Cómo vender servicios de forma más rentable

Los fabricantes suelen creer que añadir valor en forma de servicios proporcionará una ventaja competitiva una vez que sus productos comiencen a convertirse en productos básicos. Cuando la estrategia funciona, los beneficios son impresionantes y una empresa puede incluso descubrir que su nuevo negocio de servicios genera más dinero que sus productos. Pero por cada historia de éxito, al menos cinco historias con moraleja nos recuerdan que lo más probable es que las empresas de fabricación tengan dificultades para obtener beneficios con sus negocios de servicios.

¿Por qué los servicios?

Las empresas centradas en el producto siguen estrategias de servicio por varias razones. Entre ellos, son de especial interés tres impulsores del crecimiento de los servicios B2B:

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Incluso el mejor tropiezo. Pensemos en una gran empresa de tecnología que estudiamos, líder mundial en equipos médicos, TI, equipos automotrices y sistemas de transporte. En 2003, la unidad de negocio de TI de la empresa, de 5000 millones de euros, se dio cuenta de que los limitados servicios relacionados con los productos que ofrecía, como la instalación y la formación, generaban el doble de los márgenes netos del 3 al 4% que obtenía con su oferta de productos cada vez más mercantilizada. Por lo tanto, la unidad decidió invertir mucho en el desarrollo de sus capacidades de servicio para los grandes clientes. Los gerentes estimaron que estos servicios personalizados pronto generarían márgenes del 15%.

La estimación resultó muy exagerada y la unidad registró un margen de beneficio neto negativo de más del 10% en 2005. La empresa generó grandes pérdidas y le costó al grupo alrededor de 260 millones de euros solo en 2005. Las pérdidas se debieron a varias causas distintas: en primer lugar, la empresa descubrió que la producción administrativa de servicios complejos era mucho más difícil de lo esperado. Los requisitos de cada cliente estaban altamente personalizados, lo que significaba que se podía aprovechar el poco de aprendizaje y conocimiento en todos los casos. En segundo lugar, los vendedores estaban acostumbrados a vender productos con contratos de servicios básicos adjuntos y sus contactos tradicionales en las empresas objetivo ocupaban un lugar demasiado bajo en la jerarquía como para tomar decisiones sobre contratos de soluciones multimillonarios. En tercer lugar, gran parte del conocimiento sobre la producción de servicios tuvo que obtenerse de fuentes externas, lo que resultó requerir mucho tiempo y recursos. El miembro de la junta responsable de los servicios fue franco sobre los errores: «Queríamos demasiado, demasiado pronto y simplemente no estábamos preparados para ello».

Durante los últimos tres años, hemos investigado cómo los fabricantes de los mercados empresariales pueden desarrollar servicios rentables. Realizamos estudios exhaustivos de 20 empresas industriales que operan en una amplia variedad de mercados de productos, incluidos adhesivos, revestimientos y vidrio para automóviles, rodamientos, cables y sistemas de cableado, generación y distribución de energía, electrónica a bordo para aviones civiles y militares, prensas de impresión y productos químicos especializados. Todas las firmas estaban entre las tres principales del sector y los directivos que entrevistamos eran todos los principales responsables de la toma de decisiones, con frecuencia miembros del consejo ejecutivo. Durante todo el proceso, entrevistamos a varias personas de diferentes unidades de negocio y organizaciones nacionales. Luego mantuvimos conversaciones con más de 500 directores del B2B en una serie de talleres ejecutivos; estos complementaron las ideas de nuestras entrevistas.

A medida que avanzaba nuestro proceso de investigación, descubrimos una amplia variación en los ingresos y beneficios de la oferta de servicios. Un grupo de empresas obtuvo hasta la mitad de sus ventas de los servicios y los márgenes de hasta ocho veces los de la venta de productos. Un segundo grupo informó de una experiencia muy diferente: aunque esas empresas habían realizado importantes inversiones en el desarrollo de servicios, los clientes demostraron no estar dispuestos a pagar, los ingresos eran bajos y las empresas apenas alcanzaron el punto de equilibrio. Al comparar los dos grupos, pudimos identificar diferencias claras en la forma en que habían desarrollado sus negocios de servicios.

Como la empresa de tecnología de nuestro ejemplo (que desde entonces ha dado un giro en este sentido), las empresas que no logran desarrollar negocios de servicios han intentado transformarse demasiado rápido. Las empresas de éxito comienzan poco a poco, identificando y cobrando por los servicios simples que ya prestan y los utilizan para fomentar el entusiasmo por añadir otros más complejos. Luego, estandarizan sus procesos de entrega para que sean tan eficientes como los de fabricación. A medida que sus servicios se hacen más complejos, se aseguran de que las capacidades de su fuerza de ventas sigan el ritmo. Por último, la dirección deja de centrarse en los procesos y estructuras de la empresa para centrarse en la naturaleza de los problemas de los clientes, las oportunidades que ofrecen los procesos de los clientes para insertar nuevos servicios y las nuevas capacidades necesarias para prestar esos servicios. (Consulte la exposición «El camino hacia las ganancias en los servicios industriales».) Echemos un vistazo más de cerca a esos cuatro pasos.

El camino hacia los beneficios en los servicios industriales

Cada paso en el camino hacia la rentabilidad de los servicios requiere que las empresas se centren en cuestiones y objetivos particulares. Nuestras investigaciones sugieren que

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1: Reconozca que ya es una empresa de servicios

Muchas empresas de productos se dedican a la prestación de servicios; simplemente no se han dado cuenta aún. Estas empresas se están perdiendo los ingresos que podrían generar simplemente cobrando por lo que ya hacen. El primer paso para ampliar la capacidad de un servicio es hacer que tanto los directores de la empresa como sus clientes conozcan el valor que ofrecen los servicios existentes.

Muchas empresas de productos ya ofrecen servicios, pero aún no se han dado cuenta.

Tomemos como ejemplo el gigante farmacéutico Merck. En una de las categorías de productos de la empresa, su filial francesa tenía una larga tradición de incluir la entrega en el precio de los productos para los clientes. Como los productos químicos especializados tienen un gran valor pero un volumen bajo, Merck nunca cuestionó su responsabilidad de asumir los costes de transporte y seguro, que representan una pequeña fracción del importe facturado. Y como los gastos de envío no estaban detallados, los clientes desconocían el valor que ofrecía Merck. Hace unos años, la empresa puso a prueba esta tradición: los gerentes seleccionaron 100 clientes al azar y cambiaron las condiciones de entrega de «envío y seguro pagados» a «de fábrica», aunque el resultado apenas cambió. El noventa por ciento de esos clientes pagaron fácilmente los cargos adicionales, aparentemente sin darse cuenta. Del 10% que reconoció el cambio, solo la mitad insistió en volver a las condiciones de pago anteriores. Merck restableció las condiciones originales para esos clientes, pero logró gestionar la transición de «gratuito a pago» para el 95% restante. Una vez que las nuevas condiciones de facturación se extendieron a toda la base de clientes de Francia, la rentabilidad de Merck en esta categoría de productos mejoró significativamente, a pesar de que el coste para los clientes era reducido.

El cambio de los servicios gratuitos a los de pago aclara el valor de los activos en cuestión tanto para los gestores como para los clientes. El proveedor francés de gas Air Liquide también adoptó este enfoque. La empresa había comprado tradicionalmente millones de bombonas para transportar pequeñas cantidades de gas a clientes industriales. Cobraba a los clientes solo por el gas entregado y suministraba las bombonas gratis. En consecuencia, los clientes no prestaron especial atención al número de botellas que habían acumulado y la empresa tenía un considerable inventario flotante. Sin embargo, a partir de mediados de la década de 1990, Air Liquide cobró una pequeña cuota de alquiler de 5 a 7€ por cilindro y mes. Esto no solo convirtió una fuga de beneficios en un motor de beneficios, ya que generaba varios cientos de millones de euros al año en comisiones, sino que también creó conciencia entre los clientes. Cuando las bombonas de gas tenían un precio, los clientes querían optimizar sus inventarios. Como resultado, Air Liquide pudo reducir drásticamente su inventario flotante, transfiriendo las botellas de los clientes que no las necesitaban a los clientes que sí las necesitaban.

Las grandes empresas pueden descubrir las ofertas de servicios actuales y rentables simplemente comparando las prácticas de facturación en sus unidades operativas. Descubrimos que en Nexans, el principal fabricante de cables del mundo, las filiales de algunos países cobraban a los clientes una tarifa por los tambores de cable, mientras que en otros países no. Nexans tiene grandes inventarios de cables de alta tensión para garantizar una entrega rápida; aplicar la tarifa a toda la empresa representó una oportunidad importante para recuperar su inversión en capital de trabajo.

Las empresas inteligentes pondrán a un alto ejecutivo a cargo de analizar las prácticas de otras líneas de negocio para descubrir servicios ocultos. Entonces, podrá empezar a elaborar una estrategia de servicios con visión de futuro a partir de las primeras victorias. Al asignar un propietario al proceso desde el principio, las empresas pueden garantizar que sus iniciativas de servicio no son solo ideas oportunistas desarrolladas por unidades de negocio individuales, sino que forman parte de una estrategia para captar las mejores prácticas y aplicarlas en toda la organización. Schneider Electric, una empresa francesa de equipos eléctricos, eligió esta ruta. Al principio de su transición hacia los servicios, creó una división de despliegue estratégico y servicios cuyo vicepresidente ejecutivo se encargó de auditar los servicios existentes en toda la organización y, posteriormente, de crear una estrategia coherente para ofrecer nuevos servicios. Para el puesto se nombró a un miembro del consejo ejecutivo con 20 años de experiencia en la empresa.

2: Industrializar la oficina administrativa

Los fabricantes están acostumbrados a procesos de producción estables y controlables. Pero cuando se aventuran en servicios de valor añadido, puede que descubran que la personalización de los servicios de recepción se convierte en una pesadilla con los costes de entrega. A menos que puedan evitarlo, sus márgenes de servicio se verán afectados. Uno de los directivos que entrevistamos nos explicó: «Para ganar dinero con los servicios, tiene que industrializar la oficina administrativa. Empresas como GE e IBM son realmente fanáticos de los procesos».

Los servicios de valor añadido pueden convertir la personalización de los servicios de recepción en una pesadilla con los costes de envío.

El fabricante alemán de equipos de impresión Heidelberger Druckmaschinen (Heidelberg) ha experimentado una dinámica administrativa que se puede producir cuando las empresas de fabricación pasan a los servicios. En Francia, sus clientes eligen actualmente una de dos formas de mantener sus equipos de impresión: pago por uso, en cuyo caso Heidelberg envía una factura de piezas y mano de obra cada vez que un técnico de campo responde a la llamada de un cliente; o un contrato de servicio completo, en el que los clientes tienen acceso a un servicio de asistencia, supervisión remota y mantenimiento preventivo. El problema es que los clientes de servicio completo solicitan asistencia el doble de veces que los clientes de pago por uso. Y como esos clientes no tienen motivos para controlar los costes, los técnicos de campo de Heidelberg sustituyen las piezas de repuesto de sus imprentas con mucha más facilidad, las visitan in situ con mucha más frecuencia y es más probable que programen mal esas visitas o que se olviden del equipo esencial, lo que requiere aún más visitas. (Los técnicos, por su parte, tienden a suponer que todos los costes están cubiertos por la elevada cuota de servicio completo). Todo esto reduce los márgenes de Heidelberg en los contratos de servicio completo, lo que los hace menos rentables que los de pago por uso.

Hay tres formas en las que las empresas pueden evitar que los gastos de envío consuman sus márgenes de oferta de servicios. En primer lugar, pueden crear plataformas de servicios flexibles que satisfagan las diferentes necesidades de los clientes y, al mismo tiempo, se basen en procesos de entrega comunes, del mismo modo que los buenos fabricantes crean modelos de productos distintos basados en plataformas de productos estándar. Uno de nuestros entrevistados explicó: «Ofrecemos seis tipos diferentes de contratos de mantenimiento. El ochenta por ciento de los clientes caben en una de estas cajas. El cliente puede ver estas ofertas y ver cuál de ellas se adapta mejor a su situación».

En segundo lugar, las empresas de éxito de nuestro estudio supervisaron continuamente los costes de sus procesos para identificar las pérdidas de beneficios. Air Liquide nombró a un ejecutivo con la responsabilidad específica de intentar estandarizar los servicios de la organización. Con el respaldo de la alta dirección y el apoyo de un grupo de trabajo interno, este ejecutivo enseñó a los gerentes y empleados de primera línea de las unidades operativas cómo reducir sistemáticamente los costes de los procesos de producción y entrega de servicios y, al mismo tiempo, asegurarse de que los clientes siguieran recibiendo lo que esperaban. Por ejemplo, Air Liquide enviaba por correo con regularidad informes sobre el consumo de gas a sus clientes. Pero cuando el equipo de normalización revisó esta práctica, descubrió que algunos clientes no utilizaban la información. Al interrumpir esa parte del paquete de servicios para esos clientes, Air Liquide pudo reducir sus costes para atender a clientes seleccionados y, al mismo tiempo, mantener el valor percibido del servicio prestado.

En tercer lugar, las empresas de éxito se apresuran a aprovechar las innovaciones en los procesos que hacen posibles las nuevas tecnologías. El fabricante sueco de rodamientos SKF ayuda a los clientes a prolongar la vida útil de sus equipos al permitir el acceso externo a una herramienta de monitorización electrónica a través de un navegador de Internet seguro. Los datos del análisis de vibraciones, por ejemplo, pueden alertar anticipadamente al cliente sobre un posible fallo de la máquina. Estos servicios inteligentes permiten a la empresa realizar un mantenimiento de primer nivel sin tener que recurrir a técnicos de campo para las visitas in situ.

3: Cree una fuerza de ventas experta en el servicio

Mientras una empresa considere que los servicios son un complemento de los productos existentes, su fuerza de ventas (con un poco de formación, por supuesto) probablemente pueda gestionar la venta de productos y servicios. Pero si las empresas quieren dejar de prestar servicios sencillos relacionados con los productos y adoptar soluciones para los clientes más complejas, los directivos deben analizar de nuevo las estrategias de gestión de ventas. Los servicios requieren ciclos de venta más largos y el proceso de venta suele ser más complejo y estratégico, lo que significa que las decisiones se toman en un lugar destacado de la jerarquía del cliente.

El hecho de no reconocer este desafío metió a Heidelberg en problemas. A principios de la década de 2000, la empresa comenzó a ofrecer a sus clientes la supervisión remota de sus máquinas de impresión, que se vendía como complemento, ya que el servicio podía ahorrar a los clientes muchas horas de caro tiempo de inactividad de las máquinas. De media, una hora de inactividad en una imprenta puede costar varios cientos de euros; dado que el plazo de entrega de las piezas de repuesto a la planta del cliente suele ser de 24 horas, una sola avería puede costar miles. Heidelberg puso un precio para su nueva oferta muy por debajo de esta cantidad, pero los clientes no lo hicieron. El problema era que, aunque la fuerza de ventas y los técnicos de campo de la empresa estaban bien preparados para promover los contratos de servicio estándar, no estaban dispuestos a explicar soluciones más complejas para los clientes, en gran parte porque estaban acostumbrados a hablar de condiciones con el personal de aprovisionamiento (que tiende a centrarse en el coste por pieza o por servicio) o con los responsables del mantenimiento interno (que podrían ver una oferta de servicios como una amenaza para sus puestos de trabajo). Lo que Heidelberg necesitaba era una fuerza de ventas que se sintiera cómoda hablando con los directores de producción, personas que comprendieran las implicaciones del nuevo servicio en el panorama de costes totales.

Los vendedores de productos suelen ser activamente contrarios a los cambios, como descubrió Air Liquide rápidamente cuando empezó a ofrecer servicios. Los principales vendedores argumentaron que los márgenes del negocio de productos tradicionales de la empresa ya eran lo suficientemente altos y que la empresa aún tenía margen de crecimiento en sus mercados de productos actuales. Los servicios requerían mucha mano de obra, implicarían una cantidad considerable de recursos financieros y podrían perjudicar a las ventas de productos si la empresa no cumplía sus promesas.

Todos los fabricantes de éxito que estudiamos se esforzaron por volver a capacitar a sus fuerzas de ventas. En una importante reforma de su organización de ventas, Schneider Electric cambió el enfoque de sus vendedores de fijar precios más costes a fijar precios basados en la relación calidad-precio a la hora de promocionar sus servicios. Esto implicaba educarlos sobre cómo los gerentes de sus clientes justificaban las decisiones internamente, de modo que los vendedores pudieran ayudar a los gerentes con los que trataban a asumir más responsabilidad a la hora de dar forma a las decisiones. Pero incluso después de una amplia formación, las empresas pueden darse cuenta de que no tienen más remedio que despedir y contratar; algunas en nuestro estudio sustituyeron al 80% de sus fuerzas de ventas actuales. Incluso aquellos que lograron retener a una proporción significativa de su gente todavía necesitaban algunos recién llegados especializados. Air Liquide contrató a varios ingenieros agroalimentarios para desarrollar su experiencia en ventas para los servicios en las industrias de procesamiento de alimentos de toda Europa. El fabricante francés de montacargas Fenwick contrató especialistas a nivel corporativo y en cada una de sus oficinas de ventas regionales para promover los servicios relacionados con las carretillas elevadoras tridireccionales. Un buen lugar para encontrar este talento interno es entre los miembros del personal de apoyo al servicio.

La mayoría de las empresas de éxito que estudiamos hacían algún tipo de distinción entre los vendedores de productos y servicios. En GE Medical Services, por ejemplo, los vendedores de productos son «cazadores» y se espera que salgan a recibir pedidos de nuevos equipos. A los vendedores de servicios se les llama «agricultores»; GE espera que aumenten sus relaciones con los clientes y vendan servicios con el tiempo. Sin embargo, dividir la fuerza de ventas no siempre es la solución perfecta. Xerox ha tenido mucho éxito en la creación de una empresa de soluciones en la que la atención no se centra en proporcionar equipo de oficina, sino en ayudar a los clientes a gestionar su flujo de documentos. Sin embargo, la organización sigue haciendo un negocio considerable a la antigua usanza, vendiendo impresoras y fotocopiadoras e imponiéndoles simples contratos de servicio. Las dos unidades acaban compitiendo por clientes medianos: la unidad que sea la primera en conseguir un lead, aprovecha la oportunidad con ahínco y no quiere que la otra se involucre, aunque sea más adecuada desde el punto de vista de toda la empresa.

No hace falta decir que el paso a los servicios fracasará a menos que los vendedores tengan motivaciones financieras para promocionarlos en lugar de centrarse únicamente en la venta de productos. Este cambio es difícil cuando los ingresos por productos son mucho más altos que los ingresos por servicios. Por ejemplo, si Air Liquide suministra gas por valor de 500 000 euros a un cliente individual, es posible que los servicios relacionados solo se facturen por unos pocos miles de euros. Si los objetivos de venta de servicios y productos no se coordinan adecuadamente, sus fuerzas de ventas podrían incluso competir. Cuando Air Liquide empezó a promocionar los servicios de gestión de inventario para ayudar a los clientes a optimizar el número de bombonas de gas que tenían a mano, la fuerza de ventas de productos de la empresa se resistió por miedo a perder sus ingresos tradicionales. La dirección tuvo que explicar que, si bien la nueva oferta permitiría a los clientes reducir sus inventarios in situ, también ayudaría a conseguir clientes a largo plazo y a aumentar la participación de Air Liquide en sus compras en general. Para reducir los conflictos entre las dos fuerzas de ventas, Air Liquide creó un sistema de doble crédito: por cada operación cerrada, los vendedores de productos y servicios recibían la misma comisión.

Por último, vender servicios requiere que las empresas desarrollen herramientas para documentar y comunicar el valor que esos servicios crean para los clientes. Estas herramientas van desde estudios de casos de clientes y libros blancos hasta un sofisticado software de simulación. Un buen ejemplo es Documented Solutions, una herramienta desarrollada por SKF durante los últimos 15 años. Concebido por la filial estadounidense de la empresa, ayuda a los vendedores de SKF de todo el mundo a identificar y explicar a los clientes cuánto pueden ahorrar con los servicios de la empresa. La herramienta está vinculada a una base de datos que compara las mejores prácticas de los clientes de SKF de todo el mundo. También permite a los clientes calcular la rentabilidad de la inversión.

4: Centrarse en los procesos de los clientes

Una vez que los fabricantes hayan aprendido a vender y prestar servicios de forma rentable, podrán pasar a abordar los problemas y los procesos de los clientes de forma integral. Esto significa cambiar el enfoque de sus propios procesos, incentivos y estructuras a los del cliente.

Fenwick encontró una buena forma de hacerlo: instaló sensores de recopilación de datos y tecnología de identificación por radiofrecuencia en sus montacargas para acumular información valiosa sobre la forma en que los clientes utilizaban sus equipos. Este conocimiento se convirtió en la base para desarrollar nuevas ofertas de servicios, como el control de acceso y la supervisión remota, la gestión de activos, una intranet específica para el cliente (Fenwick Online) e incluso una escuela para conductores de montacargas. En la actualidad, el 50% de los 500 millones de euros en ingresos de la empresa provienen de los servicios desarrollados en los últimos 15 años.

Cuando los fabricantes pasan de los servicios auxiliares relacionados con los productos a ofertas complejas, tienen que revisar la base de sus precios y la forma en que miden el éxito. Las empresas orientadas a los productos suelen centrarse en los indicadores basados en los insumos: las horas de uso del equipo y el número de unidades vendidas. Mientras sus servicios sean discretos y similares a los de los productos y el riesgo de rendimiento sea limitado, ese enfoque es totalmente apropiado. En esos casos, los servicios se consideran productos tanto en la oficina administrativa como en la principal, lo que significa que sus costes de insumos ocupan un lugar central. Pero por encima de ese nivel, exigen que las empresas se centren en la resolución de los problemas desde la perspectiva del cliente. Cuando una empresa se compromete a resolver el problema de un cliente, asume un riesgo mucho mayor: el objetivo es lograr un producto determinado y el grado en que se logre es la base de la compensación. Esto fue cierto para todas las empresas de éxito que estudiamos. Está claro que los precios se hacen entonces mucho más complejos. La empresa francesa de mantenimiento de motores a reacción Snecma Services, por ejemplo, redacta contratos de servicio que garantizan a las compañías aéreas un número determinado de horas de vuelo para sus motores a reacción, independientemente del tiempo de servicio que requieran. Del mismo modo, Hilti, con sede en Liechtenstein, promueve un paquete de servicios «completo y sin problemas» para las herramientas eléctricas que arrienda a la industria de la construcción. Los clientes de la empresa no tienen que comprar, por ejemplo, una perforadora para sus operaciones; «pagan por pozo» y se les garantiza una perforación en la obra.

Cuando una empresa se compromete a resolver el problema de un cliente, asume un riesgo mucho mayor.

Una vez que los ejecutivos hayan redefinido la propuesta de valor en torno a la solución de los problemas de los clientes, es posible que descubran rápidamente la falta de la experiencia necesaria para abordar los procesos involucrados. PPG, especialista en recubrimientos industriales, con sede en Pittsburgh, se ofreció a hacerse cargo del taller de pintura de la planta automotriz de Fiat en Turín. Según el nuevo acuerdo, Fiat pagaría a PPG según el número de coches pintados a la perfección y no según la cantidad de pintura industrial comprada. PPG tuvo que aprender cómo funcionan los robots de pintura para controlar el resultado de sus procesos de pintura. Del mismo modo, cuando SKF comenzó a desarrollar servicios en torno a su producto principal, los rodamientos, la empresa estudió cómo podrían averiarse los rodamientos en los equipos de sus clientes y, a continuación, adquirió los conocimientos necesarios para ayudar a gestionar esas averías. Gracias al desarrollo interno y las adquisiciones durante la última década, SKF se ha convertido en líder mundial en monitorización del estado, sellado industrial, sistemas de lubricación y análisis de vibraciones.• • •

Los servicios pueden ser una forma eficaz de captar clientes y aumentar sus costes de cambio. Como dijo un gerente de Air Liquide: «Cuanto más nos metemos en el negocio de un cliente, más se olvida el cliente de cómo se hacen las cosas». Al mismo tiempo, los servicios representan una excelente forma de adquirir nuevos negocios de productos. Los gerentes de Fenwick nos dijeron: «Siempre que no podamos entrar directamente en la cuenta de un cliente con un producto, nos ofreceremos a prestar servicios con un producto de la competencia». Por último, la relación que se desarrolla mediante la prestación de servicios permite a los fabricantes anticipar los negocios futuros. Pero estos beneficios considerables no se pueden lograr de la noche a la mañana. Los cuatro pasos que hemos descrito ayudarán a acelerar el proceso e impulsar los beneficios de las empresas.