Cómo iniciar una conversación que teme

Preveía que la conversación sería difícil.

Shari* y yo llevábamos muchos años trabajando juntos y sabía que esperaba que la contratara para dirigir un programa de liderazgo para uno de mis clientes, Ganta, una empresa de alta tecnología. Pero no creía que Shari fuera la persona adecuada para Ganta o, francamente, para el papel de dirigir la formación de liderazgo. De hecho, había hecho cada vez más críticas con su actuación reciente, aunque aún no le había mencionado nada al respecto.

Ese fue mi primer error. Debería haber dicho algo antes de llegar a este punto.

Entonces, ¿por qué no lo hice? Me encantaría decir que fue porque me gustaba y no quería herir sus sentimientos. O porque esperaba que las cosas mejoraran sin mi intervención.

Y aunque esas cosas eran ciertas, había una verdad más profunda: me daba miedo el momento de vergüenza.

¿Conoce ese momento incómodo, justo cuando dice algo que parece arriesgado, pero antes de que la persona responda? Ese es el momento de vergüenza.

En otras palabras, retrasé la conversación con Shari porque tenía miedo de cómo me sentiría dándole los comentarios negativos: incómodo, incómodo y quizás incluso irrazonable.

Pero ya no podía evitarlo. Y como había esperado tanto, la conversación prometía ser aún más incómoda e incómoda. Y ahora que recibe un mensaje más extremo sin previo aviso, me sentiría —y parecería— aún más irrazonable. El cociente de vergüenza había subido.

El día de la difícil conversación, me puse nerviosa cuando Shari entró en mi oficina. Compartimos algunas bromas y entonces empecé. Le dije que sabía que quería dirigir el programa de liderazgo de Ganta. Hablé con ella sobre las complejidades y los desafíos del programa de liderazgo y de Ganta en general. Y hablé con ella sobre mis frustraciones con su reciente actuación. Ella me hizo preguntas y yo le ofrecí explicaciones y ejemplos.

Lo hice tan bien evitando el momento de vergüenza que, 30 minutos después de la conversación, todavía no le había dicho claramente a Shari si la iba a despedir o a contratarla. Mi preparación era igual de apropiada como contexto para cualquiera de los dos.

Finalmente, lo hizo por mí. «Entonces», preguntó, «¿Está diciendo que no quiere que dirija este programa o que usted sí?»

Ahora que lo sé, veo mi propio comportamiento en los líderes de todo el mundo. De pie frente a la sala, un vicepresidente sénior presentó lentamente un caso para cerrar un negocio. Pero nunca llegó a su conclusión, ya que la gente empezó a debatir detalles sin importancia relacionados con su argumento incluso antes de saber hacia dónde se dirigía.

En otro caso, una directora ejecutiva asistió a una reunión de directores de departamento con la intención de decirles que estaba creando un nuevo puesto al que dependerían todos. Pero los perdió al dedicar los primeros 20 minutos a dar contexto a una decisión que aún no había anunciado. Como me dijo una persona más tarde: «Perdí todo el contexto cuando intentaba adivinar a qué se refería. Fue una completa pérdida de tiempo».

La razón intelectual por la que construimos un caso, o damos contexto, a una decisión difícil antes de anunciarla es porque queremos transmitir que la decisión está bien pensada, es racional y es una conclusión inevitable de los hechos. Pero como los oyentes no saben qué decisión se está tomando, no tienen ningún contexto para el contexto y todo parece carecer de sentido.

La emotiva razón por la que hacemos presentaciones tan largas a las decisiones difíciles es porque estamos postergando las cosas. Estamos retrasando la sensación de vergüenza.

Pero este retraso es contraproducente; solo aumenta y agrava la incomodidad de todos los involucrados.

La solución es simple y directa: comience con el chiste.

¿Qué tendría que haberle dicho a Shari? «Gracias por venir, Shari. No voy a permitir que dirija el programa de liderazgo con Ganta y me gustaría que entendiera por qué…»

El vicepresidente sénior debería haber empezado diciendo: «He llegado a la conclusión de que debemos cerrar XXX negocios».

Y la CEO debería haber iniciado su reunión con los jefes de departamento declarando: «He creado un nuevo puesto de vicepresidenta sénior, que depende de mí, y que supervisará esta parte del negocio».

Tras esas inauguraciones, la gente estará interesada en saber el resto. O puede que lo sorprendan con un acuerdo inmediato y puede que haya poco más de qué hablar.

Esto es lo que me he dado cuenta: casi siempre sobreestimo lo difícil que es para la otra persona escuchar lo que tengo que decir. Las personas son resilientes. Por lo general, me siento más incómodo al entregar un mensaje difícil que a la otra persona.

La próxima vez que tenga una conversación que teme, comience con la parte que teme. Vaya a la conclusión de la primera frase. Se estremezca rápido y se estremezca pronto. Es un movimiento simple que pocos de nosotros hacemos de manera consistente porque requiere coraje emocional. Al menos la primera vez.

Pero cuanto más lo hace, más fácil y natural se vuelve. Ser directo y sincero no significa ser insensible o innecesariamente duro. De hecho, es todo lo contrario; si se hace con cuidado, ser directo es mucho más considerado.

Y no solo reduce la angustia, sino que también ahorra tiempo. A Shari no le gustó no dirigir el programa en Ganta, pero entendió por qué y aceptó la decisión rápidamente. Mucho más rápido de lo que tardé en presentárselo.

*Los nombres y algunos detalles han cambiado.