Cómo priorizar su presupuesto de innovación

Esta es la escena: se ha producido un problema con uno de sus vendedores de la cadena de suministro que amenaza con retrasar el envío puntual de su producto. Al mismo tiempo, aparece una posible oportunidad que, con un poco de exploración e inversión, podría conducir a una nueva generación de productos en el futuro. ¿A qué responde primero?

Probablemente coja su sombrero de bombero para extinguir el problema a corto plazo. Y ahí radica un problema mayor. Los líderes y las organizaciones están más presionados que nunca por hacer dos cosas al mismo tiempo: cumplir los compromisos apremiantes de hoy mediante la solución de problemas y el perfeccionamiento de los procesos; y encontrar oportunidades de innovación e invertir en ellas que generen el éxito del mañana. La forma en que su organización responde a este estrés a la hora de asignar los escasos recursos es una cuestión crucial, pero a menudo no se aborda. El sesgo natural es responder inmediatamente a lo que tiene delante (como responder a un sinfín de correos electrónicos a medida que llegan, por ejemplo). El problema es que este instinto excluye el pensamiento innovador a largo plazo.

Hemos hablado con muchas organizaciones en este aprieto. Uno de ellos nos dijo: «Estamos jugando sin parar» Golpe a un topo‘aquí». En otro momento, el desafortunado mantra era: «Lo urgente expulsa a lo importante». Sin embargo, hemos descubierto que muchas organizaciones líderes son capaces de superar este sesgo y desviar importantes recursos de las necesidades actuales para financiar las innovaciones que ofrecerán el valor del mañana. Para saber cómo lo hacen, nos centramos en las dos preguntas clave que subyacen al desafío: ¿cuánto gasta su organización en innovación? ¿Y cuánto cuesta pensar ¿debería ser gastar?

Esto parece básico, pero a menudo la gente simplemente no sabe la respuesta precisa o no ha pensado en estos términos tan sencillos. Hace poco, cuando le hicimos estas preguntas a un CEO, dijo que pensaba que su organización destina actualmente el 5% de sus gastos a la innovación (nuevos productos y servicios), pero añadió que realmente deberían invertir entre un 10 y un 15%. Continuó diciendo que las exigencias insaciables de las turbulencias operativas actuales le estaban robando a él y a su organización la capacidad de invertir en el futuro.

Reflexionamos sobre esto y sobre el contexto más amplio que hemos visto en nuestro trabajo y hemos creado cuatro grupos de alto nivel en los que se pueden invertir recursos y dinero:

1. Operaciones diarias. Se trata únicamente de ejecutar dentro de un modelo operativo estable y existente.
2. Mejora incremental. Esto incluye la mayoría de los innumerables proyectos de mejora continua de Lean y Six Sigma que impulsan la mejora de la eficiencia y la eficacia dentro de la estructura organizativa y de gestión existente.
3. Mantener la innovación. En este caso, se logra un cambio radical modificando el modelo operativo o cruzando los límites internos. Se necesita una estructura de gestión extraordinaria, como una oficina de programas, un administrador del flujo de valor o un propietario del proceso, para impulsar este tipo de inversiones, pero utiliza la red de valores actual para llegar a los clientes actuales.
4. Innovación disruptiva. Este importante avance en el modelo operativo y la red de valores de la organización facilita el crecimiento en un nuevo mercado, lo que revoluciona a los actores más arraigados. Por lo general, esto requiere la incubación y la protección de una nueva empresa en una unidad autónoma.

Visto de esta manera, el gasto genera impactos y beneficios distintos que se pueden equilibrar y ajustar en todo el espectro de hoy y mañana.

En una conferencia reciente (y en una encuesta en línea) hicimos la misma pregunta a los gerentes de varios sectores, pero les pedimos que especificaran cómo asignaban los recursos entre estas cuatro categorías. Esto es, de media, lo que estimaron que gastaban actualmente:

• El 85% de sus recursos se destinan a las operaciones diarias
• Un 5% en mejoras graduales que generaron una uniformidad más rápida, barata y mejor
• Un 5% en pequeñas innovaciones sostenibles
• Un 5% en grandes y disruptivos innovaciones

Cuando preguntamos a los directivos cuál podría ser una proporción mejor, sus respuestas fueron:

• El 75% en las operaciones diarias
• Un 5% en mejoras incrementales
• Un 10% para mantener las innovaciones
• Un 10% en grandes y disruptivos innovaciones.

Lo que nuestro diagnóstico aproximado confirma —quizás no sea de extrañar— es que la batalla entre el hoy y el mañana continúa y que mañana pierde. Pero el ejercicio también revela que las organizaciones sienten instintivamente que deberían gastar más en innovación. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero se puede hacer y se hace bien. Cualquier organización que intente destinar el peso de sus gastos a las inversiones en la creación de valor futuro debe hacer tres cosas:

Separe los fondos para la mejora y la innovación. Tiene que medir el gasto en las cuatro categorías y, luego, ser disciplinado a la hora de segregar los fondos para la mejora y la innovación. En ausencia de una segregación clara, las turbulencias de las operaciones diarias devorarán la mayor parte de los recursos. Siga y haga los cálculos de su asignación actual; es probable que descubra que más del 90% de sus recursos se dedican a mantener las luces encendidas. Muchas de las principales organizaciones de TI han reconocido este problema y gestionan sus presupuestos en tres grupos: operaciones, mantenimiento e innovación. Se esfuerzan enérgicamente de reducir la parte de sus gastos en operaciones y mantenimiento del 90 al 60%.

Domine las turbulencias. Esto significa identificar las causas fundamentales de las turbulencias operativas diarias y abordarlas de manera sistemática y sostenible. Las reglas para suavizar las turbulencias de las operaciones diarias son pocas pero poderosas:

• Haga menos. Mucho menos. Inicie menos proyectos. Realice un seguimiento de menos medidas. Mejore en acabar con los proyectos «zombis», esos esfuerzos que han fracasado pero que nadie quiere declarar muertos. En Válvula Sloan, CIO Tom Coleman nos dijo que solo lanzan unos pocos programas importantes cada año, ya que eso les permite dotar de personal e integrar estas iniciativas con una calidad mucho mayor.
• Deje que lo importante triunfe sobre lo urgente. Priorice los recursos con cuidado. Cree políticas claras sobre quién puede lanzar nuevos proyectos y haga que los patrocinadores rindan cuentas rigurosamente por los resultados. Con demasiada frecuencia, las organizaciones se comportan como si los recursos fueran gratuitos y la capacidad infinita. Tampoco es cierto.
• Tómese un tiempo antes de coger el casco de bombero. Dedicar más tiempo desde el principio a encontrar la causa raíz de un problema puede ahorrar dinero en la gestión de los síntomas en el futuro. Un líder explicó este enfoque como «gatillo lento, bala rápida». ¿Por qué su vendedor siempre tiene problemas que se convierten en suyos? Tal vez necesite un nuevo vendedor.

Cree nuevas organizaciones y controles para la innovación. Necesita desarrollar estructuras y controles organizativos que sean adecuados tanto para las innovaciones sostenibles como para las disruptivas. Las operaciones actuales y las mejoras incrementales se pueden gestionar dentro de la estructura de gestión tradicional, una jerarquía de mando y control, pero las innovaciones sostenibles del mañana y las grandes y disruptivas innovaciones necesitan nuevas estructuras organizativas y controles. Es demasiado fácil para las partes de la empresa que generan ingresos robar recursos de proyectos y equipos de innovación que (todavía) no contribuyen a la primera línea. Necesitan protección, hacer que sean autónomos, con sus propios presupuestos, recursos y liderazgo dedicados, hasta que lo estén. Y las innovaciones necesitan medidas y controles que reflejen su enfoque experimental del aprendizaje, ya que trazan nuevos territorios con resultados impredecibles. El rendimiento debe medirse en función del impulso del mercado (como los nuevos clientes o socios objetivo, el tamaño de las ofertas y la expectación por las RR.PP.).

En la batalla entre hoy y mañana, el hoy siempre ganará, a menos que la organización, consciente y estratégicamente, decida echar una mano amiga al mañana. El primer paso es medir el gasto con las cuatro opciones anteriores. ¿Le gusta lo que ve? ¿Está dispuesto a hacer algo al respecto si no lo hace? Recuerde que está tomando una decisión crucial sobre el futuro de su empresa.