Cómo organizar una reunión de personas de diferentes culturas

Cuando organice una reunión con personas de diferentes culturas, debe tener en cuenta las diferentes necesidades y enfoques de sus colegas. ¿Cómo hace una lluvia de ideas, toma decisiones y aborda los conflictos de una manera que sea cómoda para todos? ¿Qué preferencias culturales deberían ser las predeterminadas? ¿Y cómo puede estar seguro de que las personas que no son de la cultura dominante participan y son escuchadas?

**Qué dicen los expertos
**Las reuniones multiculturales pueden ser difíciles de organizar. «Las personas llevan consigo su equipaje cultural dondequiera que vayan, y eso incluye al lugar de trabajo», afirma Jeanne M. Brett, profesora de resolución de conflictos y negociación en la Escuela de Administración de Kellogg. Los estilos de comunicación varían de una cultura a otra al igual que las nociones de autoridad y jerarquía, que solo aumentan la posibilidad de malentendidos y resentimientos. «Si no se prepara para las diferencias culturales y las anticipa desde el principio, es mucho más difícil abordarlas después de los hechos», afirma. Es abrumador, pero no tiene por qué sentirse abrumado, afirma Erin Meyer, profesora del INSEAD y autora de Los mapas culturales. Aborde su reunión intercultural con una mente abierta. Y tenga fe en sus habilidades porque «es probable que tenga más experiencia de la que cree», añade Andy Molinsky, profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios Internacionales de la Universidad de Brandeis y autor del libro Destreza global. «Probablemente haya organizado reuniones en las que había bastante diversidad, ya fuera diversidad de género, diversidad funcional, diversidad de antigüedad o simplemente de diferentes personalidades; la cultura es un elemento más», afirma. Estas son algunas ideas que le ayudarán a garantizar que sus reuniones multiculturales se desarrollen sin problemas.

**Tenga en cuenta las diferencias…
**La clave para mostrar sensibilidad cultural en el lugar de trabajo es «ser consciente» de las variaciones que existen entre las culturas y de cómo se manifiestan esas diferencias, según Molinsky. «Hay diferencias en cuanto a cómo y dónde deben sentarse las personas en las reuniones, la medida en que se ponen manos a la obra al principio de una reunión y el tiempo que dedican a socializar, la medida en que dispuesto a hacer comentarios o discuta públicamente, hay muchos elementos diferentes». Meyer recomienda «aprender todo lo que pueda sobre las personas y las regiones del mundo con las que colabora para poder ajustar su estilo de gestión de manera pequeña». Estudie sobre las costumbres y prácticas profesionales de un país y conviértase en un observador experto de otros. Es un esfuerzo de equipo. Proporcione a sus colegas material de lectura sobre las diferencias culturales y anímelos a pensar en cómo «se ve su comportamiento para que también puedan hacer ajustes», añade.

**… Pero no se obsesione con ellos
**Sin embargo, dice Molinsky, «a veces la cultura importa, a veces no y no siempre se puede anticipar» cómo se desarrollan las diferencias culturales. Es importante respetar las normas culturales, pero no ser rígido al respecto y, sobre todo, no encasillar a las personas y grupos de personas. «La cultura es solo una influencia potencial en el estilo de una persona, su comportamiento y su forma de percibir las cosas», afirma. «Debería tener una hipótesis que funcione, pero compararla con las pruebas». Como jefe y responsable de la reunión, es probable que tenga que hacer algunos ajustes y adaptaciones en su estilo de gestión, pero también mantenerse fiel a sí mismo. No sea grosero ni ignorante, pero tampoco pretenda ser alguien que no es. «Mantenga lo que es», dice Brett.

**Establezca expectativas
**Es importante «crear protocolos y establecer normas al principio» de las reuniones, afirma Brett. «Quiere tener claro lo que espera y cómo se celebrarán las reuniones», afirma. «Esto da a ciertas personas la libertad de salir de su zona de confort y también le da a usted la libertad de controlar a otras». Digamos, por ejemplo, que algunos de sus colegas provienen de una cultura en la que no se respeta la puntualidad, sino que quiere que las reuniones comiencen y terminen en tiempo y forma. «Tiene que demostrar que entiende los diferentes comportamientos culturales, pero también explicar por qué cree que es fundamental que la gente llegue a tiempo a las reuniones y que las personas [que lleguen tarde] sufrirán las consecuencias», afirma Molinsky. «Sea explícito. Hay factores decisivos». La estructura y el protocolo «también pueden anular o reemplazar las normas culturales» de otras maneras. Si, por ejemplo, quiere organizar una sesión grupal de intercambio de ideas, pero algunos de sus colegas provienen de una cultura que normalmente es reticente, puede garantizar la participación pidiendo «a todos que den una vuelta por la sala y dediquen dos minutos a describir su punto de vista sobre un problema en particular», afirma. «Reglas del instituto» que sean claras y que todos sigan.

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**Construir relaciones
**Conocer a las personalidades de su equipo es una buena práctica de gestión en cualquier cultura, pero es especialmente importante cuando su equipo está formado por personas de diferentes países. «Tiene que conocer a las personas de su equipo y averiguar hasta qué punto la cultura es un problema para cada persona», afirma Molinsky. Digamos, por ejemplo, que uno de los miembros de su equipo proviene de un cultura jerárquica y es reacio a dar comentarios a un colega de alto rango. «Si quiere que alce la voz en una reunión, tiene que hablar con él de antemano y elaborar estrategias con él sobre cómo puede adaptar su comportamiento», afirma. Alternativamente, «tiene que perdonarlo por no hacerlo». Céntrese también en forjar vínculos y fomentar la confianza entre los miembros de su equipo, afirma Meyer. «Invierta tiempo por adelantado en crear vínculos emocionales para que las personas de su equipo tengan la oportunidad de conocerse compartiendo comidas o hablando mientras toman algo», afirma. «De esa manera, muchas de las diferencias culturales [que aparecen en el lugar de trabajo] no importarán tanto».

**Sea creativo con los conflictos
**Cuando se trata de reuniones profesionales, una de las mayores diferencias culturales es el grado de apertura el debate y el desacuerdo se consideran positivos, según Meyer. «En países como Corea, Indonesia y Tailandia, decir: ‘No estoy de acuerdo’ se considera muy agresivo y podría llevar a una ruptura de la relación, mientras que en Francia y Rusia se considera una gran oportunidad para construir una relación», afirma. Si bien los «ajustes individuales, como suavizar el idioma», pueden resultar eficaces, también vale la pena intentar que su equipo se sienta más cómodo con los conflictos. Meyers sugiere que antes de la reunión pida a los miembros de su equipo que envíen por correo electrónico sus ideas e ideas a un organismo organizador central que se agrupe por tema y se comparta cuando todos estén juntos. «De esa manera, no está de acuerdo con una idea, no con un colega», dice. «No es personal».

**Sea flexible
**Las reuniones son solo un elemento del flujo de toma de decisiones en el lugar de trabajo. Hay reuniones previas, posteriores a las reuniones, conversaciones informales e individuales en el pasillo y debates grupales improvisados. Si las diferencias culturales dificultan especialmente las reuniones de grupo, intente «solicitar la opinión de los compañeros de trabajo en otros lugares y dar a las personas la oportunidad de dar su opinión de diferentes maneras», afirma Molinsky. «Sea flexible en cuanto al proceso», afirma Brett. «Considere la posibilidad de dividir su grupo en subgrupos más pequeños». Y recuerde, añade Meyer, «En muchos países, la reunión formal no es el lugar para discutir ideas, sino para poner un sello a lo que ya hemos decidido antes de las reuniones», afirma. En otras palabras, no haga demasiado hincapié en lo que ocurre en la sala de conferencias. «Reconozca que en muchas culturas lo difícil se hace fuera de línea, uno a uno».

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**Considere las recompensas
**«Es muy difícil para las personas superar sus comportamientos culturales porque están muy arraigados», afirma Brett. Pero si le preocupa que las diferencias culturales tengan un impacto negativo en la capacidad de crecimiento y cambio de su equipo, tiene que pensar en formas de incentivar y sacar a sus colegas de su zona de confort cultural durante las reuniones. «Tiene que institucionalizar las recompensas en torno a lo que intenta motivar a la gente a hacer para que esté integrado», afirma Molinsky. Digamos, por ejemplo, que quiere fomentar más conflictos abiertos y comentarios en las reuniones, pero sus empleados son reacios a los conflictos. En este caso, podría «hacer que la retroalimentación forme parte de sus evaluaciones de desempeño» y sea un requisito previo para el ascenso. Reciben recompensas cuando lo hacen bien y quizás incluso penalizaciones si no lo hacen. No es fácil, pero «definitivamente es posible animar y capacitar a las personas para que se comporten de formas que no parezcan naturales», afirma Meyer.

Principios que debe recordar

  Hacer

• Estudie sobre las variaciones que existen entre las culturas y cómo esas diferencias se manifiestan en el lugar de trabajo
• Cree protocolos y establezca normas para que sus colegas entiendan cómo se desarrollarán las reuniones
• Incentive a los colegas a salir de sus zonas de confort cultural institucionalizando las recompensas en torno a lo que intenta motivar a la gente a hacer

No

• Estar obsesionado con la forma en que deben actuar las personas de ciertas culturas. Recuerde que las personas son capaces de adaptarse y ajustar su defecto cultural
• Forzar una dinámica perfecta en las reuniones: solicite la opinión de los compañeros en otros lugares y anime a la gente a dar su opinión de diferentes maneras
• Pase por alto la importancia de crear vínculos en equipo: anime a los colegas a conocerse fuera de las reuniones para que las diferencias culturales no parezcan tan evidentes

**Caso práctico #1: Divida las reuniones grandes en subgrupos para fomentar una conversación abierta
**Como directora general de Inclusión y Diversidad Globales de Accenture, Nellie Borrero dedica gran parte de su tiempo a enfrentarse a los desafíos de las interacciones interculturales en el lugar de trabajo. «Lo que he aprendido a lo largo de los años es que hay que analizar la forma en que las personas operan desde una perspectiva cultural, no lo juzgue, sino que piense de manera creativa en cómo hacer que participen y sacar lo mejor de cada persona», afirma.

Hace unos años, organizó un programa del «Día de la Mujer» en la oficina de Tokio como forma de inspirar a los empleados subalternos de Accenture a desarrollar sus carreras en la empresa y mostrarles lo que era posible. «Muchos de los líderes de nuestras empresas japonesas, la mayoría de las cuales son hombres, estuvieron allí para mostrar su apoyo», afirma Nellie.

A mitad del programa, una de las facilitadoras intentó iniciar un debate grupal pidiendo a las jóvenes que compartieran sus experiencias y sus preocupaciones profesionales. «La habitación estaba en silencio», recuerda. Pero Nellie estaba segura de que las mujeres de allí estaban interesadas en el tema por el elevado número de personas inscritas. «Estaba sentado en la parte de atrás viendo todo esto cuando me di cuenta de que había normas culturales en juego. No se sentían cómodos hablando».

Nellie caminó hasta el frente de la sala y se dirigió al público. «Voy a hacerle algunas preguntas que creo que tiene en mente: ¿Cómo gestionan los líderes de aquí la integración entre la vida laboral y personal? ¿Cómo se sienten más cómodos alzando la voz? ¿Cómo puedo «ser dueño de mi carrera» [en Accenture]? Vi el cambio del lenguaje corporal y, de repente, la gente se involucró más», dice.

Luego dividió al público en subequipos de cinco o seis personas para que pudieran hablar de estos temas en un ambiente más íntimo. Tras 20 minutos de debate en grupos pequeños, el grupo más grande volvió a reunirse y una persona de cada equipo actuó como portavoz del resto de la audiencia.

Es un modelo que ha utilizado en otros lugares, incluido Latinoamérica, y que anima a otros directivos a probar. «Crear conciencia cultural es algo hermoso».

**Caso práctico #2: Tenga claras sus expectativas
**Hace unos años, Michael Aaron Flicker, presidente de XenOpsi, la agencia de publicidad con sede en Nueva York, promocionó a uno de sus principales programadores, lo llamaremos Haalim. «En ese momento, Haalim era un empleado de nivel medio en Pakistán y le dimos la oportunidad de tomar la iniciativa y gestionar un equipo para un proyecto de seis meses», afirma Michael Aaron. «Llevaba tres años con nosotros y fue un avance importante para él. Se había ganado sus galones».

Uno de los subordinados directos de Haalim era John, un estadounidense de unos 50 años y especialista en cierto tipo de codificación. Como líder, Haalim debía organizar todas las reuniones del equipo y también informar semanalmente a la dirección sobre el progreso del equipo. «En las primeras actualizaciones de estado, nos dimos cuenta de que John era quien nos daba los informes. Pero nos dimos cuenta de que John estaba ayudando a Haalim porque era la primera vez que dirigía un proyecto», recuerda Michael Aaron.

Pero a medida que pasaban las semanas, nada cambiaba. Michael Aaron decidió hablar cara a cara con John y Haalim sobre la dinámica del equipo. Ambos dijeron que el equipo funcionaba bien. «Solo cuando reunimos a todos en la sala y profundizamos un poco más, nos dimos cuenta de que Haalim pensaba que estaba siendo culturalmente apropiado al ser deferente con John, que era unos 20 años mayor», dice. «Nunca se le ocurrió hacerlo de otra manera».

Para Michael Aaron, fue una llamada de atención de que tenía que ser más consciente de la cultura; también se dio cuenta de que tenía que tener más claras sus expectativas. Otros directivos y él hablaron con Haalim sobre lo que querían de los líderes del equipo y juntos diseñaron una estrategia para que Haalim pudiera gestionar a John. «A través de una serie de conversaciones, ayudamos a Haalim a crear un modelo de liderazgo que implicaba su colaboración con John como socio», afirma.

Esas discusiones resultaron ser un punto de inflexión. En la actualidad, Haalim es un miembro respetado del equipo directivo de XenOpsi.