Cómo plantear temas delicados durante una reunión virtual

Hassan se puso una goma de borrar en la palma de la mano una y otra vez para hacer frente a su frustración.

Llevaba 80 minutos en una reunión virtual con homólogos de otros cinco países. Una recesión financiera había reducido drásticamente sus perspectivas de ingresos. A los de la convocatoria se les había encomendado la tarea de reducir un 15% de su estructura de costes para ayudar a la empresa a sobrevivir a la inminente hambruna de ingresos. En la videoconferencia del mes pasado, los seis se comprometieron a rescindir los contratos de consultoría como medida inmediata. Pero unos días después, Hassan se enteró de que su colega indonesio, que estaba en la reunión virtual, había incumplido el compromiso al extender un compromiso de tres años a un proyecto favorito. Hassan sabía que al menos otros tres compañeros de la llamada estaban al tanto del incumplimiento del compromiso. Pero nadie decía nada.

De hecho, el líder de la reunión dijo: «Parece que hemos incluido todo lo del orden del día. ¿Algún otro tema que alguien quiera abordar?»

Tres décadas investigando el comportamiento humano me han enseñado que, en general, se puede medir la salud de un equipo, una relación o incluso de toda una organización midiendo el tiempo medio entre la identificación de los problemas y el debate sobre ellos. Cuanto más tiempo pasen sin abordarse los problemas, mayor será el precio que pague en confianza, compromiso, toma de decisiones, productividad, calidad, seguridad, diversidad, lo que sea.

Y sin embargo Los estudios de mi empresa muestran que, en las organizaciones típicas, el 72% de las personas no alzan la voz cuando un compañero no hace su parte y el 57% deja pasar a sus compañeros cuando eluden importantes procesos laborales. La gente se muerde la lengua durante semanas, meses y, a veces, para siempre. Mientras tanto, se toman malas decisiones, los clientes se ven perjudicados, el mal comportamiento pasa desapercibido y el cinismo de los empleados se agrava.

Por ejemplo, descubrimos que los compañeros de equipo virtuales tienen 2,5 veces más probabilidades de percibir desconfianza, incompetencia, incumplimiento de compromisos y mala toma de decisiones con compañeros lejanos que con aquellos que están en el mismo lugar. Peor aún, afirman que tardan de cinco a 10 veces más en abordar sus preocupaciones.

Esta creciente enfermedad arrastrará cada vez más el desempeño organizacional a menos que los líderes desarrollen las competencias y las normas en sus organizaciones para abordar incluso los temas más delicados de forma rápida y directa, a veces incluso en mitad de una reunión virtual.

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La razón por la que tan pocos de nosotros hablamos sobre temas delicados es porque estamos preparados para la desconfianza. Más humanos sobrevivieron a lo largo de los milenios asumiendo malas intenciones por parte de otros que al revés. Como resultado, tenemos un sesgo conservador: en caso de duda, vaya a lo seguro. Escóndete en un arbusto. Coge una roca. Guarde silencio.

Para reducir el tiempo entre la aparición y la resolución de los problemas en los equipos virtuales, necesita crear seguridad. Cuando las personas se sienten seguras, se abren. Cuando no lo hacen, se cierran. Las personas solo se sienten lo suficientemente seguras como para entablar un diálogo incierto cuando quienes las rodean generan suficientes pruebas positivas de sus intenciones y respeto.

He aquí cómo crear franqueza en las reuniones virtuales cuando más importa.

Demuestre confiabilidad. La razón por la que los equipos virtuales generan desconfianza es porque la falta de contacto físico nos priva de datos sobre nuestra posición en el grupo. Cuando forme parte de un equipo virtual, debe asumir que tendrá que abordar algo difícil a medida que avance el proyecto y generar de forma proactiva pruebas de su confiabilidad antes de que surja la duda. Incluso el gesto más pequeño puede llenar el vacío de información que crea la distancia. Sea generoso con la información. Sea el primero en ofrecer ayuda. Envíe un correo electrónico de felicitación cuando otros tengan éxito. Un poco de amabilidad ayuda en gran medida a que los demás interpreten sus intenciones de manera diferente cuando surge un inevitable estrés.

Pida permiso. Cuando llegue el momento de plantear un tema en una reunión virtual, pida permiso. Por ejemplo, Hassan podría empezar por: «Sí, tengo un problema que abordar. Es bastante delicado, pero muy importante. ¿Puedo continuar?» Pedir permiso puede parecer superficial, pero es importante desde el punto de vista psicológico. Nada viola la seguridad como la sorpresa. Dar a las personas la oportunidad de excluirse les da una sensación de control. Demuestre sus intenciones positivas y su respeto avisando con antelación. Si puede entregar esta solicitud de manera tranquila y abierta, su tono de voz reforzará sus palabras.

Comparta lo que no quiera. Cuando le preocupe que otros malinterpreten sus intenciones, infórmelos contra su mala interpretación denunciándolo. Por ejemplo, Hassan podría decir: «Hinata, tengo un rumor que quiero abordar que le concierne. No quiero ponerlo en aprietos ni faltarle el respeto de ninguna manera. Pero también quiero ser leal a la misión que se nos ha encomendado, y creo que usted también. Esto es una cuestión de integridad para mí, de ahí vengo».

Cuenta la historia despacio, los hechos primero. Exponga la base fáctica de su preocupación. Elimine cualquier lenguaje acusatorio. Haga una pausa para confirmar los datos sobre la marcha. El tono de voz lo es todo. No acuse ni ataque; simplemente diga lo que cree que es correcto. Por ejemplo, diga: «En nuestra última reunión, acordamos cancelar los contratos de consultoría. ¿Eso es lo que ha entendido, Hinata? Cuando contacté con nuestro consultor de cadena de suministro para cancelar nuestro contrato con Malasia, me informó de que el día anterior no había cancelado el contrato con él, sino que lo había prorrogado tres años».

Comparta una conclusión provisional e invite al diálogo. A continuación, comparta lo que ha llegado a la conclusión de estos hechos, pero hágalo de una manera que deje espacio para el debate. «Eso parece contradecir nuestro acuerdo. ¿Me falta algo aquí? ¿Lo hizo o hay más en la historia?»

Genere pruebas de seguimiento de su buena voluntad. Una vez abordado y resuelto el tema, vuelva a confirmar sus intenciones y respeto a través de su comportamiento posterior. Si procede, envíe un correo electrónico para volver a confirmar las garantías que ha dado, sin pedir disculpas por ninguna queja que haya expresado.

Estas sugerencias no garantizan que una conversación virtual vaya bien, pero aumentan significativamente la probabilidad. Y anímese, porque aunque el primer intento sea difícil, puede generar más seguridad con la forma en que actúa tras la conversación. La única manera de ayudar a un equipo virtual a desarrollar la norma de mantener conversaciones cruciales con rapidez es sosténgalos, aunque no les vaya bien al principio.

Al final, Hassan no dijo nada. En cambio, utilizó la aparente transgresión de Hinata como excusa para seguir trabajando con sus propios consultores. Esto, por supuesto, no era bueno para el equipo ni para la empresa. El principio de los problemas en los equipos virtuales casi siempre comienza cuando los miembros eligen portarse mal en lugar de expresar sus preocupaciones.