Cómo hablar con confianza con su equipo en tiempos caóticos

«El caos actual en nuestra organización es abrumador», reveló Lara durante nuestra sesión de entrenamiento ejecutivo. En ese momento, su empresa acababa de contratar a un nuevo director ejecutivo y los efectos dominó del cambio se extendieron por toda la organización. «Necesito mantener a mi equipo concentrado y alentado, pero cualquier cosa que diga me parece falsa y distrae. ¿Debo quedarme callado hasta que las cosas se calmen?»

Cuando hablo con otros directivos como Lara, sé que no es la única que se pregunta qué decirle a su equipo. Nos enseñan que nuestra gente necesita más comunicación en tiempos difíciles y, sin embargo, nos preocupa que al compartir nuestras observaciones honestas, contraproducente.

Permanecer en silencio puede parecer un enfoque más seguro. Sin embargo, solo genera lo que el profesor del INSEAD Nathan Furr llama « incertidumbre improductiva», donde nada avanza. Si bien nos gustaría poder hacer una pausa y esperar a que se disipe la confusión, sabemos que puede que ese momento no llegue nunca. En cambio, hay tres maneras de pensar de manera diferente sobre lo que dice, para que pueda hablar con confianza con su equipo pase lo que pase.

Reconozca el poder de «y».

Una herramienta verbal que los líderes pueden utilizar es usar la palabra «y» de manera más intencional. Eso nos permite alinear dos ideas aparentemente distintas: las cosas son difíciles y las cosas van a ir bien. Por ejemplo:

• «Estamos haciendo un progreso fantástico en nuestro proyecto principal, y el nuevo COO está considerando cambiar la dirección de ese trabajo. Seguiremos centrándonos en nuestro progreso y confiando en nuestra experiencia, que nos adaptaremos si es necesario».
• «Nuestro equipo ha estado luchando mientras Mara está de baja por maternidad, y esto nos da la oportunidad de replantearnos esos procesos y requisitos».
• «El proveedor lleva un mes de retraso, así que podemos centrar nuestra atención en el proyecto Y.»

Usar «y» con más frecuencia garantiza que no se sobreindexa lo bueno por miedo a que su equipo se preocupe por lo malo. Su gente es inteligente, sabe que nada puede ser perfecto y agradecerán la verdad.

Enseñe al pasado a armar el futuro.

En la mayoría de las empresas, aspiramos a avanzar rápidamente y no a detenernos en el pasado. Pero recordar a su equipo los momentos en los que ellos (y la empresa) prosperaron da a conocer las pruebas de que puede volver a triunfar. Puede utilizar la historia de su empresa y su equipo, la haya vivido personalmente o no. Estos son los ejemplos que han utilizado mis clientes:

• «Muchos de ustedes son nuevos aquí y puede que no recuerden cuándo pasamos por la última recesión. Estas son algunas de las cosas que sucedieron entonces y cómo las superamos».
• «Angela, apuesto a que recuerda nuestros desafíos antes, durante y después de la última adquisición, como la que gestionamos ahora. ¿Podría compartir algunas historias con nosotros?»
• «Aunque todavía soy nuevo en la empresa, no soy nuevo en nuestro campo y, si es útil, esto es lo que aprendí la última vez que experimenté este tipo de cambios».

Incluso si su equipo está compuesto por nuevos empleados, hay un historial detrás de por qué existe el trabajo y el problema o problema que resuelve. Desempacar el pasado y conectarlo con el presente le ayuda a crear más certeza en el futuro.

Adopte una mentalidad experimental.

Cuando las cosas van mal y el trabajo parece caótico, es obvio que el equipo o la empresa tienen que probar algo nuevo. Pero comprometerse con una nueva dirección en tiempos de cambio puede resultar abrumador y arriesgado.

Por eso fomentar activamente pequeños experimentos, pruebas o programas piloto puede ser una forma fructífera de dar a conocer nuevas ideas y, al mismo tiempo, aliviar la ansiedad de los empleados por el futuro. De hecho, Lindsay McGregor y Neel Doshi encontraron en su investigación de 9.700 trabajadores estadounidenses que los empleados que están facultados para experimentar están más motivados.

Mi cliente Shona dirigía su equipo en una época impredecible en el trabajo. Las conversaciones con su equipo descubrieron que simplemente necesitaban más espacio durante el día para adaptarse a todos los cambios que se les avecinaban. Hicieron una lluvia de ideas sobre una serie de experimentos para tratar de volver a añadir horas y energía a todos sus horarios:

• Cancelar una reunión de estado semanal
• Usar los temporizadores de cuenta regresiva en todas las reuniones programadas para mantener visible el tiempo restante
• Detener los esfuerzos en un informe semanal para comprobar si no se cumple o se puede ejecutar con menos frecuencia

Los experimentos, especialmente los que son pequeños, específicos y con un límite de tiempo, funcionan en momentos de incertidumbre improductiva porque alteran el patrón de pensamiento actual del cerebro y animan a su equipo a curioso y examinar diferentes perspectivas. El equipo de Shona se sorprendió cuando descubrió que pequeños cambios podían marcar una gran diferencia.

Hoy en día, muchos empleados sienten que reciben constantemente un flujo de noticias malas o confusas que afectan a su trabajo de manera impredecible. Cuando solo escuchan resúmenes simples de sus líderes sobre temas que saben que no son tan simples, los equipos pueden sentirse frustrados e incluso enfadados. De hecho, Chelsea R. Lide y Francis J. Flynn de Stanford descubrieron que los líderes tienen nueve veces más probabilidades que lo critiquen por comunicarse poco que por comunicarse por exceso.

Sin embargo, cuando nos comunicamos con cuidado utilizando los principios anteriores, es mucho más probable que puedan interpretar sus preocupaciones y sientan que tienen más control de su trabajo, incluso en medio de los cambios, los reveses y los factores de estrés que siguen llegando.