Cómo segmentar los mercados industriales

No se puede culpar a los vendedores industriales por pensar que la segmentación es muy difícil para ellos. No solo se ha escrito poco sobre el tema en lo que respecta a los mercados industriales, sino que este análisis también es más complejo que en el caso de los mercados de consumo. El problema es identificar las mejores variables para segmentar los mercados industriales. Los autores presentan aquí un enfoque «anidado» de la segmentación del mercado industrial. Separadas según la cantidad de investigación necesaria para identificar y evaluar los diferentes criterios, las capas se organizan empezando por la demografía como el área más fácil de evaluar. Luego vienen criterios cada vez más complejos, como las variables de la empresa, los factores situacionales y las características personales. Sin embargo, los autores advierten de que un enfoque anidado no puede aplicarse como un libro de cocina, sino que debe adaptarse a las situaciones y circunstancias individuales.

Por difícil que sea segmentar los mercados de consumo, es mucho más simple y fácil que segmentar los mercados industriales. A menudo, los mismos productos industriales tienen varias aplicaciones; del mismo modo, se pueden utilizar varios productos diferentes en la misma aplicación. Los clientes son muy diferentes y es difícil discernir qué diferencias son importantes y cuáles son triviales a la hora de desarrollar una estrategia de marketing.

Se ha investigado poco sobre la segmentación del mercado industrial. Ninguno de los diez artículos del Revista de investigación de mercados La sección especial de agosto de 1978, «Investigación de segmentación del mercado», por ejemplo, abordó la segmentación del mercado industrial de manera más que pasajera. Nuestras investigaciones indican que la mayoría de los vendedores industriales utilizan la segmentación como una forma de explicar los resultados y no como una forma de planificar.

De hecho, la segmentación industrial puede ayudar a las empresas en varias áreas:

• Análisis del mercado—una mejor comprensión del mercado total, incluidos cómo y por qué compran los clientes.

• Selección de mercados clave—elección racional de los segmentos de mercado que mejor se adapten a las capacidades de la empresa.

• Gestión del marketing—el desarrollo de estrategias, planes y programas para satisfacer de forma rentable las necesidades de los diferentes segmentos del mercado y dar a la empresa una clara ventaja competitiva.

En este artículo, integramos y desarrollamos planes anteriores para segmentar los mercados industriales y ofrecemos un nuevo enfoque que permite no solo agrupar fácilmente a los clientes y posibles clientes, sino también agrupar de manera más compleja las situaciones de compra, los eventos y las personalidades. Por lo tanto, sirve como una nueva e importante herramienta analítica.

Pensemos en el dilema de un vendedor industrial experto y capaz que observó recientemente: «No veo ninguna base sobre la que segmentar mi mercado. Tenemos 15% del mercado para nuestro tipo de equipos de fabricación de plásticos. Hay 11 competidores que atienden a un grupo de clientes amplio y diverso, pero no existe un tema unificador para nuestro grupo de clientes ni para el de nadie más».

Su frustración es comprensible, pero no debe darse por vencido, porque al menos sabe que 15% del mercado compra un producto, y ese conocimiento, en sí mismo, es la base de la segmentación. Los segmentos existen, incluso cuando la única base aparente de diferenciación es la elección de la marca.

Otras veces, un vendedor puede quedar desconcertado por la profusión de criterios de segmentación. Los grupos de clientes e incluso los clientes individuales de estos grupos pueden diferir en función de la demografía (incluido el tamaño del sector y la empresa), las diferencias operativas (la tecnología de producción es un ejemplo), la organización de compras, la «cultura» y las características personales. Por lo general, un vendedor puede agrupar a los clientes, los clientes potenciales y las situaciones de compra de diferentes maneras en función de las variables utilizadas para segmentar el mercado. El problema es identificar las bases de segmentación pertinentes.

Hemos identificado cinco criterios generales de segmentación (consulte el gráfico 1), que hemos organizado como anidado jerarquía, como un conjunto de cajas que caben una dentro de la otra. Al pasar del nido exterior al interior, estos criterios son: la demografía, las variables operativas, los enfoques de compra de los clientes, los factores situacionales y las características personales de los compradores.

Anexo 1: Enfoque anidado

El gráfico 1 muestra cómo se relacionan los criterios entre sí como nidos. Los criterios de segmentación del nido más grande y externo son los datos demográficos (características generales y fácilmente observables de los sectores y las empresas); los del nido más pequeño y más interno son características personales, rasgos específicos, sutiles y difíciles de evaluar. El vendedor pasa de las características de segmentación más generales y fácilmente observables a las más específicas y sutiles. Este enfoque quedará más claro a medida que expliquemos cada criterio.

En este momento debemos tener en cuenta que puede que no sea necesario ni siquiera deseable que todos los vendedores industriales utilicen todas las etapas del enfoque anidado para cada producto. Aunque es posible saltarse criterios irrelevantes, es importante que el vendedor comprenda perfectamente el enfoque antes de decidirse por las omisiones y los atajos.

Demografía

El nido más externo contiene los criterios de segmentación más generales, los datos demográficos. Estas variables ofrecen una descripción amplia de la empresa y se refieren a las necesidades generales de los clientes y a los patrones de uso. Se pueden determinar sin visitar al cliente e incluyen el sector, el tamaño de la empresa y la ubicación del cliente.

La industria.

El conocimiento del sector permite comprender ampliamente las necesidades de los clientes y las percepciones de las situaciones de compra. Algunas empresas, como las que venden papel, equipos de oficina, ordenadores orientados a los negocios y servicios financieros, comercializan en una amplia gama de sectores. Para ellos, la industria es una base importante para la segmentación del mercado. Los hospitales, por ejemplo, comparten algunas necesidades informáticas y, sin embargo, se diferencian notablemente como grupo de clientes de las tiendas minoristas.

Los vendedores tal vez deseen subdividir las industrias individuales. Por ejemplo, aunque los servicios financieros son, en cierto sentido, un solo sector, los bancos comerciales, las compañías de seguros, las casas de bolsa y las asociaciones de ahorro y préstamo son todas muy diferentes. Sus diferencias en cuanto a las necesidades de productos y servicios, como periféricos y terminales especializados, manejo de datos y requisitos de software, hacen que sea necesario un esquema de segmentación más detallado para vender ordenadores al mercado de servicios financieros.

Tamaño de la empresa.

El hecho de que las grandes empresas justifiquen y exijan programas especializados afecta a la segmentación del mercado. Puede ser, por ejemplo, que un proveedor más pequeño de productos químicos industriales, tras segmentar a sus posibles clientes en función del tamaño de la empresa, opte por no acudir a grandes empresas cuyos requisitos de volumen superen su propia capacidad de producción.

Ubicación del cliente.

El tercer factor demográfico, la ubicación, es una variable importante en las decisiones relacionadas con el despliegue y la organización del personal de ventas. Un fabricante de bombas pesadas para la industria petroquímica, por ejemplo, querría ofrecer una buena cobertura en la costa del Golfo, donde se concentran los clientes, y dedicar poco esfuerzo a Nueva Inglaterra. La ubicación del cliente es especialmente importante cuando la proximidad es un requisito para hacer negocios, como en el marketing de productos de baja relación calidad-precio por unidad de peso o volumen (como cajas de cartón ondulado o hormigón pretensado), o en situaciones en las que el servicio personal es esencial (como en la impresión de talleres).

Como he dicho, un vendedor puede determinar todas estas variables demográficas fácilmente. Los directorios generales y orientados al sector son útiles para desarrollar listas de clientes en términos de sector, tamaño y ubicación. Las estadísticas gubernamentales, los informes de las empresas de estudios de mercado y las publicaciones de las asociaciones industriales y comerciales proporcionan una gran cantidad de datos demográficos.

Muchas empresas basan su enfoque de segmentación del marketing industrial únicamente en los datos demográficos. Pero si bien los datos demográficos son útiles y se obtienen fácilmente, no agotan las posibilidades de segmentación. A menudo son solo el principio.

Variables operativas

El segundo nido de segmentación contiene una variedad de criterios de segmentación denominados «variables operativas». La mayoría de ellas permiten identificar con mayor precisión a los clientes actuales y potenciales dentro de las categorías demográficas. Las variables operativas son generalmente estables e incluyen la tecnología, el estado de usuario o no usuario (por producto y marca) y las capacidades del cliente (operativas, técnicas y financieras).

Tecnología empresarial.

La tecnología de una empresa, que incluye su proceso de fabricación o su producto, contribuye en gran medida a determinar sus necesidades de compra. El carbonato de sosa, por ejemplo, se puede producir mediante dos métodos que requieren diferentes equipos y suministros de capital. La producción de televisores en color japoneses está altamente automatizada y utiliza unos cuantos circuitos integrados grandes. En los Estados Unidos, por otro lado, la producción de televisores en color alguna vez implicaba muchos componentes discretos, el montaje manual y el ajuste fino. En Europa, las técnicas de producción utilizaban un híbrido de circuitos integrados y componentes discretos. La tecnología utilizada afecta a los requisitos de las empresas en cuanto a equipos, herramientas y componentes de prueba y, por lo tanto, ayuda a determinar el enfoque de marketing más adecuado para el vendedor.

Estado de uso del producto y la marca.

Una de las formas más fáciles y, en algunas situaciones, la única obvia de segmentar un mercado es por el uso del producto y la marca. Los usuarios de un producto o marca en particular suelen tener algunas características en común; como mínimo, tienen una experiencia común con un producto o una marca.

Los fabricantes que sustituyen los engranajes metálicos por engranajes de nailon en los bienes de capital probablemente compartan la percepción, por lo que el registro, el proceso de fabricación o la estructura de costes, o la estrategia de marketing. Probablemente hayan hecho presentaciones de ventas similares. Al haber utilizado engranajes de nailon, comparten experiencias comunes, incluidos, quizás, cambios similares en los enfoques de fabricación.

Un proveedor de engranajes de nailon podría argumentar que las empresas que ya se han comprometido a sustituir los engranajes metálicos por engranajes de nailon tienen mejores perspectivas de cliente que las que aún no lo han hecho, ya que normalmente es más fácil generar demanda para una nueva marca que para un nuevo producto. Sin embargo, otro proveedor podría pensar que los fabricantes que aún no han optado por el nailon tienen mejores perspectivas porque no han disfrutado de sus beneficios y no han desarrollado una relación laboral con un proveedor. Un tercer vendedor podría optar por dirigirse a los usuarios y a los no usuarios con diferentes estrategias.

Los clientes actuales son un segmento diferente al de los posibles clientes que utilizan un producto similar comprado en otro lugar. Los clientes actuales están familiarizados con los productos y servicios de la empresa, y los directores de la empresa saben algo sobre las necesidades de los clientes y los enfoques de compra. Los enfoques de marketing de algunas empresas se centran en aumentar el volumen de ventas de los clientes actuales, ya sea mediante el crecimiento de los clientes o mediante la obtención de una mayor participación en el negocio de los clientes, en lugar de en el volumen de ventas adicional de los nuevos clientes. En estos casos, los directores de ventas industriales suelen seguir un proceso de dos pasos: primero buscan conseguir un pedido inicial a modo de prueba y, después, buscan aumentar la participación de los clientes en las compras. Los bancos suelen comprometerse más a aumentar la participación en el negocio de los principales clientes que a generar nuevas cuentas.

A veces es útil segmentar a los clientes no solo en función de si compran a la empresa o a sus competidores, sino también, en este último caso, según la identidad de la competencia. Esta información puede resultar útil de varias maneras. Puede que a los vendedores les resulte más fácil atraer a los clientes de la competencia que es débil en ciertos aspectos. Cuando Bethlehem Steel abrió su moderna planta de Burns Harbor en el área de Chicago, por ejemplo, persiguió a los clientes de un competidor local conocido por ofrecer mala calidad.

Capacidades de cliente.

Los vendedores pueden considerar que las empresas con puntos fuertes y débiles operativos, técnicos o financieros conocidos son un mercado atractivo. Por ejemplo, si opera con inventarios de materiales ajustados, agradecería mucho que un proveedor tuviera un registro de entrega responsable. Y los clientes que no puedan realizar pruebas de control de calidad de los materiales entrantes podrían estar dispuestos a pagar por los controles de calidad de los proveedores. Algunos proveedores de materias primas podrían optar por desarrollar un negocio próspero entre empresas menos sofisticadas, en las que los descuentos medios inferiores a los habituales compensan con creces los servicios adicionales.

Los clientes técnicamente débiles de la industria química han dependido tradicionalmente de los proveedores para obtener asistencia en la formulación y el soporte técnico. Algunos proveedores han sido astutos a la hora de identificar a los clientes que necesitan ese tipo de apoyo y proporcionárselo de una manera muy eficaz.

La fortaleza técnica también puede diferenciar a los clientes. Digital Equipment Corporation se especializó durante muchos años en vender sus miniordenadores a clientes que pudieran desarrollar su propio software, y Prime Computer vendió sistemas informáticos a usuarios empresariales que no necesitaban el apoyo intensivo y el «agarre de la mano» que ofrecían IBM y otros fabricantes. Ambas empresas utilizaron la segmentación para seleccionar el mercado.

Muchas variables operativas se investigan fácilmente. En un viaje rápido por una planta de carbonato de sodio, por ejemplo, un vendedor podría identificar el tipo de tecnología que se utiliza. Los datos sobre la solidez financiera están disponibles, al menos parcialmente, en los servicios de calificación crediticia. El personal del cliente puede proporcionar otros datos, como el nombre de los proveedores actuales; la «ingeniería inversa» (desmontar o desmontar) de un producto puede arrojar información sobre el tipo e incluso los fabricantes de los componentes, al igual que simplemente anotar los nombres en los camiones de reparto que entran en las instalaciones del cliente potencial.

Enfoques de compra

Uno de los métodos más olvidados pero valiosos de segmentar un mercado industrial incluye los enfoques de compra y la filosofía empresarial de los consumidores. Los factores de este nido de segmentación media incluyen la organización formal de la función de compra, las estructuras de poder, la naturaleza de las relaciones entre el comprador y el vendedor, las políticas generales de compra y los criterios de compra.

Organización de la función de compras.

La organización de la función de compras determina en cierta medida el tamaño y el funcionamiento de la unidad de compras de la empresa. Un enfoque centralizado puede fusionar las unidades de compra individuales en un solo grupo, y a los vendedores con operaciones de fabricación descentralizadas les puede resultar difícil cumplir con los patrones de compra centralizados.1 Para satisfacer estas diferentes necesidades, algunos proveedores gestionan las ventas a compradores centralizados a través de los llamados programas de cuentas nacionales y aquellos a las empresas con un enfoque descentralizado a través de fuerzas de ventas orientadas al campo.

Estructuras de poder.

También varían mucho de un cliente a otro. El impacto de las unidades organizativas influyentes varía y, a menudo, afecta a los enfoques de compra. Las poderosas unidades de análisis financiero de General Motors y Ford pueden, por ejemplo, haber hecho que estas empresas se orientaran inusualmente a los precios en sus decisiones de compra. O una empresa puede tener un poderoso departamento de ingeniería que influye en gran medida en las compras; un proveedor con grandes habilidades técnicas sería adecuado para ese cliente. A un proveedor le podría resultar útil adaptar su programa de marketing a los puntos fuertes de los clientes, utilizando un enfoque para los clientes con operaciones de ingeniería sólidas y otro para los clientes que no las tienen.

Relaciones entre el comprador y el vendedor.

Es probable que un proveedor tenga vínculos más fuertes con algunos clientes que con otros. El enlace puede estar claramente indicado. Un abogado, banquero comercial o banquero de inversiones, por ejemplo, podría definir como segmento de mercado poco atractivo todas las empresas que tienen como miembro del consejo de administración al representante de un competidor.

Políticas generales de compra.

Una empresa con solidez financiera que ofrezca un programa de arrendamiento tal vez quiera identificar a los posibles clientes que prefieran arrendar bienes de capital o que tengan una gestión de activos meticulosa. Cuando AT&T podía arrendar pero no vender equipos, este era un criterio de segmentación importante para ello. Es posible que los clientes prefieran hacer negocios con empresas establecidas desde hace mucho tiempo o con pequeñas empresas independientes, o pueden tener programas de compras con acción afirmativa particularmente potentes (las empresas propiedad de minorías se sintieron atraídas por el ampliamente publicitado programa de conciencia social de Polaroid, por ejemplo). O puede que prefieran comprar sistemas en lugar de componentes individuales.

El enfoque del proceso de compra de un posible cliente es importante. Algunos compradores exigen un acuerdo basado en los costes del proveedor, especialmente las compañías automotrices, el gobierno de los EE. UU. y las tres grandes cadenas de productos generales: Sears, Roebuck, Montgomery Ward y J.C. Penney. Otros compradores negocian a partir de un precio basado en el mercado y algunos utilizan ofertas. Hacer ofertas es un método importante para conseguir negocios gubernamentales y cuasigubernamentales, pero como hace hincapié en el precio, las ofertas tienden a favorecer a los proveedores que, tal vez por una ventaja de costes, prefieren competir en precio. Algunos vendedores pueden considerar deseable a los compradores que eligen proveedores mediante ofertas, mientras que otros pueden evitarlos.

Criterios de compra.

La estructura de poder, la naturaleza de las relaciones entre el comprador y el vendedor y las políticas generales de compra afectan a los criterios de compra. La segmentación de beneficios en el mercado de bienes de consumo es el proceso de segmentar un mercado en términos de las razones por las que los clientes compran. De hecho, es la forma más perspicaz de segmentación de bienes de consumo porque se ocupa directamente de las necesidades de los clientes. En el mercado industrial, tener en cuenta los criterios utilizados para realizar las compras y la solicitud de estas compras, que analizaremos más adelante, se aproxima al enfoque de segmentación de beneficios.

Factores situacionales

Hasta ahora, nos hemos centrado en la agrupación de empresas clientes. Ahora tenemos en cuenta el papel de la situación de compra, incluso las entradas de una sola línea en el formulario de pedido.

Los factores situacionales se parecen a las variables operativas, pero son temporales y requieren un conocimiento más detallado del cliente. Incluyen la urgencia de la gestión del pedido, la solicitud del producto y el tamaño del pedido.

Urgencia del cumplimiento del pedido.

Vale la pena diferenciar entre los productos que se utilizan en la sustitución de rutina o para la construcción de una nueva planta y los que se utilizan para la sustitución de emergencia de las piezas existentes. Algunas empresas han descubierto que el grado de urgencia es útil para seleccionar el mercado y desarrollar un enfoque centrado en el marketing y la fabricación que conduzca a una «tienda de pedidos urgentes», una fábrica que puede suministrar pedidos pequeños y urgentes rápidamente.

Un proveedor de accesorios de tubería de acero inoxidable de gran tamaño y alta resistencia, por ejemplo, definió su mercado principal como los repuestos de pedido rápido. Una planta química o papelera que necesita reemplazar un accesorio rápidamente suele estar dispuesta a pagar un precio superior por la ingeniería de aplicaciones de un proveedor, por la capacidad de fabricación flexible y por las habilidades de instalación que no serían necesarias con las piezas de repuesto de rutina.

Solicitud de producto.

Los requisitos para un motor de 5 caballos de fuerza utilizado en servicio intermitente en una refinería serán diferentes de los de un motor de 5 caballos de fuerza en uso continuo. Los requisitos de un motor de servicio intermitente variarán en función de si su fiabilidad es fundamental para el funcionamiento o la seguridad de la refinería. La solicitud del producto puede tener un impacto importante en el proceso de compra y los criterios de compra y, por lo tanto, en la elección del proveedor.

Tamaño del pedido.

La selección del mercado puede empezar con las entradas de líneas individuales del formulario de pedido. Una empresa con equipos altamente automatizados podría segmentar el mercado para concentrarse únicamente en artículos con grandes volúmenes unitarios. Una empresa no automatizada, por otro lado, puede que solo quiera artículos pequeños y tiradas cortas. Lo ideal para estos vendedores sería un pedido dividido en artículos de tirada larga y corta. En muchos sectores, como el papel y los accesorios de tuberías, los distribuidores dividen los pedidos de esta manera.

Los vendedores pueden diferenciar los pedidos individuales en función de los usos del producto y de los usuarios. La distinción es importante; los usuarios pueden buscar diferentes proveedores para el mismo producto en diferentes circunstancias. El fabricante de accesorios de tubería que se centraba en los pedidos urgentes es un buen ejemplo de enfoque de marketing basado en estas diferencias.

Los factores situacionales pueden afectar en gran medida a los enfoques de compra. General Motors, por ejemplo, hace una distinción entre las compras de productos (es decir, materias primas o componentes de un producto que se produce) y las compras que no son productos. La urgencia de gestionar el pedido es tan poderosa que puede cambiar tanto el proceso de compra como los criterios utilizados. Por lo general, los recambios urgentes se compran en función de la disponibilidad, no del precio.

La interacción entre los factores situacionales y los enfoques de compra es un ejemplo de la permeabilidad de los nidos de segmentación. Los factores de un nido afectan a los de otros nidos. Los criterios de la industria, por ejemplo, una descripción demográfica del nido más alejado, influyen pero no determinan la aplicación, un criterio situacional del nido intermedio. Los nidos son una construcción mental útil, pero no un marco limpio de unidades independientes, ya que en la compleja realidad de los mercados industriales, los criterios están interrelacionados.

El enfoque de anidación no se puede aplicar como un libro de cocina, sino que requiere, en cambio, un juicio cuidadoso e inteligente.

Características personales de los compradores

Las personas, no las empresas, toman las decisiones de compra, aunque el marco organizativo en el que trabajan y las políticas y necesidades de la empresa pueden limitar sus elecciones. Los vendedores de productos industriales, como los de productos de consumo, pueden segmentar los mercados según las personas que participan en la compra en términos de similitud entre el comprador y el vendedor, la motivación del comprador, las percepciones individuales y las estrategias de gestión de riesgos.

Algunos compradores son reacios al riesgo, otros son receptivos al riesgo. El nivel de riesgo que un comprador está dispuesto a asumir está relacionado con otras variables de personalidad, como el estilo personal, la intolerancia a la ambigüedad y la confianza en sí mismo. La atención que un agente de compras preste a los factores de coste depende no solo del grado de incertidumbre sobre las consecuencias de la decisión, sino también de si el acreedor tendrá la culpa por ellas. Los compradores reacios al riesgo no son buenas perspectivas de nuevos productos y conceptos. Los compradores reacios al riesgo también tienden a evitar a los vendedores no probados. Algunos compradores son meticulosos en su enfoque de compra: comparan precios, buscan varios vendedores y, a continuación, dividen su pedido para garantizar la entrega. Otros se basan en viejos amigos y relaciones pasadas y rara vez hacen comparaciones con los proveedores.2 Las empresas pueden segmentar un mercado en función de estas preferencias.

Los datos sobre las características personales son caros y difíciles de recopilar. A menudo vale la pena desarrollar sistemas de información de ventas buenos y formales para garantizar que los vendedores transmitan los datos que recopilan al departamento de marketing para que los utilice en el desarrollo de estrategias de marketing segmentadas. Una empresa química atribuye parte de su éxito de ventas a la recopilación rutinaria de datos sobre los compradores por parte de su sistema de información de ventas. Estos esfuerzos de recopilación de datos están más justificados en el caso de clientes con un gran potencial de ventas.

Volver a montar el nido

Los vendedores están interesados en las decisiones de compra que dependen de las variables de la empresa, los factores situacionales y las características personales de los compradores. Los tres nidos exteriores, como muestra el gráfico 2, cubren las variables de la compañía; el cuarto nido central interno, los factores situacionales; y el nido más interno, las características personales.

Anexo 2 Clasificación de nidos

Al pasar de los nidos exteriores a los interiores, los criterios de segmentación cambian en términos de visibilidad, permanencia e intimidad. Los datos de los nidos exteriores suelen ser muy visibles (incluso para personas ajenas), son más o menos permanentes y requieren un conocimiento profundo de los clientes. Sin embargo, los factores situacionales y las características personales son menos visibles, son más transitorios y requieren una investigación exhaustiva de los proveedores.

Un ejecutivo de marketing industrial puede elegir entre una amplia gama de enfoques de segmentación distintos del enfoque anidado. De hecho, la miríada de posibilidades suele tener uno de los cuatro resultados siguientes:

• Sin segmentación. «El problema es demasiado grande para abordarlo».

• Segmentación posterior a los hechos. «Nuestros estudios de mercado muestran que nos hemos hecho con una cuota alta en el segmento de distribución y una participación baja en los demás; por lo tanto, debemos hacer algo bien para los clientes de los segmentos con acciones altas».

• Segmentación superficial. «Si bien sabemos que todos los bancos son diferentes, es más fácil organizar los planes de marketing en torno a los bancos porque podemos identificarlos e indicar a los vendedores a quién acudir». Este peligroso resultado da una falsa sensación de seguridad.

• Segmentación obtusa, intrincada y desorganizada. «Tenemos un informe de 300 páginas sobre la segmentación del mercado y los patrones de compra de los clientes, pero ahí hay demasiada información. Así que hemos decidido centrarnos en las compañías de seguros y los hospitales para evitar otra reunión de planificación de mercado de dos días».

El enfoque de estructura jerárquica es fácil de usar. Los vendedores pueden, en la mayoría de los casos, trabajar de forma sistemática desde los nidos exteriores hasta los nidos interiores. Pueden analizar todo el conjunto de criterios e identificar los factores importantes que, de otro modo, podrían pasarse por alto. Y pueden equilibrar entre confiar en los datos fácilmente adquiridos de los nidos exteriores y en los análisis detallados de los nidos interiores.

Sugerimos que un vendedor comience por el nido exterior y trabaje hacia dentro, ya que los datos están más disponibles y las definiciones son más claras en los nidos exteriores. Por otro lado, las variables situacionales y personales de los nidos interiores suelen ser las más útiles. Según nuestra experiencia, los gerentes suelen descuidar los criterios situacionales. En situaciones en las que el conocimiento y el análisis existan, un vendedor podría decidir empezar por un nido intermedio y trabajar hacia dentro o, menos probablemente, hacia fuera.

Tras varios intentos de trabajar a fondo en el proceso, las empresas descubrirán qué criterios de segmentación tienen probabilidades de generar más beneficios que otros y cuáles no pueden considerarse detenidamente sin datos mejores. Sin embargo, es necesaria una advertencia. Una empresa no debe decidir que un enfoque es no útil porque faltan datos. El proceso de segmentación exige que las evaluaciones de la promesa analítica y la disponibilidad de los datos se realicen de forma independiente. Los dos pasos no deben confundirse. Cuando se recopilan los datos necesarios, los gerentes pueden sopesar los enfoques de segmentación.

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1. Consulte E. Raymond Corey, «¿Deberían las empresas centralizar las adquisiciones?» Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1978): 102.

2. Para más información, consulte Thomas V. Bonoma, «Ventas importantes: quién_¿De verdad?_ ¿La compra?» Harvard Business Review (mayo-junio de 1982): 111, y Benson P. Shapiro y Ronald Posner, «Making the Major Sale», Harvard Business Review (marzo-abril de 1976): 68.