Cómo fijar objetivos de transformación que realmente impulsen el cambio

La mayoría de los programas de transformación de arriba hacia abajo e impulsados por objetivos no producen resultados duraderos. La investigación de Bain en más de 350 empresas de todo el mundo descubrió que solo una de cada 12 transformaciones impulsadas por objetivos lograba ofrecer una mejora sostenida del rendimiento. Con demasiada frecuencia, las transformaciones fijan objetivos ambiciosos pero no llegan a alcanzarlos. Peor aún, algunas organizaciones alcanzan sus objetivos sobre el papel y descubren que una fracción de las mejoras teóricamente «ejecutadas» o «realizadas» se traducen en el libro mayor corporativo.

Es posible utilizar los objetivos de forma eficaz en la transformación, pero se requiere una mentalidad y un enfoque diferentes. Nuestro análisis de las transformaciones exitosas descubrió las principales diferencias entre las empresas que lograron transformarse utilizando objetivos y las que no. Cuatro acciones ayudaron a los ganadores a desafiar las probabilidades:

1. Cambiar la mentalidad de los líderes en torno a los objetivos

El establecimiento exitoso de objetivos exige que los líderes piensen en los objetivos de manera diferente. En lugar de equiparar los objetivos con algo que deben alcanzar, los ejecutivos deberían verlos como un listón mínimo que deben superar. Esto preserva los beneficios de la fijación de objetivos tradicional y minimiza sus defectos.

Para dar más detalles, la mayoría de los altos ejecutivos  esforzarse por dar en el blanco. Sin embargo, una vez que los gerentes identifican las acciones necesarias para cumplir el objetivo que se les ha asignado, a menudo se detienen, sin necesidad de identificar pasos adicionales o de esforzarse por mejorar aún más el rendimiento. Peor aún, en las empresas que han desplegado varias rondas de objetivos en poco tiempo, los ejecutivos pueden tener un incentivo perverso para evitar superar los objetivos, por temor a que esto eleve la base de referencia y dificulte alcanzar los objetivos posteriores.

Las empresas de éxito piensan en los objetivos como requisitos mínimos de rendimiento y, a menudo, se refieren a ellos como tales para evitar el estigma que ahora se atribuye al término objetivos. En estos casos, los líderes son explícitos en cuanto al obstáculo mínimo que la empresa debe superar y alientan a los ejecutivos a lograr aún más, normalmente reforzados con incentivos. Esta nueva mentalidad unifica a la organización y empuja a todos a identificar nuevas oportunidades para impulsar niveles más altos de rendimiento.

2. Especifique los objetivos en términos absolutos, no relativos

Para que sean eficaces, los objetivos deben fijarse como absolutos (por ejemplo, «conseguiremos un EBIT mínimo de 4 500 millones de dólares en 2025»), en lugar de en relación con una base de referencia (por ejemplo, «ahorraremos 400 millones de dólares en costes en 2025». Fijar los objetivos como valores absolutos evita juegos innecesarios y aumenta la probabilidad de que el requisito de rendimiento mínimo aparezca en los estados financieros de la empresa.

Si bien es común, el enfoque de fijar objetivos en términos relativos casi siempre no produce una mejora real del rendimiento. Para empezar, los objetivos relativos fomentan un comportamiento contraproducente entre los directivos. Dos comportamientos son los más comunes:

• Argumentando la base. Los planes de referencia rara vez son estables ni todas las acciones que contienen están claramente definidas. Los ejecutivos astutos lo saben y, de cara a los objetivos, afirman encontrar «nuevas oportunidades» que, de hecho, ya estaban incluidas en la base de referencia, como la consolidación de las ubicaciones de ventas y soporte para ahorrar en gastos generales cuando ese era el plan desde el principio. En consecuencia, las mejoras específicas en el rendimiento nunca se materializan, a pesar de que los ejecutivos pueden recibir crédito por aprovechar la oportunidad.
• Negociaciones agotadoras en torno a los objetivos. Incluso cuando la base de referencia es indiscutible, los líderes pueden subestimar deliberadamente el potencial de mejora del rendimiento para garantizar objetivos más bajos. Esto se manifiesta a menudo en los debates sobre la aplicabilidad de los puntos de referencia o en las declaraciones sobre las limitaciones a las que se enfrenta la empresa dada su estrategia. Regatear los objetivos tiene prioridad sobre encontrar formas de mejorar el rendimiento.

En resumen, los objetivos relativos con demasiada frecuencia hacen perder un tiempo valioso en las discusiones en torno a los propios objetivos, en lugar de centrar el tiempo de los líderes en identificar nuevas y mejores opciones para mejorar el rendimiento.

Además de fomentar las conductas improductivas, los objetivos relativos se enfrentan a una limitación práctica: vincularlos al libro mayor corporativo. Los sistemas financieros están diseñados para medir el rendimiento en términos absolutos, por ejemplo, los ingresos, el beneficio bruto y el EBIT. En consecuencia, la introducción de objetivos relativos crea una desconexión entre el seguimiento del rendimiento de la transformación y el libro mayor corporativo. A pesar de la disponibilidad de herramientas sólidas para rastrear las iniciativas de transformación, El ARC de Bain, por ejemplo, los objetivos de ahorro de costes o mejora de los beneficios suelen enfrentarse a «filtraciones» sustanciales. De hecho, descubrimos que, por lo general, menos del 60% de los «ahorros capturados», incluso las oportunidades que supuestamente llegan a las puertas del escenario de «L4 ejecutado» o «L5 realizado», aparecen realmente en las cuentas corporativas.

Establecer requisitos mínimos y absolutos de rendimiento permite a los líderes determinar si la transformación está dando resultados (o no). Los objetivos absolutos minimizan las disputas por encima de la base y mantienen a los directivos centrados en las acciones para transformar la empresa.

3. Utilice el presupuesto o el plan operativo de la empresa para supervisar el éxito

Los esfuerzos de transformación exitosos incluyen los objetivos de rendimiento en el presupuesto o el plan operativo de la empresa. En lugar de especificar los objetivos como ahorro en relación con alguna base de referencia, los objetivos se establecen en términos de presupuesto máximo para una actividad empresarial o área funcional específica en los próximos años. Esto permite que el proceso de supervisión del desempeño y los foros de liderazgo actuales de la empresa impulsen la transformación, en lugar de confiar en un «proceso paralelo» para hacer un seguimiento de los resultados.

Para garantizar que este enfoque funciona, la dirección debe tener (o desarrollar) un presupuesto o un plan operativo sólido y multianual vinculado a los impulsores de la demanda y los costes. Para algunas empresas, esto representa una mejora significativa con respecto a sus procesos actuales, que pueden carecer de la granularidad necesaria para hacer un seguimiento de la generación de gastos e ingresos al nivel necesario para impulsar la transformación. Para estas organizaciones, la inversión realizada para mejorar los procesos de presupuestación y planificación de la empresa generará dividendos más allá de la mejora a corto plazo que busca la transformación. Para las empresas que ya cuentan con un proceso de planificación riguroso, este enfoque aprovecha el sistema operativo y los foros de liderazgo actuales de la empresa para impulsar la transformación.

Utilizar el presupuesto o el plan operativo de la empresa para supervisar el éxito también evita la doble contabilización. Como la base de referencia está sujeta inherentemente a la interpretación y está desconectada del presupuesto o del plan operativo de la empresa, el mismo dinero ahorrado se puede contar varias veces en diferentes iniciativas. Las medidas adoptadas en un área a menudo pueden impulsar el ahorro en otras áreas, lo que hace que sea polémico cuando se cuenta un dólar específico de ahorro. En lugar de resolver estas disputas, los ahorros suelen contabilizarse varias veces, lo que hace que la supervisión del rendimiento sea casi imposible y las fugas inevitables.

4. Fijarse más que objetivos basados en los costes

La transformación requiere algo más que reducir costes. Generar una mayor rentabilidad para los accionistas requiere un crecimiento rentable y sostenido, lo que no se puede lograr únicamente mediante la reducción de costes. Por lo tanto, los líderes deben fijar objetivos en múltiples dimensiones para evitar que los gerentes tomen decisiones sobre los costes a corto plazo que pongan en peligro el éxito a largo plazo de la empresa y, lo que es más importante, impedir que la organización equipare la transformación con la reducción de los costes.

Todos hemos visto u oído hablar de empresas que han reducido costes pero no han conseguido aumentar su valor de mercado. En los últimos años, Eastman Kodak,  Yahoo!, y más recientemente Xerox , todos se fijaron objetivos de costes agresivos e incluso los cumplieron, solo para ver cómo su rendimiento competitivo se deterioraba y sus valores de mercado caían. Por lo general, eso se debe a que los objetivos basados en los costes suelen incitar a las empresas a tomar medidas que generan ahorros a corto plazo pero socavan la competitividad. Por ejemplo, en 2012, justo antes de su transacción de adquisición de capital privado, se le aconsejó a Dell Technologies que redujera su fuerza de ventas directas en más de 2000 representantes para cumplir con los «puntos de referencia de productividad» e impulsar los beneficios a corto plazo. Un año después, la posición competitiva de Dell en ordenadores cayó. Con menos representantes de ventas, la empresa perdió impulso de ventas y cuota de mercado. Dell tardó tres años contratar a 2000 representantes de ventas y empezar a reconstruir una fuerza de ventas permanente, lo que le costó a la empresa tres años en sus esfuerzos de transformación.

Más allá de fomentar acciones miopes y contraproducentes, los objetivos basados en los costes por sí solos pueden llevar al cinismo organizacional con respecto a la transformación. Cuando los gerentes y los empleados escuchan la palabra «transformación», naturalmente comienzan a asociarla con la reducción de personal, la reducción de la plantilla, los recortes de gastos, la pérdida de prestaciones, etc. Con el tiempo, los objetivos basados en los costes generan resentimiento y resistencia. En lugar de generar energía y entusiasmo, «transformación» se convierte en una mala palabra.

Las empresas de éxito establecen varios requisitos u objetivos mínimos de rendimiento. Por lo general, fijan un objetivo de ingresos absoluto y otro para el EBIT. Este enfoque alienta a los ejecutivos a encontrar formas de aumentar los márgenes de beneficio sin sacrificar el crecimiento. Cada vez más, las empresas también fijan objetivos no financieros, como un objetivo de crecimiento de la cuota de mercado relativa, mejoras en el NPS de los clientes, mínimo Calificaciones de Glassdoor, o la huella de carbono futura de la empresa. La combinación de varios objetivos absolutos limita las concesiones que los ejecutivos pueden hacer para ofrecer un mejor desempeño y reduce la probabilidad de que se tomen medidas perjudiciales.

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Aunque la mayoría de las transformaciones impulsadas por objetivos fallan, los objetivos se pueden utilizar correctamente para acelerar la mejora del rendimiento. Para lograrlo, los líderes deben ver los objetivos como obstáculos, no como puntos de mira, y fijar varios objetivos en términos absolutos para proporcionar un marco concreto para los miembros del equipo con el objetivo de lograr un rendimiento sin precedentes. Solo adoptando un enfoque diferente para fijar objetivos pueden los líderes esperar desafiar las probabilidades y obtener resultados duraderos a partir de sus esfuerzos de transformación.