Cómo recompensar a su equipo estelar

Le han dicho que sacar el máximo provecho de su equipo depende de recompensarlo y reconocerlo colectivamente. Pero es duro hacerlo, especialmente cuando la mayoría de los sistemas de gestión se centran tanto en el rendimiento individual, lo que socava el trabajo en equipo que espera fomentar. Por suerte, no tiene que revisar el proceso de evaluación o la estructura salarial de su empresa. Como director de equipo, puede apoyar los comportamientos correctos con las cosas que están bajo su control.

Lo que dicen los expertos
Hace unas décadas, las empresas tenían problemas con cómo medir y recompensar el desempeño individual. Pero en su afán por hacerlo, muchos se extralimitaron, dice Michael Mankins, socio de Bain & Company y coautor de Decida y cumpla: cinco pasos para triunfar en su organización. «El péndulo se ha inclinado demasiado y ahora esas medidas impiden la formación de buenos equipos», explica. Al mismo tiempo, compensar a las personas por la colaboración puede resultar difícil, afirma Deborah Ancona, profesora de la Escuela de Administración Sloan del MIT y coautora de X-Teams: Cómo crear equipos que lideren, innoven y tengan éxito. «Los límites suelen ser borrosos y las personas trabajan en varios equipos al mismo tiempo, lo que dificulta al entrenador». Aun así, tanto ella como Mankins están de acuerdo en que vale la pena hacerlo bien. «Recompensar a un equipo mejora drásticamente no solo el rendimiento del equipo sino también la experiencia individual», afirma Mankins. He aquí cómo hacerlo de forma eficaz.

Fijarse objetivos claros
Los miembros del equipo tienen que entender y ponerse de acuerdo en qué consiste el éxito. «Necesita tener alguna forma de evaluar el desempeño del grupo, un conjunto común de objetivos o aspiraciones», afirma Mankins. Aconseja reunir a todos para hablar de los objetivos y las métricas. Haga que respondan a la pregunta: ¿Qué necesitaríamos para darnos una A? «Mantener este tipo de diálogo puede ser motivador y sienta las bases para la colaboración de una manera objetiva», afirma.

Comprobar el progreso
Cuando el equipo sepa lo que debe hacer y cómo se evaluará el trabajo, compruébelo con regularidad. Haga preguntas que ayuden al grupo a evaluar su progreso: ¿Cómo nos va como equipo? ¿Qué obstáculos podemos eliminar? Puede mantener esta conversación en una reunión o hacerlo de forma anónima. «Utilice un servicio como SurveyMonkey y pida a los miembros del equipo que se pongan una calificación colectiva. Si todo el mundo está de acuerdo en que ha sido una semana C para el equipo, entonces puede hablar sobre cómo mejorar», afirma Mankins. «Si se dan una A, es algo que vale la pena celebrar».

Utilice todo el arsenal de recompensas
La mayoría de los directivos no tienen el poder de cambiar la forma en que se gestionan los salarios o las bonificaciones en sus organizaciones. Si lo hace, asegúrese de vincular una parte de la compensación discrecional al rendimiento del equipo o la unidad; cuanto mayor sea el porcentaje, mejor. Pero si no controla los hilos del bolso, no se preocupe. Hay muchos recompensas no monetarias a su disposición. «Piense más allá de las cenas de equipo y los eventos sociales. Son solo apuestas de mesa», dice Mankins. Ancona ha estudiado hospitales en los que los administradores muestran fotografías de grupos que han reducido drásticamente las tasas de infección en forma destacada para reconocerlos por su trabajo bien hecho. También puede exponer a su equipo a los líderes sénior. «A los equipos les gusta que los vean como parte de un proyecto que contribuye a un alto nivel», afirma Ancona.

Conozca a su equipo
Por supuesto, las recompensas solo motivan si le da al equipo algo que quiere. Esto puede resultar difícil porque lo que hace que una persona se sienta apreciada puede no tener ningún efecto en otra. Dedique tiempo a conocer a los miembros de su equipo y a buscar cosas que todos valoren. Si está perdido, pídales su opinión.

Centrar los debates en los esfuerzos colectivos
Ancona afirma que muchas empresas incluyen el trabajo en equipo como una competencia principal en sus modelos de desarrollo del liderazgo. Como director, puede animar aún más a su gente a colaborar hablando de ellos como un equipo, no como un grupo de personas. Asegúrese de celebrar los éxitos y hablar de los reveses de forma colectiva. «Cuanto menos hable de la contribución individual, mejor», dice Mankins. En cambio, elogie el comportamientos que contribuyen al éxito general del equipo, como contribuir a los proyectos de otros y dar comentarios sinceros entre compañeros.

Evaluar el rendimiento del equipo
Además de realizar las evaluaciones de desempeño individuales, considere realizar también una revisión en equipo. Mankins dice que empresas como Apple y Google han incluido esto en sus procesos formales, pero usted también puede hacerlo por su cuenta. Aproximadamente cada seis meses, analice de cerca el progreso del grupo y anote sus logros, dónde lo ha logrado y cómo puede seguir desarrollándose. No mencione a las personas en esta evaluación, sino que concéntrese en lo que el equipo ha hecho (y puede hacer) en conjunto.

Principios que debe recordar

Haga:

• Estoy de acuerdo en lo que parece el éxito
• Reúna al grupo para hablar sobre el progreso en relación con las metas y sobre cómo mejorar
• Considere hacer una evaluación formal del equipo

No haga:

• Piense en las recompensas solo como dinero; hay muchos beneficios no monetarios que la gente aprecia
• Céntrese en el rendimiento individual: haga hincapié en los logros del equipo
• Recompense a su equipo con algo que no valoren colectivamente

Caso práctico #1: Fijar un propósito de equipo y compararlo
Para ayudar a lanzar PfizerWorks, una iniciativa de productividad que permite a los empleados subcontratar partes aburridas de sus trabajos, Jordan Cohen formó un pequeño equipo que incluía a sus dos subordinados directos, Tanya y Seth, y empezó por idear un propósito colectivo. Siguiendo los consejos de David Collis y Michael Rukstad en»¿Puede decir cuál es su estrategia?» el grupo trabajó en conjunto para elaborar una declaración de estrategia de no más de 35 palabras. «Estas eran las palabras con las que íbamos a vivir y nos costó cada cláusula», dice. Luego, desarrollaron métricas vinculadas directamente a su estrategia. «Teníamos medidas para los insumos, los productos y la satisfacción de los clientes, y estuvimos de acuerdo en todas ellas», afirma. Cumplir esos objetivos era una recompensa en sí mismo, porque los miembros del equipo podían ver cómo contribuían sus acciones. «Era motivo de gran orgullo. Les hizo sentir que podían ganar todos los días», afirma.

Jordan también encontró formas de asegurarse de que los miembros de su equipo fueran reconocidos públicamente por su trabajo. Cuando se lanzó PfizerWorks, dejó de ir a las reuniones con los principales líderes y dejó que Tanya y Seth se encargaran de ellas. Se convirtieron en la cara del programa. En una reunión con Gary Hamel, justo antes de que el famoso pensador de gestión estuviera a punto de pronunciar un discurso sobre PfizerWorks en el Foro Empresarial Mundial, Jordan le preguntó si estaría dispuesto a mencionar al equipo por su nombre. Lo hizo, dejando a Tanya y Seth «en algún punto entre paralizados y encantados».

Caso práctico #2: Deje que mejoren sus habilidades
Cuando Christopher Lind trabajó en una empresa de software, dirigió un equipo de ocho personas que se encargaban de formar a la fuerza de ventas de la empresa. La mayoría de ellos llevaban tiempo en la empresa, pero muchos no tenían conocimientos formales en tecnología educativa y diseño. Aun así, «tuve la suerte de que todos los miembros del equipo tuvieran un gran deseo de aprender», dice Christopher. «Querían aumentar sus habilidades y familiarizarse con las nuevas tecnologías».

El equipo hizo un gran progreso, superando todos los objetivos que Christopher se había fijado y, luego, pidiendo otros nuevos, así que cuando llegó el momento de recompensarlos en grupo, un entrenamiento más avanzado parecía una opción obvia. Compró un acuerdo de licencias múltiples de software de diseño educativo. «Había pasado suficiente tiempo con mi equipo como para saber que estaban deseosos de ampliar su experiencia y sus capacidades técnicas», explica. «Sabía que eso podía llevar a que pasaran a puestos más altos», dice. Pero «al final decidí que proporcionarles una valiosa oportunidad de desarrollo superaba ese riesgo». De hecho, esperaba que eso les diera una razón para quedarse. Y tenía razón. Varios miembros del equipo le dijeron que su inversión, tanto de dinero como de tiempo, hacía que se sintieran valorados. También le dio al equipo algo extra en lo que trabajar juntos.