Cómo prepararse para la licencia de maternidad

Puede resultar estresante dejar su trabajo durante tres meses, por muy feliz que sea la ocasión. ¿Cómo puede estar seguro de que ha preparado a los que lo rodean para su ausencia? ¿Y cómo puede configurar las cosas para no volver a ser un desastre total? ¿Cuánto confía en los demás en lugar de dejar las cosas en suspenso? ¿Necesita que alguien lo sustituya?

Lo que dicen los expertos
«Parte de dirigir una empresa del siglo XXI con una fuerza laboral del siglo XXI consiste en establecer sistemas que permitan a las mujeres salir y regresar de la licencia de maternidad con un impacto mínimo en la empresa o en sus carreras», afirma Joan Williams, directora fundadora del Centro de Derecho Laboral y Vida de la Facultad de Derecho de Hastings de la Universidad de California. Sin embargo, pocas organizaciones ofrecen directrices claras sobre los detalles de la gestión de las licencias. A menudo, tendrá que averiguar cómo preparar a sus compañeros, subcontratar el trabajo, mantenerse en contacto con la oficina y volver a entrar con un mínimo de interrupciones por su cuenta. Es un desafío, especialmente para las muchas mujeres que forman una familia al mismo tiempo que asumen mayores responsabilidades profesionales y gerenciales. Pero «planificar su licencia de maternidad es una oportunidad para demostrar a todo el mundo que está en el juego», afirma Carol Walker, presidenta de la consultora Prepared to Lead, que forma a jóvenes ejecutivas. Le mostramos cómo hacerse cargo del proceso y garantizar una transferencia de responsabilidades sin problemas antes de que se vaya, mientras esté fuera y cuando regrese.

Conozca sus derechos
Si ha trabajado en los EE. UU. durante más de un año, el Ley de licencia familiar y médica (FMLA) permite 12 semanas de licencia sin goce de sueldo para cuidar a un recién nacido o a un niño adoptivo o adoptivo. Sin embargo, estas leyes solo se aplican a las empresas con 50 o más empleados, por lo que las pequeñas empresas o las empresas emergentes con un personal más reducido pueden tener expectativas muy diferentes. Lo que complica aún más el proceso es el hecho de que las leyes relativas a la licencia de maternidad y la discapacidad varían de un estado a otro, por lo que, lo antes posible, conozca la ley y las políticas de la propia empresa. Aunque no haya directrices formales que se apliquen a su situación particular, no todo está perdido. Averigüe qué otros empleados antes que usted lo haya hecho y comprenda eso tendrá que negociar las condiciones específicas de su licencia tanto si trabaja en una empresa grande como pequeña.

Desarrolle un plan de juego
Prepare una lista de sus principales responsabilidades, dividiéndolas en las tareas que pueden asumir otras personas y las que no son tan fáciles de delegar, como las relaciones con los clientes, las funciones relacionadas con la experiencia y la tutoría de los subordinados directos. Empiece a pensar en quién de sus subordinados, compañeros y superiores podría ser el más adecuado para cada puesto y considere la posibilidad de contratar a alguien que cubra sus vacaciones si es necesario. «Muchas veces parece que es más difícil encontrar un sustituto», afirma Williams, «pero un empleado temporal suele aportar algo único y valioso a la organización».

Hable primero con su jefe
Aunque esté deseosa de compartir la noticia de su embarazo con sus colegas, hable primero con su jefe. Y, si tiene intención de volver a trabajar, déjelo claro de inmediato; haga hincapié en que es un empleado comprometido que quiere volver. «Desde el principio, mantenga su compromiso y demuestre que va a trabajar para que su licencia de maternidad sea exitosa», afirma Walker. Esta conversación inicial debería ser la primera de muchas que tenga para determinar los detalles de su licencia y sortear cualquier complicación que pueda surgir.

Consiga la aceptación de sus colegas
Hable con franqueza con sus compañeros de trabajo, especialmente con sus subordinados directos, y hágales saber que esta es una oportunidad para que den un paso adelante y asuman responsabilidades que, de otro modo, podrían haber tardado meses o años. «Hay una gran diferencia entre dejar el trabajo en manos de alguien e incorporar las metas en el plan de desarrollo de una persona», afirma Walker. Escuche cualquier inquietud y esté abierto a la posibilidad de cambiar su plan si alguien expresa interés o demuestra aptitud para un puesto en particular.

Comuníquese claramente con las partes interesadas externas
Una vez que haya decidido quién se encargará de sus funciones externas, especialmente de las relaciones con los clientes, póngase en contacto con esas partes externas lo antes posible. Fije una hora para presentarles a las personas que serán sus contactos en su ausencia. Fije un plazo para transferir la relación (primero trabajar en conjunto y luego entregar) y espere algunos baches en el camino a medida que se vaya alejando poco a poco de la escena.

Mantenga un contacto regular y planificado con su equipo
Si bien tiene todo el derecho a estar incomunicado, no todo el mundo se siente cómodo estando completamente desconectado durante la licencia. Walker cree que el enfoque más práctico es mantener el contacto de la manera que le resulte más cómoda, ya sea por correo electrónico o quizás con una llamada breve cada semana. «Es increíblemente estresante ponerse al día después de estar fuera de 3 a 4 meses», dice Walker. «Dedicar media hora a hacer el registro e informar no es una intrusión enorme y puede resultar valiosa para todos los involucrados».

Principios para recordar

Hacer:

• Averigüe lo antes posible si podrá tomarse una licencia en virtud de la FMLA e investigue cualquier otra legislación pertinente de su estado
• Sea el primero en darle la noticia a su jefe. Suponga que una vez que una persona lo sepa, todos lo sabrán
• Trate la licencia de maternidad como una oportunidad de crecimiento, tanto para usted como para su equipo

No:

• Suponga que todo el mundo estará ansioso por asumir responsabilidades adicionales: explíquele por qué cree que determinadas tareas son importantes y adecuadas para determinados colegas
• Siga su plan inicial al pie de la letra, esté abierto a los cambios
• Desaparezca por completo. Aunque tenga el derecho legal a hacerlo, busque la manera de mantener el contacto con sus colegas y manténgalo

Estudio de caso #1: Seguir ayudando a otros a crecer profesionalmente
Allison Falender es directora de tecnología en Shell y actualmente tiene previsto un permiso de maternidad para el nacimiento de su tercer hijo en septiembre.

Como sus responsabilidades profesionales han crecido exponencialmente desde que nació su hijo del medio, esta vez empezó a planificar mucho antes. «Tengo un puesto global y soy directamente responsable de cinco empleados, además de supervisar a varios otros junto con mi homóloga en Londres», afirma. «Se lo dije a mi jefe cuando tenía ocho semanas de embarazo, así que teníamos siete meses completos para prepararnos, resolver cualquier duda que pudiera surgir y explorar soluciones en equipo. Como la licencia de maternidad es temporal, siempre la he abordado como una oportunidad de desarrollo para las personas con las que trabajo».

Además de transferir poco a poco sus responsabilidades habituales a sus superiores, compañeros y subordinados directos, ha planificado cuidadosamente en torno a un aspecto de su trabajo que otros no pueden realizar fácilmente. «Soy agente de patentes de EE. UU. y enlace entre la tecnología y la oficina de propiedad intelectual», explica. Así que, casi inmediatamente después de anunciar su embarazo, comenzó a formar a dos de sus empleadas para que desempeñaran esa función cuando estuviera fuera de la oficina. «Incluso cuando regrese de la licencia de maternidad, puede que continúen», afirma.

Allison planea usar el correo electrónico para mantenerse en contacto con su equipo durante su licencia. «La tutoría es una parte importante de mi trabajo y quiero estar disponible para responder a las preguntas aunque mi tiempo de respuesta sea un poco más lento», afirma. «Para mí es muy importante ser un miembro integral de mi equipo y seguir estando disponible para mis empleados, muchos de los cuales han llegado a Shell directamente del posgrado».

Estudio de caso #2: Equilibrar lo profesional y lo personal
Natalie Baron* negocia la licencia de maternidad desde ambos lados de la mesa. Es responsable de los recursos humanos en una empresa de gestión de inversiones con más de 200 empleados y es madre de tres hijos, por lo que entiende que el equilibrio es clave.

Tras el nacimiento de su primer bebé, pasó 12 semanas «fuera del radar». Aunque no se arrepiente del tiempo ininterrumpido que dedicó a crear lazos afectivos con su hijo, ahora reconoce que subestimó el impacto de esa decisión. «A pesar de que no era el director de mi departamento en ese momento, cuando regresé al trabajo, no haber mantenido mi conexión con mis colegas creó una distancia real entre nosotros».

Cuando nació su segundo hijo, Baron dirigía recursos humanos en otra empresa y estaba en una época difícil en el trabajo. «La temporada de compensación comienza el 1 de noviembre y mi hija nació el 2 de noviembre», explica. Como tenía acceso a una gran cantidad de información confidencial, contratar a un sustituto estaba descartado.

Así que, con el apoyo de su COO y de un miembro subalterno de su equipo cuya especialidad era la compensación, trabajó desde casa durante unas semanas y, luego, regresó a la oficina la primera semana de enero. Cuanto más corta y conectada fuera la licencia le pareció cómoda porque estaba mejor preparada, tanto profesional como personalmente, la segunda vez. Sabía qué esperar de un recién nacido y tenía guarderías de confianza preparadas.

«Hice un balance de mi propia vida, pero también tuve la perspectiva de entender que otras personas seguirían yendo a trabajar y teniendo responsabilidades independientemente de mi decisión», afirma. «Hay momentos de su carrera en los que tiene que presentarse y su liderazgo se pone a prueba. Podría haberme tomado una licencia de maternidad más larga, pero habría fracasado en el negocio y habría perdido la oportunidad de aumentar mi credibilidad en un momento crítico».

*no es su nombre real