Cómo alzar la voz sobre las cuestiones éticas en el trabajo

A veces siente que algo no va bien en el trabajo. Sospecha que su colega de finanzas puede estar manipulando números, que su jefe no le dice la verdad a su gerente sobre un proyecto importante o que su compañera de trabajo se va pronto a la oficina pero deja su ordenador encendido para que parezca que está al final del pasillo. ¿Cómo sabe cuándo vale la pena alzar la voz o no? ¿Puede protegerse de las posibles consecuencias de denunciar la mala conducta? Y cuando decide decir algo, ¿qué dice y a quién?

Lo que dicen los expertos
«La mayoría de nosotros no nos enfrentamos a un fraude multimillonario ni a un problema en el que alguien vaya a morir mañana», afirma James Detert, profesor de administración de la Escuela de Posgrado de Administración Samuel Curtis Johnson de la Universidad de Cornell y autor de» Por qué los empleados tienen miedo de hablar.» Pero incluso los problemas menores pueden tener graves consecuencias. «Las situaciones éticas en el trabajo pueden ser motivo de alarma, y también son una parte normal de los negocios», afirma Detert. La clave es no dejar que ninguna de esas realidades le impida tomar una decisión racional. «En lo que respecta a la ética, creemos que es una prueba de nuestra identidad moral, lo que nos hace más emocionales, menos efectivos y vulnerables al autoengaño», afirma Mary Gentile, autora de Dar voz a los valores y director de un programa con el mismo nombre en el Babson College. Por eso es importante no solo saber cómo reconocer una cuestión ética pero cómo subirlo, especialmente una que pueda ser más una zona gris, dice. «No hay una estrategia ni una respuesta única para todas las situaciones», afirma. «La clave es practicar con antelación, antes de que llegue la situación para estar preparado cuando llegue». Estos son algunos consejos sobre qué hacer si se encuentra en una situación difícil.

Esté atento a las racionalizaciones
«Si pasa algo y tiene la sensación en las tripas de que algo es dudoso, se hacen muchos racionalizaciones preventivas», dice Gentile. Eso es porque el miedo se apodera. «Los estudios muestran que es probable que la gente sobreestime lo terrible que será el enfrentamiento, lo terrible que será la represalia y lo que durará. Usted acumula todas las terribles consecuencias personales y encuentra formas de evitar el daño o la pérdida», afirma Detert. Las racionalizaciones más comunes incluyen: No es para tanto. No tengo toda la información. Es responsabilidad de otra persona. Debe ser la forma en que se hacen estas cosas (en nuestra empresa, en esta región, en nuestro sector, etc.). «Declaraciones como estas nos permiten reconocer el problema y aun así no sentirnos mal por no hacer nada al respecto», afirma Detert. «No es que estas declaraciones sean falsas», dice Gentile, «simplemente no son toda la verdad». Si se da cuenta de que está racionalizando de esta manera, cuestione su suposición subyacente. Por ejemplo, «piense en el número de veces que alguien dice que no es para tanto», dice Detert.

Considere lo que realmente está en riesgo
También quiere tener claro lo que está sucediendo. Si su compañero de trabajo se va temprano todos los días, ¿vale la pena hacer algo al respecto? Se podría argumentar que está robando tiempo a la empresa y, por lo tanto, se queda con dinero que no es suyo. Pero si ella hace su trabajo, ¿realmente importa? Gentile sugiere que se pregunte:¿Cuál es el valor que se infringe en este caso? ¿Por qué me preocupa esto? Detert dice que tenga en cuenta si es importante solo para usted personalmente o para el grupo más grande, ya sea para su equipo o para la organización. Tener claro el tema le ayudará a sopesar con precisión los pros y los contras de abordarlo.

Entienda por qué las personas actúan de la manera en que están
Una habilidad útil en lo que respecta a situaciones éticas es toma de perspectiva . En lugar de calificar a su colega de mala, trate de entender las razones detrás de sus acciones. Por lo general, las personas tienen una motivación comprensible (si no defendible). Puede que su colega de finanzas esté manipulando las cifras porque quiere que su jefe quede bien o tiene miedo de perder su trabajo. Póngase en la piel de su colega y trate de entender lo que está intentando conseguir. Gentile pone el ejemplo de una persona que conoce a la que su jefe le pidió que ocultara el bajo rendimiento de la empresa durante el año anterior. «Su jefe quería que encontrara un punto de referencia diferente que hiciera que pareciera que a la empresa le ha ido bien», dice Gentile. La mujer pensó en el objetivo de su jefe en este escenario y «decidió que no estaba empeñado en no ser ético, sino que quería mantener una conversación dura con un cliente esa tarde». Esta información ayudó a la mujer a decidir cómo responder a su solicitud, ya que ahora entendía «lo que corría peligro para él» y, en lugar de hacer lo que él le pedía, podía proporcionarle información que lo ayudara a continuar la conversación.

Sopesar los pros y los contras
«Solo cada uno de nosotros puede decidir por qué temas estamos dispuestos a arriesgarlo», afirma Detert. Así que considere su situación detenidamente. ¿Cuál sería el beneficio de alzar la voz? ¿Cuáles serían las consecuencias si no lo hiciera? Una de las principales ventajas de decir algo es que puede ayudar a la empresa, especialmente si el comportamiento poco ético pone a la empresa en riesgo de ser demandada, dañar una relación importante con un cliente o perder dinero. También puede que se sienta mejor consigo mismo si no se queda en silencio. Detert dice que las investigaciones han demostrado que la gente se arrepiente más de la inacción que de las acciones que no salieron bien. Las desventajas dependerán muy de la situación, pero pueden incluir el hecho de que es poco probable que la situación cambie o que usted es la única persona que gana dinero en su hogar y no puede correr el riesgo de perder su trabajo. «Puede haber consecuencias y puede haber veces en las que no alce la voz porque los aspectos positivos no superan a los negativos», dice Gentile. Detert añade: «Vivimos en una sociedad en la que la mayoría de nosotros dependemos de los empleadores para obtener salarios y prestaciones y no tenemos el poder que nos permita ser agentes morales libres. Ninguno de nosotros podrá alzar la voz sobre todos los temas éticos problemáticos. Todos somos conciliadores en ese sentido».

Hable primero con el agresor
Detert y Gentile están de acuerdo en que cuando sospecha que alguien actúa de forma poco ética, en la mayoría de los casos, debe hablar primero con él. Puede que tenga la tentación de acudir a su jefe o al jefe de su colega, pero a menudo es mejor dar a la persona el beneficio de la duda y dar por sentado que, cuando vea cómo se percibe su comportamiento, cambiará. Dele la oportunidad de corregir su manera de actuar o, al menos, de explicarse antes de que se intensifique. Dicho esto, si la infracción es particularmente grave y puede tener consecuencias graves, puede que tenga que ir a su jefe, hablar con Recursos Humanos o llamar inmediatamente a la línea directa de ética de su empresa.

Ensayar
Si decide decirle algo a su colega, no se quede inconsciente. «Pase algo de tiempo con un compañero de confianza, su cónyuge o un buen amigo (alguien con quien pueda hablar de la situación de una manera abierta y no a la defensiva) para poner a prueba su razonamiento y desarrollar un plan de acción», aconseja Gentile. Si gana confianza ensayando, tendrá más energía para participar en la conversación. Y «no tendrá que ensayar tanto en el futuro, cuando surjan el mismo tipo de números una y otra vez», añade Gentile.

Haga preguntas, no acuse
Abordar el tema diciendo: «Creo que lo que está haciendo está mal» o dando una conferencia sobre moralidad probablemente sea contraproducente. «Eso lleva a la otra persona a cerrar y ponerse a la defensiva, no porque no sea ética sino porque es humana», dice Gentile. «Un mejor punto de partida sería hacer preguntas en lugar de hacer afirmaciones», explica Detert. Utilice frases como: «Puede ayudarme a entender…» o «Puede ayudarme a ver por qué no le preocupa…» Detert señala dos razones por las que este enfoque funciona. En primer lugar, dice: «Existe la posibilidad de que la persona no sepa que está haciendo algo mal y su interrogatorio le permita ver el problema». En segundo lugar, hacer preguntas es «una forma razonablemente segura de determinar si el objetivo va a estar dispuesto a discutir este tema o si necesita buscar otra vía».

En el mejor de los casos, su colega podría responder diciendo: «Vaya, no lo he pensado de esa manera» y cambiar su comportamiento. Problema resuelto. O puede que empiece a racionalizar sus acciones: «Siempre es así como lo hemos hecho». «No está viendo el panorama general». En este caso, quiere alinearse para que no se sienta acusado. Detert sugiere decir algo como: «Acabo de preguntar porque me preocupa usted y no quiero que se meta en problemas» o «Sé que compartimos los mismos objetivos generales, solo quería ayudar a asegurarnos de que vamos por buen camino» o «Quería asegurarme de que protegemos la reputación de la organización». Si su colega cree que está de su lado, es más probable que esté dispuesto a cambiar de opinión sobre su comportamiento.

Aumentar cuando sea necesario
También es posible que su colega reaccione negativamente a su pregunta y diga algo como: «No hablemos más de ello» o «Ocúpese de lo suyo». Si eso ocurre, el siguiente paso es preguntarse:¿Quiero hablar con alguien más sobre esto? ¿O lo dejo estar? «Solo usted puede decidir», dice Detert. Si quiere continuar, puede programar una reunión con su jefe y volver a tratarlo como recopilación de información. Puede decir: «Quiero compartir lo que veo. Me incomoda y quería saber su punto de vista». Si a su jefe no le importa, tendrá que decidir si vale la pena seguir escalando. En cada paso del camino, esté abierto a lo que escucha. «Puede que se dé cuenta de que no sabía lo que estaba pasando y, una vez que tenga más información, su perspectiva podría cambiar», afirma Detert.

Protéjase
«Sabemos lo suficiente sobre los denunciantes como para saber que las represalias son reales», afirma Detert. Probablemente nunca se encuentre en una situación en la que sea 100% seguro alzar la voz, así que «piense en cómo puede protegerse», dice Gentile. Ella sugiere llevar un registro de las conversaciones relevantes y reclutar aliados para que lo apoyen si las cosas van mal.

Principios que debe recordar

Hacer:

• Intente entender la perspectiva de su colega: ¿por qué actúa de la manera que está?
• Considere los beneficios de alzar la voz en contra de las posibles consecuencias
• Ensaye lo que va a decir antes de denunciar el comportamiento poco ético

No lo haga:

• Racionalice el comportamiento solo porque tiene miedo de tener una conversación dura
• Vaya directamente a su jefe o a Recursos Humanos, a menos que la situación sea grave. Intente hablar primero directamente con su colega
• Hacer acusaciones morales: hacer preguntas y tratar la conversación inicial como una recopilación de información

Caso práctico #1: Ponga a prueba las aguas antes de alzar la voz
Sharon Fritz* llevaba dos meses como asesora jurídica en una empresa de software cuando sospechó que un vicepresidente intentaba engañar a un nuevo cliente. Sharon y la vicepresidenta, Kim*, habían mantenido una conferencia telefónica con el abogado del cliente sobre las condiciones del contrato. «Como era nueva, no seguí todo lo que se decía», recuerda Sharon. Como resultado, siguió las sugerencias de Kim sobre cómo redactar el texto. Pero cuando lo estaban finalizando, Sharon se dio cuenta de que una de las cláusulas era vaga y estaba abierta a la interpretación, de una manera favorable para su empresa. Decidió enviarle un correo electrónico a Kim sobre el tema y preguntarle al respecto en su próxima reunión. «¿Es esto lo que pretendía hacer?» preguntó. Kim le dijo que sí; que quería que el lenguaje fuera vago. «Lo dijo de una manera que me hizo pensar que no estaba dispuesta a escuchar nada más al respecto», explica Sharon. Temerosa de que un desagradable enfrentamiento perjudicara su nueva relación laboral con Kim, no fue más lejos. «Tenía claro lo que quería hacer y no creía que fuera a hacerla cambiar de opinión».

Pero a Sharon le preocupaba que cuando el cliente recibiera la primera factura, las cosas salieran mal, y tenía razón. Un mes después de la firma del contrato, el CEO la llamó a su oficina y le explicó que el cliente estaba molesto por la factura y que se sentía engañado. Sharon explicó lo que había sucedido. El CEO le dijo que su organización no hacía negocios así y le pidió que lo presionara en el futuro. «Sabía que [Kim] era dura y entendía por qué no la había hecho frente», dice Sharon. Pero aun así sentía que su reputación se había dañado y se arrepintió de no haber dicho nada. «Fue una lección valiosa para mí. Si pasara lo mismo ahora, simplemente le diría: «No podemos hacer eso» y le daría alternativas», afirma.

Caso práctico #2: Defienda su posición cuando sea necesario
Como directora de recursos humanos en una gran empresa mundial, Carla Santos* tenía acceso a menudo a información confidencial sobre los empleados. Así que, cuando una de las ejecutivas de la empresa se enfermó gravemente, no le sorprendió del todo que un familiar se pusiera en contacto para explicarle la situación. Sin embargo, lamentablemente, esto la puso en una posición difícil. «Tenía información médica a la que normalmente un empleador no tiene acceso», explica. «El equipo ejecutivo se dio cuenta de que la familia había confiado en mí y estaban muy interesados en saber el alcance y la gravedad de la enfermedad», afirma. Pero no se sentía cómoda violando la confianza de la familia al compartir la información. Sabía que guardar silencio podía afectar negativamente a la forma en que sus jefes la percibían, pero era un riesgo que sentía que valía la pena correr.

«Me puse de pie y simplemente dije que solo compartiría mis propias observaciones como transeúnte», dice. La decisión se basó no solo en sus valores personales, sino también en su preocupación de que la organización pudiera ser demandada en caso de que la información privada tuviera algún impacto en el salario, las prestaciones, el potencial de ascenso o el empleo futuro de la empleada.

Como sospechaba, su postura sí tuvo consecuencias. Su jefe y un miembro del equipo ejecutivo «se volvieron mucho más cautelosos» con ella. Pero aún no se arrepiente: «Sabía que estaba haciendo lo correcto desde el punto de vista ético y legal».

*Se han cambiado los nombres y los detalles.