Cómo encontrar un ganador tecnológico

Abundan los ejemplos de empresas que pierden la oportunidad de sus vidas o que invierten sus recursos en proyectos que resultan ser perdedores. Pero, ¿cómo puede un director general saber de antemano si tendrá una máquina Xerox o una Edsel? Estos autores presentan un marco general mediante el cual los directivos pueden evaluar las ventajas estratégicas de una innovación tecnológica potencialmente radical.

¿Cómo es que la dirección de empresas como Addressograph-Multigraph, Lockheed, Eastman Kodak e IBM no reconocieron en la copia xerográfica una gran oportunidad tecnológica? Estas empresas estuvieron entre las muchas que rechazaron la oportunidad de respaldar el nuevo proceso durante los años en que el Battelle Memorial Institute y la pequeña Haloid Company buscaban participación externa. Al final, Haloid lo hizo solo y aprovechó esa única oportunidad tecnológica para convertirla en el milagro multimillonario que se convirtió en Xerox Corporation.

Puede que la historia sea uno de los cuentos populares más conmovedores de la historia empresarial reciente de los Estados Unidos, pero no es en absoluto el único ejemplo de una situación en la que la dirección general, con una impresionante experiencia tecnológica, ha ignorado el potencial de las nuevas e importantes oportunidades técnicas. Cualquiera que haya intentado guiar el desarrollo de un producto a lo largo de las distintas fases de su ciclo de vida sabe muy bien que puede estar haciendo la vista gorda ante las principales amenazas técnicas o las posibilidades de rejuvenecer su negocio, no menos ominosas que el rechazo de la xerografía. ¿Realmente hay mucho que un director general pueda hacer para mejorar sus posibilidades de conseguir un ganador a tiempo?

La innovación tecnológica representa un gran desafío para los directores generales. Las empresas que han tardado en reaccionar cuando las principales innovaciones invaden su sector a menudo han cedido puestos ganados con tanto esfuerzo en muy pocos años, mientras que las empresas que han aprovechado con éxito las oportunidades técnicas y empresariales que representan esas innovaciones se han convertido rápidamente en líderes del sector. Sin embargo, incluso cuando reconocen las principales implicaciones estratégicas de la tecnología para sus empresas, los directores generales han eludido con demasiada frecuencia la obligación de ejercer sus habilidades de gestión. Han dejado que la sofisticación de la tecnología y la complejidad de convertirla en éxito empresarial los convenzan de que la innovación tecnológica es un área traicionera que es mejor dejar en manos de los expertos.

Delegar la responsabilidad en los expertos (especialistas en investigación y desarrollo y marketing) es sensato para los productos que se encuentran en mitad de su ciclo de vida, cuando los cambios evolutivos continuos son la esencia del avance empresarial. En este caso, los directores generales pueden confiar en las agencias y sistemas establecidos, y la pregunta adecuada que deben hacerse durante su revisión periódica es: «¿Estamos haciendo bien nuestro trabajo?»

La mitad de todo el valor que la tecnología añade a la economía en su conjunto puede provenir del efecto acumulativo de las modestas mejoras incrementales introducidas por la sólida gestión experta que se acaba de describir. Sin embargo, es la innovación revolucionaria y discontinua la que afecta al destino de la empresa. La explotación de nuevos inventos técnicos básicos para los mercados emergentes plantea una pregunta difícil que solo el director general puede responder, no «¿Estamos haciendo bien nuestro trabajo?» pero «¿Estamos haciendo el trabajo correcto?»

La dirección de la línea no está preparada para responder a esta última pregunta por varias razones. En primer lugar, los gerentes de línea no pueden abogar enérgicamente por sus especialidades funcionales y aun así hacer las evaluaciones objetivas necesarias para el juicio estratégico. En segundo lugar, el estilo más eficaz para gestionar las operaciones continuas se convierte en una desventaja a la hora de hacer frente a los cambios técnicos y de mercado radicales. Por último, la amplia gama de posibles resultados y el alto nivel de incertidumbre que implica una innovación importante requieren que la alta dirección se comprometa de manera firme y explícita.

Este artículo propone un marco de aplicación amplia mediante el cual los directores generales puedan evaluar las ventajas estratégicas de una innovación técnica potencialmente radical. Aborda los dos factores clave del éxito de cualquier innovación de este tipo: la potencia de la tecnología básica y sus implicaciones en la práctica empresarial. Si ambas evaluaciones resultan positivas para una innovación determinada, está justificado que los directores generales deleguen su gestión en expertos y se basen en la revisión periódica de la implementación. Sin embargo, si la valoración en alguna de las áreas parece dudosa, los directores generales tienen que abordar las debilidades estratégicas antes de comprometerse a implementar o descartar la innovación.

El análisis que se desarrolla aquí surge de un estudio retrospectivo de dos innovaciones conocidas que tuvieron efectos radicales en sus industrias: el motor a reacción subsónico de la aviación comercial y el transistor de la electrónica comercial. Nuestra intención es demostrar que un marco derivado de una retrospectiva reflexiva puede ser útil para evaluar las tecnologías actuales.

Criterios estratégicos

El marco de la evaluación estratégica, tal como se muestra en el gráfico I, muestra que los determinantes centrales del éxito de la innovación (la potencia de la tecnología y la ventaja empresarial) se basan en cuatro consideraciones subyacentes principales: (1) el mérito inventivo, (2) el mérito de encarnación, (3) el mérito operativo y (4) el mérito de mercado. Para evaluar la calidad de una estrategia de innovación concreta, debe haber una evaluación equilibrada de estos cuatro criterios.

Anexo I Marco de criterios estratégicos

Mérito inventivo

Una nueva combinación fundamental de principios científicos es la base de cualquier innovación verdaderamente radical. Es la hipótesis central del concepto inventivo. El efecto transistor en los semiconductores, que sustituyó a la amplificación triodo de los tubos de vacío, y la sustitución del cigüeñal de pistón alternativo convencional por un motor de turbina en el chorro subsónico fueron dos de esos conceptos ingeniosos.

¿Cómo podemos saber si un concepto ingenioso realmente tiene mérito? Un concepto inventivo realmente significativo utilizará su nueva combinación de principios científicos para aliviar o evitar las principales limitaciones inherentes al arte anterior. En el caso del transistor, la eliminación del cátodo calentado de un tubo de vacío permitió reducir el tamaño y el peso de la radio portátil, a la vez que ofrecía una mayor duración de la batería y una mayor fiabilidad. Del mismo modo, para el maletín de transporte a reacción, el Pratt &. El motor Whitney J57 utilizó el invento clave de la geometría de doble bobina para superar a todos los aviones existentes en potencia y economía de combustible, así como para superar a todos los motores de pistón y turbohélice en potencia y velocidad.

Por supuesto, un arte nuevo casi siempre crea sus propias restricciones, ya que alivia los viejos problemas. Esto era cierto tanto para el transistor como para el jet. El bajo rendimiento de los procesos de fabricación de transistores hizo que los transistores fueran mucho más caros que los tubos de vacío durante muchos años, mientras que para los primeros transportes a reacción, la baja eficiencia propulsiva en el despegue los limitaba a utilizar aeropuertos con pistas de dos millas de largo. Sin embargo, en ambos casos, el valor del mérito inventivo era tan alto para ciertas aplicaciones importantes que las nuevas restricciones no eran vinculantes.

Mérito de encarnación

El valor tasado de la forma física dada a un concepto inventivo es su mérito de encarnación. Incluso el invento más creativo requiere una ingeniería adicional sustancial para completarse. Si se aborda con imaginación, la encarnación de un invento puede ofrecer tanto margen de mejora como la propia invención. Las formas de realización que antes eran antieconómicas o técnicamente imposibles debido a restricciones anteriores ahora pueden convertirse en mejoras de la invención principal.

Fue una gran oportunidad de encarnación que los fabricantes de radios japoneses aprovecharon cuando fabricaron la radio con transistores de bolsillo. Reforzaron las ventajas de tamaño y peso que ofrecía el transistor al miniaturizar las antenas de ferrita, los altavoces y los condensadores de sintonización. Del mismo modo, Boeing logró la máxima ventaja de velocidad del jet con su diseño de ala inclinada, que reducía la velocidad del flujo de aire perpendicular al ala. Para el transistor y el jet, estas mejoras de realización no habrían tenido sentido si se hubieran seguido necesitando tubos y hélices.

La principal preocupación de la forma de realización es minimizar las diluciones del valor del concepto inventivo y, al mismo tiempo, maximizar las mejoras. La contracción de los componentes japoneses, por ejemplo, se tradujo en una menor sensibilidad, fidelidad y precisión de ajuste. Aunque la comodidad de las radios portátiles había mejorado enormemente, la calidad del sonido había disminuido. El diseño del Boeing 707 también tuvo efectos diluyentes, ya que las alas inclinadas bruscamente provocaban un problema de control llamado «balanceo holandés».

El éxito del portátil con transistores japonés y del Boeing 707 ha demostrado que, en general, sus configuraciones supusieron más una mejora que un detrimento. Pero son un recordatorio de que a menudo es necesario renunciar al máximo provecho de una característica del diseño para evitar reducir el valor total del producto.

Mérito operativo

El efecto de una innovación en las prácticas empresariales actuales de una empresa es una medida de su mérito operativo. Cuanto más potente sea la tecnología en cuestión, más probabilidades hay de que las operaciones empresariales existentes se sustituyan. En los días de las radios de tubo, por ejemplo, una red de concesionarios franquiciados que proporcionaba servicios de mantenimiento era un elemento fundamental del marketing por radio. Los transistores portátiles no solo han demostrado ser mucho más fiables, sino que también son lo suficientemente pequeños como para enviarlos por correo a los depósitos centrales de reparación.

Este cambio en el tipo de servicio requerido permitió a los fabricantes de radios japoneses utilizar canales de distribución mucho más amplios y sin franquicia, dirigiéndose a un mercado completamente nuevo. En el caso del transporte a reacción, la práctica operativa ofrecía dos ventajas. Los motores a reacción mostraban enormes ventajas de fiabilidad con respecto a los motores de pistón. Además, la concentración de las rutas de largo alcance en unas pocas terminales hizo que la nueva tecnología fuera muy atractiva para quienes se propusieron invertir en mejorar los aeropuertos.

La práctica empresarial actual también puede ser una complicación importante para la introducción de una innovación. La radio de transistores no tuvo esas dificultades, pero Boeing se enfrentó a graves complicaciones cuando decidió introducir su 707 en las compañías aéreas comerciales. Boeing nunca antes había sido un exitoso fabricante de aviones comerciales. Aprendió rápidamente que su prototipo volador y las herramientas del camión cisterna KC-135 no eran suficientes por sí solas para atraer a las compañías aéreas. Siguieron pidiendo versiones individualizadas del Douglas DC-8 que ofrecían una amplia gama de motores e interiores, en lugar del 707 de serie. Boeing se vio obligado a desarrollar la flexibilidad de diseño y marketing comercial de la noche a la mañana. Aun así, a pesar de su liderazgo técnico, solo logró la paridad en los primeros pedidos con el DC-8. Boeing habría ganado muchos más pedidos si su dirección hubiera previsto la ventaja comercial de la que disfrutaría Douglas debido a las prácticas comerciales actuales.

Mérito de mercado

Cuando se combina con el mérito operativo, el mérito del mercado determina la ventaja empresarial. Al tener en cuenta los méritos del mercado, hay que tener en cuenta dos factores que complican. En primer lugar, lo que más preocupa es la demanda final, no la demanda intermedia. Por lo tanto, la preferencia de los pasajeros de las aerolíneas por los asientos en los aviones a reacción en lugar de en los aviones con motor de pistón superó la renuencia de la dirección de las compañías aéreas a retirar su impreciado equipo de pistón. En segundo lugar, las oportunidades totales de ingresos de un producto determinado se pueden aumentar de una o dos maneras, ya sea reduciendo el precio si el mercado es elástico o aumentando el atractivo del producto.

El efecto en el mercado de las innovaciones radicales de productos se mide mejor comparándolas con sus competidores de productos menos radicales. Las radios de transistores en miniatura debían su popularidad a una característica atractiva: la movilidad. El peso ligero y el pequeño tamaño de la radio de bolsillo japonesa permitían reproducir sobre la marcha en lugar de llevarla y ponerla. Las radios de bolsillo no necesitaban concesiones de precios sustanciales para tener una gran ventaja competitiva sobre sus voluminosos competidores estadounidenses. Cuando, en los años siguientes, los fabricantes japoneses redujeron sus precios para reflejar sus costes, que ya eran más bajos, pudieron ampliar aún más sus oportunidades de ingresos gracias a la elasticidad del mercado.

Los aviones a reacción disfrutaron de la misma doble oportunidad de ingresos. Ofrecieron una reducción efectiva del precio de entrada al ofrecer una alta proporción de asientos de autobús en todas las rutas. También ofrecían una mayor comodidad a los pasajeros con un vuelo rápido, silencioso y sin vibraciones por encima de las condiciones meteorológicas. Los factores de carga de los aviones subieron a 90% en comparación con 50% a 60% para aviones de pistón y turbohélice, y tanto Boeing como Douglas recibieron grandes pedidos y repedidos de aviones como resultado. Los competidores con menos éxito en el mercado de la radio y el transporte aéreo, que habían realizado innovaciones menos radicales, solo recurrieron al mercado de sustitutos. Las voluminosas radios de transistores de fabricación estadounidense eran solo un poco más portátiles que sus predecesoras de tubo. El aumento de su fiabilidad no era suficiente para expandir su mercado y sus precios se mantuvieron iguales.

El turbohélice Electra, que competía con los aviones Boeing y Douglas, también supuso una mejora modesta con respecto a sus predecesores en cuanto a costes y atractivo para los pasajeros, pero invertir en las flotas de Electra habría significado menos 707 y DC-8 para las compañías aéreas y, como resultado, las ventas del Electra se vieron afectadas. Por lo tanto, el transistor japonés y el transporte a reacción tenían ventajas reveladoras sobre sus predecesores y sus competidores menos radicales, lo que les daba un importante mérito de mercado.

Éxito estratégico

Los resultados empresariales de las innovaciones radicales que acabamos de describir fueron significativamente mejores que los de su competencia menos radical. La prueba II resume las valoraciones del transistor portátil japonés en cada uno de los niveles descritos, y el panorama general es impresionante. Si un director general astuto hubiera sido capaz de construir un panorama así, seguramente habría pronosticado el éxito. La innovación de la radio en miniatura tardó poco en demostrar ser ganadora.

Prueba II Evaluación de una radio de transistores en miniatura

La primera aparición generalizada de transistores portátiles en el mercado estadounidense fue en 1956. Consumer Reports registra que había 4 conjuntos de «tamaño completo» (35,8 pulgadas cuadradas o más de área frontal, según la definición de los estándares de la Asociación de la Industria Electrónica [E.I.A.]) y 8 conjuntos de «tamaño personal» (estándares de la E.I.A., de 14,5 a 35,8 pulgadas cuadradas). Todos se fabricaron en los Estados Unidos.

Para 1959 Consumer Reports listó 60 radios portátiles, 22 de tamaño completo y 25 de tamaño personal fabricadas en los Estados Unidos. No se fabricaban sets «en tamaño miniatura» en los Estados Unidos (menos de 14,5 pulgadas cuadradas). Por primera vez, se incluyeron las entradas en japonés, con solo 2 tallas personales, pero se ofrecieron 11 sets de miniaturas. Esta amplia e innovadora oferta radios de un peso promedio de 9,9 onzas, menos de la mitad que las de la clase más pequeña de EE. UU. (los sets personales pesan 20,8 onzas). El precio medio de las miniaturas japonesas ($ 39,55) no era significativamente inferior al precio medio de las radios estadounidenses de tamaño personal ($ 44,86). Desde luego, no se trataba de entrar en el mercado basada en precios con descuento que redujeran los márgenes.

El mercado respondió muy favorablemente a las miniaturas japonesas. Los datos comerciales de la E.I.A., muestran que las ventas de portátiles de tubo en EE. UU. en el último año anterior a los transistores, 1955, superaron los 2 millones de juegos, ninguno japonés. En 1962, las ventas eran de 13,42 millones, lo que refleja un crecimiento espectacular debido a la transistorización en EE. UU. y Japón. Del crecimiento de 11,39 millones de unidades en las ventas de radios, 68% se lo llevaron las importaciones japonesas.

Aunque el transistor fue un invento estadounidense, fue la dirección general japonesa la que aprovechó la encarnación y las ventajas operativas para un mercado en expansión. La información sobre los márgenes de beneficio no está disponible, pero es bastante seguro suponer que con los sets de miniaturas baratos a precio completo, las rentabilidades eran muy atractivas. La base de operaciones y la aceptación de los clientes en el mercado estadounidense que se derivaron de este golpe tecnológico original, la radio de bolsillo, han sido la piedra angular de una importante industria de exportación japonesa.

El gráfico III resume la evaluación estratégica del transporte a reacción que podría haber representado la perspectiva de la dirección general tanto en Boeing como en Douglas, ya que las dos compañías siguieron estrategias idénticas después de 1955. Lockheed adoptó una postura alternativa con su compromiso con el Electra, pero la estrategia de Lockheed tenía grandes ventajas en su encarnación, sus méritos operativos y de mercado.

Prueba III Evaluación del transporte a reacción 707 y DC-8

En el turbohélice Electra, los nuevos motores de turbina tenían una configuración de diseño casi idéntica a la del DC-6 y el Constellation, con sus alas gruesas y rectas, fuselajes presurizados, cuatro motores y hélices. La fórmula permitía un despegue fácil y un crucero eficiente, pero tenía una restricción de velocidad absoluta cuando las puntas de la hélice alcanzaban la velocidad sónica. Además, las hélices seguían siendo una fuente importante de ruido y vibración. Desde el punto de vista operativo, el Electra de corto alcance tenía tensiones en los engranajes de la hélice y el eje superiores a las de sus predecesores de pistones y, por lo tanto, tenía menos ventajas de mantenimiento que los chorros rectos.

En el mercado, los pasajeros que votaron con sus bolsillos expresaron una preferencia abrumadora por los nuevos aviones antes que por los nuevos turbohélices. Incluso cuando las aerolíneas del Este y las estadounidenses patrocinaron inicialmente los nuevos turbohélices, había indicios de que podrían estar cometiendo un error. La entusiasta respuesta inicial de los pasajeros al Comet británico, a reacción en línea recta, en comparación con la mera aceptación digna del turbohélice británico Viscount, sin duda presagió debilidades estratégicas del mercado en lo que respecta a la demanda final.

Dio la casualidad de que los resultados fueron favorables para Boeing y Douglas y desastrosos para Lockheed. Al finalizar la primera ronda de entregas de turbinas en 1961, las flotas utilizadas por las «cinco grandes» compañías aéreas estadounidenses eran 105 Boeing 707, 73 DC-8 y 72 Electras. Si bien el número de aviones simples comprados siguió aumentando, las ventas de Electra cesaron. Lockheed, que alguna vez fue el número 2 por detrás de Douglas en la fabricación de transporte comercial, fue expulsado de la industria. En 1969, en el umbral de la era del reequipamiento de fuselaje ancho, había 341 Boeing 707 y 155 Douglas DC-8 en las cinco grandes flotas de portaaviones, pero solo 28 Lockheed Electra seguían en servicio.

Derivar una técnica de evaluación estratégica a partir del análisis histórico de dos innovaciones tecnológicas, como hemos hecho aquí, y luego afirmar que se demuestra una validez significativa en los resultados industriales derivados de esas innovaciones, no es simplemente un ejercicio de lógica circular. Todos los directores generales que se precien ya habrán puesto a prueba el marco aplicándolo a su propia experiencia empresarial a medida que se vayan desarrollando las discusiones.

La intención de presentar las innovaciones en los transistores y los motores a reacción es animar a los directivos no solo a analizar las cuestiones actualmente en disputa mediante la técnica de evaluación estratégica, sino también a reexaminar los compromisos estratégicos anteriores asumidos en sus negocios. Una visión más nítida de la dinámica de los éxitos o fracasos del pasado puede tener un valor revelador a la hora de tener en cuenta los problemas tecnológicos críticos de la actualidad.

Análisis prospectivos

Está claro que las herramientas de gestión que agudizan la retrospectiva tienen poco valor, pero cuando se puede utilizar una técnica para evaluar el potencial de los avances tecnológicos que se están desarrollando actualmente, ofrece beneficios considerables. Analicemos brevemente la aparición de los microprocesadores en los automóviles (que son más o menos análogos a las radios transistorizadas) y los transportes supersónicos (que son más o menos análogos a los chorros subsónicos) para mostrar cómo la dirección general de áreas relacionadas podría pensar estratégicamente en las nuevas técnicas. La prueba IV ofrece un resumen estratégico de los coches computarizados. El mérito inventivo de esta innovación es la posibilidad de resolver dos problemas comunes de control de los motores, la contaminación y el ahorro de combustible, mediante el uso de técnicas informáticas digitales más precisas y flexibles. La clave del mérito de encarnar un sistema de este tipo reside en los sensores y los actuadores, es decir, el motor automático es un dominio analógico de hierro fundido que requiere tanto la detección como la codificación para producir información digital y los dispositivos de accionamiento para responder a las instrucciones digitales. El desafío que se plantea en el área del mérito operativo, si se quiere alcanzar la potencia tecnológica que se acaba de describir, no es el criterio tradicional de alto rendimiento. Para que los motores de automóviles computarizados tengan éxito, el diseño de componentes, la ingeniería de sistemas, la fabricación y el control de calidad deben centrarse principalmente en la fiabilidad y los costes.

Anexo IV: Perspectivas de los automóviles computarizados

El mérito del mercado en este caso requiere una consideración especial. Según los directores responsables de la industria automotriz, la única razón para informatizar los automóviles en este momento es la regulación federal. Se deben cumplir tanto los requisitos de contaminación que aún no se han cumplido como las normas de kilometraje exigidas por la legislación para que los fabricantes de automóviles no se arriesguen a perder mercado por la prohibición reglamentaria. Sin embargo, los compradores probablemente rechazarían los cacharros imperdibles (con poca potencia, pero subiendo y estancándose). Por lo tanto, la informatización de los automóviles adquiere la mayor importancia que normalmente se reserva a las innovaciones que ofrecen una gran expansión del mercado. A pesar de que solo promete mantener las cuotas de mercado y los niveles de ingresos actuales, el automóvil computarizado constituye una oportunidad de ingresos de gran tamaño e importancia.

Por lo tanto, en general, las perspectivas de que los microprocesadores se utilicen ampliamente en los automóviles son muy buenas, aunque hay que admitir que los requisitos reglamentarios no son susceptibles a las previsiones comerciales normales. Se espera que la ampliamente reconocida capacidad del ordenador de añadir funciones incrementales enriquecidas con un bajo coste incremental amplíe el uso del ordenador, una vez que el ordenador esté en el vehículo, desde las aplicaciones iniciales de control del motor hasta muchos otros usos.

El análisis estratégico revela que las perspectivas del transporte supersónico son muy débiles. Lo que preocupa aquí no es el Concorde, que parece probable que sea un fracaso económico, ahora que tiene la oportunidad de demostrarlo. La pregunta más importante es si los Estados Unidos deberían entrar alguna vez en el transporte supersónico con un avión mejorado. La perspectiva resumida aparece en la prueba V.

Prueba V: Perspectivas de los transportes supersónicos

La ingeniosa evaluación de los méritos debe empezar con la aerodinámica supersónica, ya que la alta resistencia y el estruendo sónico son problemas generalizados del vuelo supersónico. El estruendo sónico no se puede eliminar y la alta resistencia debe significar un alto consumo de combustible en una era en la que los costes de energía aumentan rápidamente. Por lo tanto, la evaluación del mérito inventivo debe ser negativa.

El mérito de encarnación del transporte supersónico también es desfavorable. Para alcanzar un estado de diseño satisfactorio igual al de las aeronaves convencionales, el motor, los controles, las estructuras y el análisis de la contaminación deben mejorar sustancialmente. El potencial de mejora parece leve. Por lo tanto, con los méritos inventivo y de encarnación, ambos negativos, el potencial tecnológico es insignificante. Además, ningún programa importante de aviones militares comparte los costes del dominio de la tecnología, una condición que supuso un gran impulso para la innovación de los aviones subsónicos.

El mérito operativo del transporte supersónico depende de una cuestión clave: el estruendo sónico. Cuatro de las cinco principales compañías aéreas estadounidenses tienen sus principales sistemas de rutas sobre el territorio continental de los Estados Unidos, donde se prohíbe expresamente volar a la SST debido a la presencia inevitable del fenómeno del estampido sónico. Los acuerdos actuales del sector aéreo hacen que sea muy poco probable que las compañías aéreas estadounidenses puedan pagar los SST solo para las rutas internacionales.

Teniendo en cuenta los méritos del mercado, las oportunidades de ingresos están muy limitadas. El SST debe recurrir a pasajeros de primera clase con tarifas premium, únicamente en rutas marítimas, mientras que la fisiología del desfase horario y los retrasos en el transporte terrestre reducen el tiempo ahorrado. Sin duda, el mérito del mercado también debe considerarse negativo. Al carecer de potencia tecnológica o ventaja empresarial, las perspectivas estratégicas de un SST exitoso en cualquier nivel de participación gubernamental inferior a la subvención total por motivos de prestigio nacional se consideran nulas.

Este resumen analiza dos innovaciones tecnológicas que se están considerando seriamente y no pretenden ser atajos para un estudio más profundo, sino mostrar el tipo de perspectiva general que creemos que los directores generales deberían adoptar con respecto a cualquier tecnología que prometa afectar a sus propios negocios. No se espera que los directores generales utilicen las herramientas analíticas precisas del análisis técnico, pero deben recordar que los análisis técnicos, por su naturaleza, no son definitivos. En sus puestos más destacados en el nido de cuervos empresarial, son los directores generales los que tienen la principal responsabilidad de la evaluación estratégica en circunstancias en las que la innovación tecnológica revolucionaria amenaza con arruinar las estructuras de sectores enteros.