Cómo responder a un comentario ofensivo en el trabajo

Nota del editor: Revisamos este artículo después de que varios lectores señalaran que la versión original imponía al destinatario de un comentario ofensivo la carga de abordar los sesgos sistémicos más amplios. Se han añadido nuevas perspectivas de expertos para abordar esas preocupaciones.

Su colega dice algo que inmediatamente hace que se sienta incómodo. Cree que solo es gracioso, pero el comentario es inapropiado, tal vez incluso ofensivo, sexista o racista. ¿Qué debe decir o hacer si se encuentra en esta situación? ¿Hay alguna forma de llamar la atención sobre el comentario sin empeorar la situación? ¿Y pone en riesgo su reputación, trabajo o carrera al alzar la voz?

Lo que dicen los expertos
No se puede negar que se trata de una situación difícil. Joan Williams, directora fundadora del Centro de Derecho de la Vida Laboral de la Facultad de Derecho de la Universidad de California en Hastings, afirma que decidir cómo responder es arriesgado porque implica «dos de los elementos de sesgo más corrosivos en el lugar de trabajo»: la incertidumbre de si lo que ha oído es sesgo y el temor de que lo penalicen por la forma en que lo gestiona. Es normal hacerse preguntas en estas situaciones, preguntándose si ha oído bien a la persona y si está exagerando.

Tenga en cuenta que no es usted quien tiene la responsabilidad de corregir los prejuicios raciales o de género, afirma Ruchika Tulshyan, autora de La ventaja de la diversidad: corregir la desigualdad de género en el lugar de trabajo. Y, sin embargo, reconoce, la gente necesita saber cómo responder en el momento. «Decirle a la gente que espere 100 años mientras abordamos los prejuicios de larga data no ayuda», afirma. He aquí algunos consejos para la próxima vez que un colega diga algo ofensivo y se pregunte si debe actuar.

Acepte su respuesta emocional
Es normal sentirse enfadado, molesto o confundido. «Cuando alguien hace algo para violar su identidad, puede que se enfada. Es una respuesta natural cuando se niega nuestra humanidad», afirma Tina Opie, profesora del Babson College. Ella aconseja ir más despacio y pensar en lo que acaba de pasar. Pregúntese por qué está teniendo la respuesta emocional que tiene y tómese tiempo para sentir esas emociones antes de decidir qué hacer. «Personalmente, cuando dejé que mis emociones se apoderaran de mí, no obtuve los resultados que quería», dice. Su objetivo inicial es tomar una decisión racional, una con la que se sienta bien más adelante, sobre cómo responder.

Evalúe los beneficios de alzar la voz…
Hay buenas razones para alzar la voz, como «preservar su propio sentido de integridad» y «eliminar el racismo en el lugar de trabajo», señala Williams. «Si no habla, está indicando que está bien. Básicamente, acaba de dar permiso a la persona para volver a hacerlo». También podría ser una oportunidad para cambiar el comportamiento de su colega para mejor. Investigar de Alexander Czopp, director del Centro de Investigación Transcultural de la Universidad de Western Washington, y sus colegas demuestra que «abordar el comportamiento ofensivo de la manera correcta en el momento puede cambiarlo en el futuro».

Si está en una posición de poder, hay más en juego. Los gerentes tienen la responsabilidad (en algunos casos legal) de asegurarse de que nadie se sienta amenazado o incómodo en el trabajo, y los estudios muestran que tiene más influencia si no es el objeto del sesgo. «En lo que respecta al sexismo, por ejemplo, los hombres tienden a ser más persuasivos cuando se enfrentan a la gente», afirma Williams. «Les damos más credibilidad porque no es su ‘juego’».

… contra las costas
Williams añade que tiene que tener en cuenta con quién se enfrenta, cuál podría ser su reacción y cuáles serán los costes políticos si los denuncia. Puede que sean desdeñosos («Está exagerando. Era solo una broma.») o ponerse a la defensiva («¿De qué me acusa?»). Pregúntese: ¿Cómo reacciona normalmente esta persona ante un desafío? ¿En general son conscientes de sí mismos? ¿Bien intencionado?

También querrá tener en cuenta la autoridad de la persona sobre usted y si es probable que lo penalice por alzar la voz. «Su seguridad laboral o personal pueden estar en riesgo», afirma Czopp. Esto es especialmente cierto si es una mujer o una persona de color. La investigación de Williams demuestra que las mujeres y las personas de color reciben más rechazo cuando son asertivas. Eso no quiere decir que no deba alzar la voz, sino que debe ser realista en cuanto a las consecuencias de hacerlo.

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No acuse
Si decide decir algo, tenga cuidado de no hacer acusaciones. La investigación de Czopp muestra que las declaraciones contundentes, como «Eso es racista», provocan reacciones mucho más defensivas. Afirma que la mayoría de la gente tiene una visión exagerada de lo que significan estos términos: «Pensamos en los supremacistas blancos, el KKK y la quema de cruces; cualquier cosa que implique que estamos en el mismo continuo que esas cosas es inquietante». Williams está de acuerdo: «Puede parecer justo denunciar a la gente, pero nadie quiere oír que son sexistas, racistas u ofensivos de otro modo». Y cuando las personas se ponen a la defensiva, es menos probable que lo escuchen o estén dispuestas a cambiar de opinión.

Explique su reacción al comentario
Dígale a la persona cómo le hace sentir su comentario. Puede decir: «Sé que no era su intención, pero eso me hizo sentir incómoda» o «Lo que ha dicho me confunde». Opie ofrece esta declaración que ha utilizado en el pasado: «Cuando dijo que mi cabello no es profesional, me hizo sentir que no me valoraba como ser humano». No piense que este enfoque es eludir el tema, dice Czopp; de hecho, es «más probable que cambie su comportamiento en situaciones futuras», porque demuestra a la persona el impacto negativo que pueden tener sus declaraciones y por qué debe cambiar.

Haga una pregunta
Siga su declaración inicial con una pregunta como «¿Qué quiso decir con ese comentario?» o «¿En qué información se basa?» A veces «la persona simplemente no tiene ni idea y no sabe cómo se interpreta su comportamiento», explica Williams. Sea compasivo si es posible. «¿Hemos hecho todos comentarios estúpidos? Claro», dice Williams. Opie sugiere decir: «Cuénteme más sobre esa forma de pensar». Al involucrar a la persona en una discusión, puede explorar sus sesgos y tratar de aclarar cualquier posible malentendido. Incluso puede pedirles que simplemente repitan lo que han dicho. This will prompt them to think through what they mean by the comment, as its effect on others.

Compartir información
Si la persona no entiende por qué su comentario fue ofensivo, puede hacer una observación o más información. No es su trabajo hacer esto, pero puede hacerlo si quiere. Por ejemplo, si la persona sugirió que una colega está holgazaneando al salir temprano del trabajo, podría decir algo como: «El otro día leí un interesante estudio que descubrió que cuando las madres que trabajan salen de la oficina, asumimos que están cuidando a sus hijos. Pero cuando los padres que trabajan salen de la oficina, ni siquiera nos damos cuenta». Es importante hacerlo de una manera que no sea pasivo-agresiva. Cuanto más genuino sea a la hora de compartir información y no atrapar a la persona en sus comentarios sesgados, más probabilidades tendrá de que lo escuche.

Pruebe enfoques alternativos
Si decide que no se siente cómodo abordando el comentario, hay otras cosas que puede hacer, dice Czopp. Por ejemplo, cambiar abruptamente el asunto puede enviar un mensaje sutil a la persona diciéndole que no aprueba el comentario. La dificultad de este enfoque, dice, es que «tiene que confiar en la inteligencia emocional de la persona para captar la señal». También puede esperar y ver qué pasa. A veces la persona que hizo el comentario se da cuenta de su error e incluso se disculpa.

O… simplemente llámalo
Por supuesto, puede decidir que no le preocupa el sentido de sí mismo de la otra persona ni su capacidad de cambio. «Puede que sienta que tiene que decirlo», dice Williams. Por ejemplo, puede decir simplemente: «Ese comentario ofendió a las mujeres». Y está bien hacerlo siempre y cuando haya sopesado los costes. Si la persona se pone los pelos de punta y se pone a la defensiva, «ahora tiene otro dato sobre quién es esta persona», dice.

Apelar a alguien con autoridad
Si los comentarios continúan y se siente incómodo, considere la posibilidad de agravar el tema. Williams dice que hay poder en los números. «¿Puede encontrar a otras personas que se hayan sentido ofendidas y argumentar que la persona está creando un clima hostil? Si ha intentado solucionarlo por su cuenta y no ha tenido éxito, puede decírselo en privado a una persona mayor». Podría decir algo como: «Todo un grupo de nosotros estamos teniendo esta experiencia y nos gustaría su consejo». Tenga en cuenta, advierte Williams, que «a medida que lo aumenta, gasta más capital político».

Y si es un líder, tome medidas
Si tiene poder y autoridad en su organización, tómese en serio los comentarios ofensivos. Tulshyan afirma que quienes están «en condiciones de crear un entorno de trabajo mejor y más inclusivo, en el que las personas puedan dedicarse por completo al trabajo, deberían usar ese poder». Opie está de acuerdo en que la responsabilidad final de solucionar los problemas de la discriminación en el trabajo recae en los líderes. Si la gente acude a usted enfadada o molesta por un comentario dirigido a ellos o a otra persona, no los desestime. Escuche.

Principios que debe recordar

Haga:

• Piense detenidamente si quiere alzar la voz y sopesar los costes y los beneficios de hacerlo.
• Reconozca que si está en una posición de poder, tiene la responsabilidad de abordar los comentarios ofensivos y crear un entorno de trabajo inclusivo.
• Haga preguntas que animen a la persona a reflexionar sobre lo que ha dicho y aclare cualquier malentendido.

No haga:

• Olvídese de pensar en los costes políticos, especialmente si usted es el objetivo del comentario.
• Supongamos que la persona sabe que está siendo ofensiva; es posible que no tenga ni idea.
• Acusar a alguien de tener prejuicios, es probable que eso lo ponga a la defensiva y es poco probable que cambie su comportamiento a largo plazo.

Caso práctico #1: Céntrese en su reacción
Ben Brooks acababa de empezar un nuevo trabajo en una consultora de gestión de primer nivel y él y un colega mayor hablaban por teléfono con el resto del consultorio. Después de que Ben hiciera algunas observaciones, el colega respondió con: «¡Maricón!» Ben quedó tan sorprendido que ni siquiera respondió. «Era alguien a quien admiraba; me había ayudado a contratarme. No sabía que era gay y parecía tratarlo como una «charla de vestuario», pero al instante lo cerré». Ben salió de la oficina dolido y enfadado, «preguntándose por qué me había mudado al otro lado del país para que me llamaran «maricón» en el trabajo».

Cuando se tranquilizó, regresó a la oficina de su colega para hablar de la situación. Al encontrarlo vacío, dejó una nota en la que decía que tenía que hablar con él. Cuando su colega lo encontró más tarde ese mismo día, Ben empezó por establecer una buena relación. «Dije que, si alguna vez lo ofendía, quería que me lo hiciera saber. Estuvo de acuerdo». Ben explicó por qué el comentario anterior de su colega le había molestado. «Dijo que lo sentía de inmediato, pero de una manera de cumplimiento que no era demasiado genuina». Ben respiró hondo y compartió que era gay. «Cuando le expliqué lo hiriente que era, estuvo a punto de derretirse en su silla en un charco de vergüenza», dice. El colega se sintió avergonzado y se disculpó profusamente, y Ben lo perdonó.

«Todos cometemos errores y nos merecemos una segunda oportunidad cuando asumimos la responsabilidad y pedimos disculpas», afirma Ben, que ahora es el CEO de PILOTO, una empresa tecnológica que ayuda a los directivos a retener sus mejores talentos. «Estoy seguro de que nunca volvió a llamar «maricón» a nadie». El excolega y él siguen siendo amigos.

Caso práctico #2: No acuse
Daniel Wagner (se han cambiado los nombres y algunos detalles), copropietario de una empresa de búsqueda de ejecutivos con sede en la ciudad de Nueva York, ha trabajado durante más de un año con Carol, la fundadora de una organización de educación juvenil. Al asesorarla sobre la contratación de líderes, algunos de los comentarios y solicitudes de Carol lo sorprenden con frecuencia. Por ejemplo, una vez envió un correo electrónico al equipo de Daniel para pedirles que buscaran fotos de los candidatos a un puesto para que pudiera ver su aspecto. También pidió que determinaran la edad del solicitante. Tras una reunión, Carol comentó que la entrevistada «se vistió como si fuera amish». Cuando habló de que una mujer afroamericana se postulaba a otro trabajo, expresó su preocupación de que el color de su piel pudiera impedir que la gente se la tomara en serio. Daniel y su equipo estaban molestos por estas observaciones.

Pero desde el principio, el enfoque de Daniel ha sido ser directo y honesto con Carol. «Como sénior del equipo, intentaba meterme constantemente antes de que se metiera en demasiados problemas», recuerda. Por ejemplo, cuando ella le pidió información inapropiada sobre los candidatos, él respondió: «No solicitamos esa información porque no tomaremos una decisión basándonos en ella. Nos centramos en las competencias». Y cuando ella le pidió las fotos, él dijo: «Por favor, no nos pida que hagamos esto de nuevo. No está bien».

Al mismo tiempo, nunca la acusó de racista o parcial. «No quería hacer suposiciones sobre sus intenciones o su carácter moral… Mis padres hacen [el mismo tipo de] comentarios a veces, así que he estado expuesto a gente buena que dice cosas inapropiadas».

Las respuestas de Carol han variado. A veces niega haber sido ofensiva y dice: «Debe haberme oído mal». Otras veces se disculpa. Pero con el tiempo, la opinión de Daniel parece haber ayudado. «Ahora dice menos cosas ofensivas. Ha mejorado mucho».