Cómo ejercer la presión adecuada sobre su equipo

Si bien la prensa popular habla del estrés como algo negativo que debe evitarse, los directivos experimentados lo saben mejor. Si está intentando crear nuevos negocios, hacer el pedido de un cliente a tiempo o alcanzar sus números del trimestre, un poco de estrés ayuda mucho. Es aún más importante cuando intenta transformar su negocio o revitalizar una cultura floja. Ahí es cuando necesita suficiente estrés como para motivar a la acción.

En su forma más positiva, el estrés se produce cuando un empleado trata de hacer las mismas cosas de siempre en un entorno nuevo. Esas conductas anticuadas producen resultados malos y la creciente brecha en el rendimiento crea tensión. Es exactamente el tipo de estrés que busca, porque contrarresta la poderosa inercia del hábito.

Si ha estado en el bloque directivo una o dos veces, probablemente también haya visto la otra cara del estrés. A medida que el estrés aumenta demasiado, en lugar de aumentar el impulso, puede empezar a disminuirlo de manera contraria a la intuición. Puede inmovilizar a las personas con demasiado estrés: sofoca la creatividad necesaria para idear nuevas ideas, provoca miedo a dar un paso en falso en una situación de alto riesgo o desencadena una actividad frenética pero ineficaz.

En algún punto intermedio entre estos dos extremos está el nivel ideal de estrés, uno que crea una presión positiva en la dirección del cambio sin provocar una preocupación debilitante. Esta zona mágica es lo que John Kotter llamó el «rango productivo de angustia». Este es un concepto extremadamente útil para los directivos que lideran el cambio, pero ¿cómo pasa de ser conceptual a real? ¿Cómo puede alterar los niveles de estrés de su equipo? ¿Cómo sabe cuándo debe intervenir?

Su primer paso es evaluar el estado actual. Hay indicios de que los niveles de estrés de su equipo no son suficientes para generar un cambio significativo. Esté atento a las personas que se sienten demasiado cómodas con el status quo, ya sea que se resistan a la necesidad de cambiar, se refieren incesantemente a la «forma en que solíamos hacerlo» o, en general, no se esfuerzan por hacer el trabajo (es decir, llegan tarde, se toman descansos largos y Yabba Dabba hace como Fred Picapiedra al silbato del final del día).

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Estrés

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El mayor desafío es identificar a las personas que están agobiadas por demasiado estrés. Es difícil porque algunas personas tienen una respuesta al estrés obvia, frenética o de pánico, mientras que otras se retiran y dirigen su estrés hacia adentro. Como no existe un patrón único, busca desviaciones del comportamiento normal de un empleado. ¿Alguien trabaja muchas más horas, no se toma descansos ni almuerza, se comporta de manera irritante con sus compañeros de trabajo? En el otro extremo del espectro, ¿alguien se queda inquietantemente callado? ¿Interactúan con usted con mucha menos frecuencia? ¿Su lenguaje corporal demuestra fatiga o es motivo de preocupación? Esos cambios pueden sugerir demasiado estrés.

Cuando tenga una idea de los niveles de estrés de su equipo, sabrá si necesita reducir la temperatura o volver a bajar de hervir a fuego lento. Hay varias técnicas que puede utilizar en cada escenario.

Si cree que hay muy poco estrés en su equipo y que se necesitará un poco más de incomodidad antes de que sus empleados estén en el rango productivo de la angustia, tiene varias opciones entre las que elegir. Para concretar las sugerencias, voy a utilizar el ejemplo de la introducción de una nueva cultura de ventas. Esta es una transformación común y que se detiene con muy poco calor y explota con demasiado.

Aumente la frecuencia y la precisión del entrenamiento. Es fácil mantener el status quo cuando nadie lo ve. En el momento en que una empleada sepa que usted se da cuenta de su comportamiento, los niveles de estrés aumentarán de forma natural. El secreto para lograr un nivel óptimo de estrés es aumentar la frecuencia de los comentarios que proporciona, pero disminuir la intensidad. Imagine que ha lanzado un nuevo software de gestión de ventas, pero se esfuerza por conseguir que todos los vendedores escriban su actividad. Pruebe comentarios simples como: «Es miércoles y solo veo tres oportunidades en el embudo para esta semana». Combine los comentarios con una pregunta del tipo: «¿A qué hora del día le viene mejor para escribir sus reuniones?»

Si no ve ninguna mejora, márquela. «He hecho tres solicitudes para que la gente entre y solo he visto dos entradas nuevas. Esto se ha convertido en un problema. Me gustaría que cada uno de ustedes acudiera hoy a mí y me dijera cómo va a cambiar su rutina para incluir sus responsabilidades de seguimiento de la actividad de ventas diaria».

Conectar el comportamiento de la persona con algo más grande e importante. A veces un empleado no ha establecido el vínculo entre su desempeño y la capacidad de la organización para lograr algo fundamental. El vendedor que se retrasa constantemente en la búsqueda de oportunidades debe saber que las grandes decisiones se toman utilizando datos de oleoductos en tiempo real. Los precios, los productos y las promociones pueden verse afectados por una cartera que parece tibia, cuando en realidad solo faltan oportunidades. Ayude a su equipo a entender los efectos de goteo diciendo algo como: «Hoy tuve que ir a la reunión del equipo directivo regional con un proyecto que solo muestra alrededor del 30% de lo que debería mostrar. El vicepresidente se alarmó y empezó a hablar de algunas medidas drásticas. Tenía que asegurarle que los datos no son representativos, pero no volveré a salirme con la mía».

Permitir una consecuencia negativa natural por la falta de acción. A menudo, como entrenador, se dedica tanto al rendimiento de su equipo que está dispuesto a tomar el relevo de un mal desempeño para evitar un mal resultado. Eso solo refuerza la percepción de los empleados de que no necesitan cambiar. En cambio, permita que un mal desempeño tenga una consecuencia natural.

En el ejemplo de ventas, si le pide al vicepresidente regional que no hable de ninguna oportunidad que no esté en el sistema, sus reacios a la tecnología quedarán fuera del debate. Los vendedores se sienten impulsados por publicar victorias y esta pérdida de reconocimiento podría impulsar algo de acción. Dado que los números de tramitación que faltan también se reflejarán mal en usted y en todo su equipo, tiene la ventaja adicional de un poco de presión de grupo para que se unan.

Saber cómo subir la temperatura es valioso, pero a veces tiene el problema opuesto. Cuando la presión aumente, puede que tenga que hacer una de las siguientes acciones para calmar las cosas:

Proporcione comentarios positivos con frecuencia. En el escenario de bajo estrés, entrenaba con frecuencia para aumentar el sentido de la responsabilidad. En una situación de mucho estrés, debería seguir dedicando un tiempo considerable a entrenar y a dar comentarios, pero tiene que cambiar el contenido y el tono. Su contenido debería centrarse más en reconocer y reforzar las pequeñas victorias y en ayudar a resolver los problemas para crear impulso. Su tono debe ser tranquilo y tranquilizador. Quiere que su equipo sienta que está avanzando. En el ejemplo de ventas, puede cambiar una conversación sobre un nuevo cliente potencial a «Ey, introduzcamos eso juntos en el sistema».

Divida el problema en partes más pequeñas. Nuestro lenguaje está lleno de metáforas sobre la sensación de agobio que sentimos cuando intentamos abordar algo demasiado grande. Ya sea que se traguen elefantes o que hiervan los océanos, sus empleados indican que van a cerrar por la magnitud del desafío. En ese momento (o ojalá antes), ayude a cada persona a ampliar una parte específica del proyecto. Puede dividir el proyecto entre un grupo de personas para que cada persona tenga una parte más manejable.

También puede dividir el proyecto en pasos secuenciales y centrarse en uno a la vez. El objetivo es hacer que la siguiente tarea parezca superable. No va a escalar el Everest, solo va a llegar al campamento base. «Esta semana nos centraremos en el sector de la automoción. Introduzcamos todos nuestros cables de automoción en el sistema».

Añada estructura al problema. Una de las peores cosas que puede hacer cuando los niveles de estrés suben demasiado es intervenir y resolver el problema para su equipo. Eso puede enviar mensajes equivocados y dejarlo con problemas de responsabilidad a largo plazo. La alternativa es ir un poco más allá de lo normal para ayudar a su equipo a pensar en cómo abordar el problema.

Mucha gente se estresa ante la demasiada complejidad. Si puede darles un camino, pueden entenderlo. Por ejemplo, podría decir: «Primero determine cómo va a implementar los nuevos precios y, luego, puede volver y aplicarlos a la venta directa. No se preocupe por el canal indirecto hasta más tarde».

Modele confianza. Cree o no en el bombo publicitario sobre las neuronas espejo, ya sabe por experiencia que las emociones en la oficina pueden ser contagiosas. La manera más sencilla de reducir la presión para su equipo es demostrarles con sus palabras y su lenguaje corporal que cree que todo va a salir bien. Si corre por ahí como un pollo con la cabeza cortada, provocará pánico en todos los demás. Si es tranquilo, deliberado y decidido, ayudará a evitar que los niveles de estrés de los empleados suban demasiado.

En algunos casos, los niveles de estrés de los miembros de su equipo serán altos o bajos de manera uniforme. Eso le permite utilizar un enfoque común para todos. Por desgracia, es más probable que diferentes personas estén en espacios mentales muy diferentes; algunas prosperan con el calor del momento y otras se marchitan en él. Cuando diferentes miembros del equipo experimenten el estrés del cambio de manera diferente, necesitará mantener conversaciones individuales más específicas que le den la oportunidad de ajustar la presión. Si está acostumbrado a reunir a su equipo y a compartir la dirección con todos a la vez, esto puede requerir un cambio temporal de enfoque.

Independientemente de si la presión tiene que subir o bajar, su trabajo consiste en supervisar constantemente y hacer las correcciones de rumbo que mantendrán a su equipo en un rango productivo de angustia. Esa es la zona mágica en la que se producen los cambios.