Estructurar los experimentos para tener éxito

Esta semana, el mundo está viendo los anuncios de los premios Nobel. Como todos los años, circulan rumores desde hace un par de meses y muchos periodistas y académicos estaban ocupados pronosticando la elección de la Real Academia de Ciencias de Suecia.

Predecir el premio Nobel del año podría decirse que no es tarea fácil. Cada disciplina académica tiene un número de investigadores destacados, la mayoría de ellos de 60 o 70 años, que tuvieron un enorme impacto en su campo de investigación. Pero, ¿cuánto más difícil es predecir el potencial de una investigadora como premio Nobel al principio de su carrera, por ejemplo, cuando tiene 20 o 30 años? Podría decirse que aquí es cuando una buena predicción realmente importa. Y no solo para las universidades: identificar a un joven investigador que, un día lejano, gane un Premio Nobel tiene mucho en común con determinar si una idea algún día conducirá a una innovación revolucionaria, como el próximo iPod o el próximo Zocor.

Entonces, ¿qué puede hacer un rector de universidad —o un director corporativo— para aumentar sus posibilidades de contratar al próximo joven genio?

Los ejecutivos y los administradores de las universidades deberían dejar de intentar predecir el éxito de las ideas más tempranas, sino asegurarse de que tienen suficientes ideas y de que su conjunto de ideas es diverso.

Durante los últimos dos años, mi colega Karl Ulrich y yo desarrollamos una herramienta de gestión para ayudar en este proceso de predicción de ideas. Lo llamamos torneo de innovación (consulte Torneos de innovación: crear y seleccionar oportunidades excepcionales, Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard (2009). Creemos que solo estructurando correctamente los experimentos de innovación puede esperar producir nuevas ideas de productos taquilleras o investigaciones realmente innovadoras y eliminar las ideas que no van a convertirse en ganadoras.

Estas son cuatro directrices que debe tener en cuenta al lanzar su próxima iniciativa de innovación o a quién contratar en su departamento de investigación.

• – Busque la incertidumbre y la varianza en las recompensas. La mayoría de los miembros de la dirección evitan la variación; preferimos las cosas que sean estables y tengan el control. Como director de marketing, prefiero tener 10 asociados de ventas con buenos resultados en lugar de que uno sea una estrella y los otros nueve sean perros. Sin embargo, en los torneos, la varianza es su amiga. Busca la victoria y prefiere ganar una vez (y ser el último varias veces) antes que quedar segundo o tercero de forma constante.
• – Mata pronto y con frecuencia, incluso con «buenas» ideas. Los ganadores de los torneos no son buenos, son sobresalientes. Sin embargo, la mayoría de los procesos, la contratación de profesores universitarios o la financiación de proyectos de I+D, recompensan el buen trabajo. Las revistas académicas publican buenos artículos y las universidades promocionan a los buenos profesores. Del mismo modo, los procesos escalonados de la innovación promueven buenas ideas. Esto no tiene nada malo, excepto que llena su torneo de buenos concursantes, concursantes que acabarán segundos o terceros, pero no ganarán. Y, a medida que llena la cartera de buenos concursantes, no deja espacio para los más destacados. Si quiere ganar, lo bueno no es suficiente. Libere capacidad, aunque eso implique matar algo que sea bueno.
• – Busque concursantes de fuera. Algunas de las mejores universidades, especialmente las de las regiones soleadas, tienen una estrategia sencilla. Espere a que salgan los investigadores estrella y luego atraigalos a la ciudad con dinero y una casa cerca de la playa. No es una mala estrategia y una que también tiene potencial en el mundo de la I+D. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos de I+D piensan que las mejores ideas vienen de sus laboratorios internos y pierden oportunidades que podrían venir del exterior.
• – Equilibre el horizonte cercano y lejano. Al igual que las empresas pueden crear innovaciones graduales y radicales, también pueden hacerlo los investigadores. Muchos artículos académicos son bastante graduales. Por desgracia, muchas otras son lo que podríamos denominar cortésmente esotéricas. Están tan lejos en el horizonte que simplemente no están en contacto con la realidad. Y, de nuevo, como en el mundo de la innovación corporativa, el punto débil está justo en el medio. Ninguna empresa se olvida de lanzar su extensión de siguiente línea y siempre hay algún ingeniero que sueña con cosas muy locas. Es el punto medio el que permanece vacío.

Christian Terwiesch es profesor de Gestión de Operaciones e Información en Wharton. Ha sido consultor sobre la gestión de la cartera de I+D para Merck; el intercambio de previsiones en las cadenas de suministro con INTEL; las estrategias de personalización de productos para Dell; y el intercambio de información en los equipos de desarrollo de productos con BMW. Terwiesch y Karl Ulrich son los autores de Torneos de innovación: crear y seleccionar oportunidades excepcionales, Harvard Business Press, 2009.