ventaja clave, como hace IKEA al cobrar por separado la parte superior y las patas de la mesa, lo que alerta a las personas de su útil modularidad. O puede poner el mismo precio a una serie de opciones para que los clientes evalúen sus preferencias, como hacía Swatch cuando cobraba 40 dólares de manera uniforme por cualquier diseño de reloj. Lo que estas estrategias tienen en común, hemos descubierto, es la estrecha relación entre los precios y la atención al cliente, un vínculo que los estudiosos de marketing no habían explorado anteriormente y que tiene importantes implicaciones para las empresas.

Estrategia 1: Utilice la estructura de precios para aclarar su ventaja

La primera forma de utilizar los precios para reducir la sensibilidad a los precios es hacer que llame la atención sobre el valor que ofrece su producto o servicio y, idealmente, sobre la dimensión que más lo diferencia de los de la competencia. Para lograrlo, debe revisar su estructura de precios (la base en la que se fijan los precios de las distintas ofertas). El problema de Goodyear durante mucho tiempo fue que los clientes no estaban dispuestos a pagar una prima por las innovaciones que la empresa introdujo para prolongar la vida útil de la banda de rodadura. Sin un precio de referencia claro para los neumáticos, los compradores se sorprendieron con una pegatina y se inclinaron por el precio más bajo. Goodyear resolvió ese problema fijando precios a sus distintos modelos en función del número de millas que podían esperar que duraran y no de su complejidad de ingeniería; esto puso de relieve la ventaja de esas innovaciones para los clientes y les enseñó una nueva forma de comparar las ofertas que se ajustaba perfectamente a la propuesta de valor de la empresa.

Empezamos con la idea de revisar la estructura de precios, porque muy a menudo se descuida. Cuando los gerentes se preocupan por los precios, normalmente se centran en determinar el precio óptimo para un producto determinado. Basándose en técnicas de prueba o investigación de mercado, que van desde simples encuestas hasta análisis conjuntos a gran escala, trabajan con diligencia para descubrir cuánta demanda se generaría a diferentes precios en diferentes condiciones de soporte (por ejemplo, con o sin presupuestos de publicidad o comercialización) y de qué segmentos de clientes. Mientras tanto, no examinan el marco más amplio en el que se encuentran esas cuestiones.

Sin embargo, los beneficios de reestructurar los precios para alinearlos con el valor se han demostrado muchas veces. En el mundo de los explosivos industriales, Orica escapó a la mercantilización con precios de «roca rota», que cobraban a los clientes en función de la fragmentación de las rocas extraídas y no de la cantidad de explosivos gastados. General Electric cambió los precios de los motores de sus aerolíneas para ofrecer «potencia por hora». Embrex (ahora Pfizer Poultry Health) ofrecía a los criadores de aves de corral vacunas «por huevo», alineando los precios con el valor que los criadores buscan de animales más sanos. Todas estas empresas se dan cuenta de que los precios basados en las unidades vendidas no ayudan mucho a diferenciarlas de la competencia. De hecho, promueve la comparación de precios al establecer un simple denominador común que los clientes aprovechen. Como alternativa, decir a los clientes que se les cobrará en función del precio entregado sugiere que vuelvan a evaluar sus preferencias en función de ese valor y enviar un mensaje contundente de que el vendedor apoya su oferta.

A veces, la reestructuración de precios de un vendedor puede revolucionar un sector. Pensemos en Norwich Union (que ahora forma parte de Aviva), una aseguradora con sede en el Reino Unido, que cambió la forma en que cobraba el seguro de automóviles. Tradicionalmente, la prima anual de una póliza se basa en el análisis actuarial de la aseguradora del riesgo que presenta un conductor determinado. El precio pretende cubrir los costes proyectados de las reclamaciones más un margen dictado por el entorno competitivo y los objetivos financieros establecidos por la alta dirección. La innovación de Norwich Union consistía en eliminar las primas anuales y empezar a cobrar por milla recorrida. Lo que es aún más sorprendente es que la empresa instaló sofisticados dispositivos de rastreo en los vehículos de los asegurados que le permitían supervisar su comportamiento al conducir y cobrar tarifas más altas en condiciones de riesgo elevado. Por lo tanto, un titular de póliza que condujera más millas por la noche o no usara el cinturón de seguridad o los intermitentes pagaría más que uno con hábitos de conducción más seguros.

Norwich Union suspendió su oferta cuando quedó claro que sus dispositivos de rastreo eran demasiado intrusivos para los gustos de los clientes del Reino Unido, pero su innovación de pago por conducción la han adoptado otras aseguradoras de todo el mundo (incluida Progressive en los Estados Unidos). El poder de este enfoque de precios es que hace que los clientes se detengan y piensen. En lugar de elegir sin pensar en función de la cotización más baja que puedan encontrar, se ven obligados a considerar la compra a la luz de su comportamiento único y, en el proceso, aprecian el argumento a favor del seguro basado en el uso.

Para la empresa hay varios otros efectos: el primero es que los conductores más riesgosos, que siempre son los más caros de atender, migran a compañías de seguros de la competencia. La segunda es que, tras obtener los datos para encontrar patrones en el comportamiento de conducción y las reclamaciones, la empresa puede refinar su perfil de riesgo y aumentar su ventaja competitiva en una dimensión importante. La tercera es que el seguro de pago por conducción induce a muchos clientes a modificar su comportamiento de conducción, lo que reduce la probabilidad de accidentes, lo que resulta en un beneficio evidente para ambas partes de la transacción.

Lo que tienen en común todos los ejemplos anteriores es que un cambio en los precios obligó a los clientes a prestar atención a una forma determinada de valor. La clave del éxito con esta estrategia es variar el precio en función de lo que sea más distintivo de su oferta, y no de la composición del producto o servicio en sí. Esto alejará su oferta de la competencia de precios cara a cara y le permitirá competir en función de la relevancia personal para los clientes del valor que ofrece.

Los directivos podrían argumentar que cualquier cambio radical en la estructura de precios es prácticamente imposible en los mercados hipercompetitivos, en los que todos los actores fijan los precios con la misma métrica y cada cliente tiene una experiencia significativa pagando de una manera determinada. Aunque comprendemos esta preocupación, nuestra experiencia sugiere que los beneficios superan con creces los obstáculos en el camino.

Estrategia 2: Sobrevalorar deliberadamente para estimular la curiosidad

¿Alguna vez se preguntó por qué los ordenadores Apple siempre tienen un precio más alto y, lo que es más importante, cómo la empresa puede mantener tanto esta prima como la sólida buena voluntad de los clientes ante el aumento de la competencia y los difíciles tiempos económicos? O quizás esté familiarizado con SKF, el principal proveedor mundial de rodamientos, que sigue cobrando una prima del 30 al 40% a pesar del estancamiento del crecimiento de la industria y de la introducción de varias alternativas de bajo coste por parte de la competencia de los mercados emergentes. Ambos casos demuestran el efecto que invita a la reflexión de un sobreprecio moderado, es decir, fijar precios más altos de lo que los clientes suelen pagar.

Los sobreprecios deliberados pueden hacer que los clientes presten atención

En un experimento, se pidió a estudiantes de posgrado que examinaran productos diferenciados del supermercado. Haga clic aquí para ampliar la imagen del

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La lógica detrás de los sobreprecios deliberados es a la vez intuitiva y contradictoria. Imagine que está buscando un dispositivo GPS y que hay muchos modelos disponibles de varios fabricantes, todos con un precio aproximado de 200 dólares. Gracias a esa agrupación de opciones, está preparado mentalmente para desprenderse de una cantidad aproximada en efectivo: 200 dólares. Ahora supongamos que encuentra un modelo en su tienda local de artículos electrónicos que cuesta 300 dólares. ¿Cómo reacciona?

Si piensa como los clientes de los últimos estudios que realizamos, no descarta automáticamente el modelo más caro. Más bien, le motiva analizarlo más de cerca: quizás las funciones añadidas justifiquen ese precio, funciones que no ha tenido en cuenta pero que de hecho podrían interesarle. Por lo tanto, el fabricante ha dado exactamente la respuesta que necesita para competir en un mercado muy consciente de los precios.

En un experimento, pedimos a estudiantes de posgrado que examinaran dos productos de supermercado diferenciados: lechuga orgánica y café de libre comercio. Mediante pruebas previas, descubrimos que los estudiantes estarían dispuestos a pagar una prima del 20% como máximo por estos productos. Pero cuando pusimos un precio a los artículos con una prima del 80%, retiraron casi el doble de información sobre el producto, lo que les permitió citar más argumentos a favor de la compra de los productos. El sobreprecio también provocó una respuesta más apasionada a los productos (que medimos preguntando a los participantes qué tan importantes eran los alimentos orgánicos y la cosecha con libre comercio para sus vidas), lo que llevó a estar dispuestos a pagar mucho más de lo que pretendían originalmente. Por el contrario, las personas que estuvieron expuestas a una prima cercana a sus expectativas de precios (10%) o a una que era exageradamente alta (190%) simplemente actuaron de acuerdo con su inclinación comprobada previamente, sin pensar demasiado en su elección.

La implicación es que, por cada decisión de compra, hay un rango de precios por encima de lo que los clientes potenciales dicen que están dispuestos a pagar, lo que hace que se pregunten: «¿Necesito esta ventaja o no?» en lugar del habitual (y perjudicial) «¿Cuál es la opción más barata de la tienda?» Sin embargo, los gestores suelen responder a la competencia de precios recortando los precios hasta el punto de que las decisiones importantes sobre la funcionalidad o las ventajas adicionales pasan a ser obvias, lo que precipita la mercantilización. Este fue el efecto al que se enfrentaron Goodyear y otros fabricantes de neumáticos: a medida que seguían bajando los precios, su carrera hacia el fondo hizo que los consumidores fueran menos sensibles a las diferencias en materia de seguridad y otros aspectos.

En un mercado maduro en el que los precios ya han entrado en una espiral descendente perjudicial, la sobrevaloración deliberada puede ayudar a invertir la tendencia. Starbucks cogió una bebida que muchos establecimientos servían casi gratis y le puso un precio superior a los 3 dólares. Millones de tazas de café después, está claro que la prima se pagó no porque la base de clientes fuera demasiado acomodada para preocuparse ni porque la calidad fuera mucho mayor. Lo que hizo Starbucks, deliberadamente, fue fijar un precio que hiciera que la gente se replanteara la importancia de una pausa para tomar café en sus vidas.

Burt’s Bees logró una hazaña similar al cobrar primas del 80 al 100% sobre las marcas de cuidado personal no naturales, lo que cambió la opinión de un mercado masivo que parecía decidido a pagar la menor cantidad posible por bálsamos labiales y champús. Los precios de Burt’s Bees sorprendieron a los consumidores, pero los hicieron preguntarse qué podría hacer que las ofertas de la empresa fueran tan especiales. La respuesta —que están hechos con ingredientes naturales por una organización socialmente responsable— empezó a importar. Las ventas de la empresa crecieron casi un 30% cada año y su valoración se cuadruplicó entre 2003 y 2007.

Comprender el efecto de la sobrevaloración deliberada puede ayudar a los gestores a fijar precios de ofertas realmente innovadoras sin inquietud. Considere el caso de KONE, la empresa finlandesa de ascensores. En la década de 1990, la industria de los ascensores estaba plagada de competencia de precios. Los arquitectos y desarrolladores, que tradicionalmente apreciaban la innovación y las funciones adicionales, habían sido reemplazados en gran medida en la toma de decisiones en la compra de equipos por agentes de compras y contratistas encargados de minimizar los costes. Los ascensores se vendían a menudo con pérdidas, ya que los fabricantes estaban dispuestos a conformarse con el pago posterior de los contratos de servicio posventa.

En ese contexto tan mercantilizado, KONE presentó el MonoSpace, que no requería una sala de máquinas separada, lo que reducía los costes de instalación en más de un 20% y el consumo de energía hasta un 60%. En ese momento, el mercado no estaba preparado para tener en cuenta estas y otras ventajas únicas, y mucho menos para pagarlas.

Para hacer que los clientes valoraran su innovación, KONE empezó a responder a las solicitudes de propuestas presentando dos propuestas: una cotizaba sus modelos más antiguos a un precio competitivo y la otra ofrecía MonoSpace a un precio que a los compradores les debía haber parecido muy exagerado. La estrategia consiguió pocos contratos al principio, pero sí que generó conversaciones constructivas entre los desarrolladores y sus arquitectos y contratistas, quienes a menudo llamaban a KONE para pedirle una explicación, lo que generó un proceso de venta virtuoso.

Estrategia 3: Dividir los precios para resaltar las ventajas ignoradas

Una tercera estrategia que invita a la reflexión, conocida como reparto de precios, consiste en dividir un precio en los cargos que lo componen. Esto pone de relieve las dimensiones de la diferenciación que, de otro modo, podrían pasar desapercibidas.

Por ejemplo, los clientes de televisión por cable suelen comprar un paquete de servicios a sus proveedores: acceso a un paquete de canales, uso de un decodificador y un mando a distancia y, a menudo, canales de películas, conexiones a Internet de banda ancha y otras ofertas. Los proveedores tienen dos opciones de precios: pueden cobrar un precio con todo incluido o pueden detallar la factura. La cantidad a pagar es la misma, entonces, ¿importa el método que utilicen?

Nuestras investigaciones muestran que sí. Presentar un coste como un conjunto de cargos obligatorios más pequeños permite un análisis más detallado y, por lo tanto, aumenta la probabilidad de que el cliente modifique su comportamiento de consumo habitual. Vimos este efecto en un experimento en el que presentamos a los participantes varias opciones de viaje en avión de Boston a San Juan. En todos los casos, se les pidió que eligieran entre un vuelo no directo y sin lujos de 165$ y un vuelo directo de 215$ con servicios (entretenimiento a bordo y servicio de comidas). Probamos cuatro variantes para ver cómo se presentaba el vuelo más caro para ver qué podía llevar a la gente a elegirlo en lugar de la opción más barata. Creamos dos niveles de servicios, partiendo de la teoría de que seis canales de películas y un servicio completo de comida en lugar de un episodio antiguo de comedia y café o té podrían hacer que más personas eligieran la tarifa más alta en lugar de la más baja; e intentamos dividir los precios: algunos participantes vieron el coste más alto como una suma global y otros lo vieron desglosado (205$ por el vuelo más 10 dólares por los servicios no opcionales).

Resultó que la calidad de los servicios no hacía ninguna diferencia para quienes veían el precio como una suma global. La proporción de personas que eligieron el precio más alto no varió cuando se elevó el nivel de calidad. Pero para quienes vieron el precio dividido, la calidad importaba: cuanto mejor paquete hacía que más personas eligieran el vuelo más caro.

Cuatro experimentos similares reforzaron nuestra conclusión: es poco probable que las personas incluyan un beneficio en su elección, a menos que se haga una acusación explícita por ello. Aunque se aplica fácilmente, esta conclusión a menudo se resiste, a veces por una buena razón. Puede que a los clientes les moleste dividir los precios, especialmente cuando se dan cuenta de que los vendedores no son claros en cuanto al coste total. Esta es una reacción común a las llamadas compañías aéreas de bajo coste que dividen las tasas por los servicios obligatorios, como el facturación y la gestión del equipaje. Lo peor de todo es que, a veces, estas comisiones solo se revelan a medida que el cliente avanza en el proceso de compra, lo que hace que el precio sea menos transparente a efectos de comparación. Este tipo de división produce clientes resentidos, compradores que simplemente no tienen la energía necesaria para repetir todo el proceso con un vendedor de la competencia. También resulta contraproducente porque destaca las funciones estándar (el registro es inevitable) en lugar de las ventajas competitivas. La partición solo se realiza cuando permite a los clientes ver una ventaja real que, de otro modo, habrían pasado por alto.

Estrategia 4: Igualar los precios para cristalizar la relevancia personal

Una última estrategia para aprovechar la sensibilidad a los precios se aplica cuando se pide a los clientes que elijan entre varias opciones diseñadas para adaptarse a diferentes gustos. Nuestros estudios sugieren que, en esos casos, todas las variantes deberían tener el mismo precio, ya que los clientes se verán obligados a descubrir qué opción se adapta mejor a sus necesidades. Trabajarán para apreciar plenamente la gama de opciones que ofrece el vendedor, no para encontrar formas de perder funciones por un precio de compra más bajo.

Se trata de un enfoque atípico de fijar precios a las ofertas personalizables. Por lo general, se fijan precios diferentes para las diferentes opciones que se ofrecen. Una empresa de bebidas, por ejemplo, pondría un precio más alto a los batidos de frutas si estuvieran hechos con frutas exóticas como mango y papaya, en lugar de con manzanas y peras. El mismo principio se aplica a la leche, cuyo precio normalmente varía según el contenido de grasa. Esto tiene sentido para las empresas que creen en precios con costes más, ya que las diferentes opciones de productos suelen implicar diferentes costes de producción: si el objetivo es mantener un margen de beneficio constante en los artículos vendidos, la empresa debe cobrar precios diferentes.

El problema es que en la mayoría de los mercados maduros, los clientes no responden a los cambios marginales de valor. Han perdido el interés en entender cómo les puede servir cada opción de producto y, por defecto, minimizan los precios. De hecho, una lista de opciones a diferentes precios no les hace examinar los méritos relativos de esas opciones, sino que activa su predisposición a reducir el precio.

Piense en una tienda de música en línea para decidir si vender canciones a un precio único o variar el precio según la popularidad o el género. Hicimos un experimento en el que dijeron a la mitad de los participantes que la tienda cobraría 1,29 dólares por los éxitos actuales, 1,19 dólares por las bandas sonoras, 1,09 dólares por la música clásica, 99 centavos por el country, el latín y el jazz y 89 centavos por todo lo demás. A la otra mitad le dijeron que cada descarga costaría 1,29 dólares. (Tenga en cuenta que la opción de precio único igualaba el precio más alto de la serie variada).

Un precio único cura la «compra de precios»

Cuando se les pedía a los posibles clientes que proyectaran descargas de música, las compraban en dos escenarios de precios, este era el

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La elección aparentemente irracional de Apple de cobrar 99 centavos por cualquier canción disponible en iTunes nos impulsó a organizar este experimento. Muchos analistas de medios, junto con las principales compañías discográficas como Universal, Sony y EMI, criticaron a Steve Jobs por dejar pasar la oportunidad de hurgar en el mercado y conseguir más superávits mediante la discriminación de precios. Creían que no había entendido el punto básico de que los productos de alta demanda —o los que demandan los consumidores menos sensibles a los precios— pueden tener un precio más alto, mientras que los productos de menor demanda deben tener un precio más bajo.

Teniendo en cuenta las cosas para Apple, los resultados de nuestro experimento no nos sorprendieron, pero la magnitud del efecto sí. Los participantes a los que se les ofreciera música a un precio uniforme de 1,29 dólares tenían un 31% más de probabilidades de comprar y esperaban comprar 1,08 canciones más, de media, al mes. Eso equivaldría a gastar 49,10 dólares al año en música en lugar de 25,95 dólares, lo que representa un aumento de los ingresos de alrededor del 89%. Creemos que el precio uniforme hizo que los encuestados pensaran en su deseo de consumir música en general, en lugar de reforzar su obsesión por ahorrar en la medida de lo posible. Como explicó Steve Jobs, cobrar un precio uniforme no solo era justo, sino que también hacía que los clientes pensaran en las ventajas de la enorme selección de iTunes.

Cuando Steve Jobs cobró un precio uniforme, no solo fue justo, sino que también hizo que los clientes pensaran en las ventajas de la enorme selección de iTunes.

Por muy innovador que sea Steve Jobs, no inventó esta táctica. Cuando Nicholas Hayek llevó el Swatch a los mercados internacionales, en la década de 1980, todos los diseños tenían el mismo precio. El objetivo de Hayek era derrotar a la competencia basada en los precios de los fabricantes asiáticos, cuya barata tecnología de cuarzo ofrecía una precisión cronometradora igual a la de las fábricas mecánicas suizas. Los relojes de plástico que creó no podían venderse a más bajo precio que los productos de la competencia, pero con una variedad de diseños frescos y coloridos, ofrecían una nueva forma de expresarse guay. ¿Por qué sus precios invitaban a la reflexión? Imagine a un consumidor obsesionado con los precios que llega a la pantalla de un reloj. Cuando encuentra una amplia variedad de relojes Swatches, todos por 40 dólares, su fijación de precios se ve suprimida con la pregunta «¿Cuál de las siguientes es la adecuada para mí?»

La mayoría de los libros de texto de marketing afirman que un precio hace dos cosas. En primer lugar, indica las condiciones de la bolsa: cuánto dinero tiene que entregar un cliente para hacerse con la oferta. En segundo lugar, a menudo indica la calidad, sobre todo cuando es difícil comprobarla de forma independiente. El estudio descrito en este artículo revela un tercer aspecto: de hecho, un precio puede determinar el valor del producto o servicio, ya que motiva a los clientes a entender mejor lo que se les ofrece.

Algunas empresas prefieren que los clientes se centren en los precios porque tienen una ventaja básica de costes que aprovechar. Sin embargo, la mayoría de las empresas se beneficiarían de que la gente pensara más en el valor. Necesitan que los clientes aprecien las innovaciones que introducen, pero a medida que sus mercados maduran, esas innovaciones dejan de recibir la atención que se merecen.

Los peligros de los descuentos de precios

Ante la fuerte competencia, los vendedores recurren a todo tipo de promociones de precios: cupones, descuentos por cantidad, descuentos por referencia, paquetes y ofertas

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El truco consiste en luchar contra la desconexión de los clientes con la única variable de marketing que aún les queda en la conciencia: el precio. Ninguna de las medidas que hemos descrito se parece a la práctica convencional, que consiste en seguir ganando negocios con descuentos en los precios específicos. Tampoco implican subir los precios sin pensar en un intento de indicar una mayor calidad. Más bien, exigen precios de una manera que invita a la reflexión. Retar al cliente a preguntar «¿Qué es lo que estoy pagando realmente?» y «¿Qué aspectos de esta oferta necesito realmente?» comienza a reactivar la conversación entre el comprador y el vendedor. Los clientes están obsesionados con el precio, y la mejor estrategia es aprovecharlo.