Cómo aprovechar sus puntos fuertes

La mayoría de los comentarios acentúan lo negativo. Durante las evaluaciones formales de los empleados, las conversaciones se centran invariablemente en las «oportunidades de mejora», incluso si la evaluación general es elogiosa. De manera informal, el aguijón de las críticas dura más que el bálsamo de los elogios. Varios estudios han demostrado que las personas prestan mucha atención a la información negativa. Por ejemplo, cuando se les pide que recuerden eventos emocionales importantes, la gente recuerda cuatro recuerdos negativos por cada uno positivo. No es de extrañar que la mayoría de los ejecutivos den y reciban críticas de desempeño con todo el entusiasmo de un niño de camino al dentista.

Los comentarios correctivos tradicionales tienen su lugar, por supuesto; cada organización debe filtrar a los empleados que fracasan y asegurarse de que todos tienen el nivel de competencia esperado. Lamentablemente, los comentarios que descubren los defectos pueden llevar a los directivos, por lo demás con talento, a invertir en exceso en apuntalar o tapar sus puntos débiles percibidos, o a obligarse a seguir una plantilla que no se ajusta. Irónicamente, centrarse tanto en las áreas problemáticas impide que las empresas obtengan el mejor desempeño de su personal. Al fin y al cabo, es un jugador de béisbol poco común que sea igual de bueno en todas las posiciones. ¿Por qué un tercera base nato debería esforzarse para desarrollar sus habilidades como jardinero derecho?

La alternativa, como han sugerido los investigadores de la Organización Gallup Marcus Buckingham, Donald Clifton y otros, es fomentar la excelencia en el tercera base identificando y aprovechando sus puntos fuertes únicos. Es una paradoja de la psicología humana que, mientras la gente recuerda las críticas, responde a los elogios. Lo primero hace que estén a la defensiva y, por lo tanto, es poco probable que cambien, mientras que lo segundo genera confianza y ganas de rendir mejor. Los directivos que aumentan sus puntos fuertes pueden alcanzar su máximo potencial. Este enfoque positivo no pretende ignorar ni negar los problemas que identifican los mecanismos de retroalimentación tradicionales. Más bien, ofrece una experiencia de comentarios única e independiente que compensa los comentarios negativos. Permite a los directivos aprovechar los puntos fuertes que conocen o no y, por lo tanto, contribuir más a sus organizaciones.

Durante los últimos años, hemos desarrollado una poderosa herramienta para ayudar a las personas a entender y aprovechar sus talentos individuales. Denominado ejercicio del mejor yo reflejado (RBS), nuestro método permite a los directivos desarrollar una idea de su «mejor marca personal» para aumentar su potencial futuro. El ejercicio RBS no es más que un ejemplo de nuevos enfoques que surgen de un área de investigación llamada beca organizacional positiva (POS). Así como los psicólogos saben que las personas responden mejor a los elogios que a las críticas, los estudiosos del comportamiento organizacional están descubriendo que cuando las empresas se centran en atributos positivos como la resiliencia y la confianza, pueden obtener una rentabilidad impresionante. (Para obtener más información sobre esta investigación, consulte el recuadro lateral «La organización positiva».) Miles de ejecutivos, así como los líderes del mañana matriculados en escuelas de negocios de todo el mundo, han completado el ejercicio de RBS.

La organización positiva

La beca organizacional positiva (POS) es un área de la investigación del comportamiento organizacional que se centra en las dinámicas positivas (como la fuerza, la resiliencia, la vitalidad, la confianza, etc.) que conducen a efectos positivos (como la mejora de la productividad y el rendimiento) en las personas y las organizaciones. La palabra «positivo» se refiere al sesgo afirmativo de la disciplina, «organizacional» se centra en los procesos y condiciones que se producen en los contextos grupales y «beca» refleja el rigor, la teoría, los procedimientos científicos y la definición precisa en los que se basa el enfoque.

La premisa de la investigación sobre el punto de venta es que, al entender los factores que impulsan un comportamiento positivo en el lugar de trabajo, las organizaciones pueden alcanzar nuevos niveles de rendimiento. Por ejemplo, una investigación de Marcial Losada y Emily Heaphy de la Universidad de Michigan sugiere que cuando las personas o los equipos escuchan cinco comentarios positivos por cada comentario negativo, liberan un nivel de energía positiva que impulsa niveles más altos de rendimiento individual y grupal. Kim Cameron, investigadora de puntos de venta, ha demostrado cómo este enfoque positivo ha ayudado a los trabajadores de Rocky Flats, una planta nuclear de Colorado, a realizar trabajos difíciles y peligrosos en un tiempo récord. El proyecto de limpieza de Rocky Flats, que comenzó en 1995 y se estima que durará 70 años y 36 000 millones de dólares, está previsto que se complete en diez años, con un precio inferior a 7 000 millones de dólares. Kaiser-Hill, la empresa a cargo de la limpieza, sustituyó la cultura de la negación por una que fomentaba la flexibilidad de los empleados y celebraba los logros. El resultado fue que los empleados desarrollaron nuevos procedimientos que eran rápidos, inteligentes y seguros.

El punto de venta no adopta una teoría o marco en particular, sino que se basa en todo el espectro de teorías organizacionales para explicar y predecir el alto rendimiento. Con ese fin, una parte fundamental de la misión del punto de venta es crear casos, herramientas y evaluaciones que puedan ayudar a las organizaciones a mejorar sus prácticas. El mejor ejercicio personal reflejado es solo un ejemplo de los tipos de herramientas de práctica disponibles en el punto de venta. (Para obtener más información sobre el punto de venta, consulte el sitio web de la Universidad de Michigan en www.bus.umich.edu/positive/.)

En este artículo, le explicaremos paso a paso el ejercicio de RBS y describiremos las ideas y los resultados que puede arrojar. Sin embargo, antes de continuar, es necesario hacer algunas salvedades. En primer lugar, comprenda que la herramienta no está diseñada para acariciar su ego, sino que su propósito es ayudarlo a desarrollar un plan para una acción más eficaz. (Sin ese plan, seguirá funcionando.) En segundo lugar, las lecciones generadas por el ejercicio de RBS pueden eludirle si no les presta una atención sincera. Si está demasiado agobiado por las presiones de tiempo y las exigencias laborales, puede archivar la información y olvidarse de ella. Para que sea eficaz, el ejercicio requiere compromiso, diligencia y seguimiento. Incluso podría ser útil que un entrenador lo mantuviera concentrado. En tercer lugar, es importante realizar el ejercicio de RBS en una época del año diferente a la de la evaluación de desempeño tradicional para que los comentarios negativos de los mecanismos tradicionales no interfieran con los resultados del ejercicio.

Si se usa correctamente, el ejercicio de RBS puede ayudarlo a aprovechar áreas potenciales no reconocidas e inexploradas. Con un proceso constructivo y sistemático de recopilación y análisis de datos sobre su mejor yo, puede mejorar su desempeño en el trabajo.

Paso 1: Identificar a los encuestados y pedirles su opinión

La primera tarea del ejercicio es recopilar comentarios de diversas personas dentro y fuera del trabajo. Al recopilar opiniones de diversas fuentes (familiares, colegas del pasado y del presente, amigos, profesores, etc.), puede desarrollar una comprensión mucho más amplia y rica de sí mismo que en una evaluación de desempeño estándar.

Al describir el proceso del mejor ejercicio de sí mismo reflejado, destacaremos la experiencia de Robert Duggan (no es su nombre real), cuyo proceso de autodescubrimiento es típico de los directivos que hemos observado. Tras retirarse de una exitosa carrera en el ejército a una edad bastante temprana y obtener un MBA en una de las mejores escuelas de negocios, Robert aceptó un puesto directivo de nivel medio en una empresa de servicios de TI. A pesar de sus sólidas credenciales y experiencia de liderazgo, Robert permaneció en el mismo puesto año tras año. Sus evaluaciones de desempeño fueron buenas en general, pero no lo suficientemente sólidas como para ponerlo en la pista de alto potencial. Desconectado, frustrado y desanimado, Robert se estresó y desilusionó cada vez más con su empresa. Su jornada de trabajo se parecía cada vez más a un episodio de Superviviente.

Con el objetivo de mejorar su rendimiento, Robert se inscribió en un programa de educación ejecutiva y hizo el ejercicio de RBS. Como parte del ejercicio, Robert recopiló comentarios de 11 personas de su pasado y presente que lo conocían bien. Eligió un grupo diverso pero equilibrado: su esposa y otros dos miembros de la familia, dos amigos de su programa de MBA, dos colegas de su época en el ejército y cuatro colegas actuales.

Recopilación de comentarios

Un paso fundamental en el ejercicio Reflected Best Self consiste en solicitar comentarios de familiares, amigos, profesores y colegas. El correo electrónico es una forma eficaz de hacerlo, no solo porque es cómodo y rápido, sino también porque es fácil cortar y pegar las respuestas en una tabla de análisis como la que aparece en el cuerpo principal de este artículo.

A continuación se muestran los comentarios que Robert, un gerente que observamos, recibió de un colega actual y de un antiguo compañero de trabajo en el ejército.

De: Amy Chen
Para: Robert Duggan
Asunto: Re: Solicitud de comentarios

Querido Robert:

Una de las mejores maneras de añadir valor es defendiendo hacer lo correcto. Por ejemplo, pienso en la época en que estábamos atrasados en un proyecto para un cliente importante y la calidad empezó a caer. Convocó una reunión y sugirió que teníamos una opción: podíamos sacar una C si cumplíamos los requisitos básicos o podíamos sacar una A haciendo un trabajo excelente. Nos ha recordado que podemos contribuir a un resultado mejor. Al final, cumplimos con nuestro plazo y el cliente quedó muy satisfecho con el resultado.

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De: Mike Bruno
Para: Robert Duggan
Asunto: Re: Solicitud de comentarios

Una de las mejores maneras de añadir valor es persistir ante la adversidad. Recuerdo la época en que los dos liderábamos tropas bajo estrictas medidas de seguridad. Recibíamos información contradictoria del terreno y del cuartel general. Se esforzó para conseguir el terreno y la gente del cuartel general para que hablaran entre sí a pesar de la apretada presión horaria. Esa información nos salvó la vida a todos. Nunca perdió la calma y nunca dejó de esperar o exigir lo mejor a todos los involucrados.

Robert pidió entonces a estas personas que le proporcionaran información sobre sus puntos fuertes, junto con ejemplos específicos de momentos en los que Robert utilizó esos puntos fuertes de manera significativa para ellos, para sus familias o equipos o para sus organizaciones. Muchas personas —entre ellas Robert— se sienten incómodas al pedir comentarios exclusivamente positivos, sobre todo de sus colegas. Acostumbrados a enterarse de sus puntos fuertes y débiles al mismo tiempo, muchos ejecutivos imaginan que cualquier comentario positivo no será realista, incluso falso. A algunos también les preocupa que los demandados puedan interpretar la solicitud como presuntuosa o egoísta. Pero una vez que los directivos aceptan que el ejercicio les ayudará a mejorar su rendimiento, tienden a sumergirse.

En diez días, Robert recibió respuestas por correo electrónico de las 11 personas en las que describía casos específicos en los que había hecho contribuciones importantes, como presionar por una alta calidad en un plazo ajustado, ser inclusivo a la hora de comunicarse con un grupo diverso y buscar información crítica. Las respuestas que recibió lo sorprendieron. Como veterano militar y técnico con un MBA, Robert rara vez cedía a sus emociones. Pero al leer un artículo tras otro de sus encuestados, Robert se conmovió profundamente, como si estuviera escuchando discursos de agradecimiento en una fiesta organizada en su honor. Las historias también eran sorprendentemente convincentes. Tenía más puntos fuertes de los que sabía. (Para obtener más información sobre el paso 1, consulte la exposición «Recopilación de comentarios».)

Paso 2: Reconocer los patrones

En este paso, Robert buscó temas comunes entre los comentarios, añadió a los ejemplos sus propias observaciones y, a continuación, organizó todos los datos en una tabla. (Para ver partes de la mesa de Robert, consulte la exposición «Encontrando temas comunes».) Como muchos de los que participan en el ejercicio de la RBS, Robert esperaba que, dada la diversidad de los encuestados, los comentarios que recibía fueran inconsistentes o incluso contradictorios. En cambio, le llamó la atención su uniformidad. Los comentarios de su esposa y sus familiares fueron similares a los de sus amigos del ejército y compañeros de trabajo. Todos tomaron nota del coraje de Robert ante la presión, los altos estándares éticos, la perseverancia, la curiosidad, la adaptabilidad, el respeto por la diversidad y las habilidades de formación de equipos. De repente, Robert se dio cuenta de que incluso sus pequeños comportamientos inconscientes habían dejado una enorme impresión en los demás. En muchos casos, se había olvidado de los ejemplos específicos citados hasta que leyó los comentarios, porque su comportamiento en esas situaciones le parecía algo natural.

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El ejercicio de RBS confirmó el sentido de sí mismo de Robert, pero para aquellos que desconocen sus puntos fuertes, el ejercicio puede resultar realmente esclarecedor. Edward, por ejemplo, fue recientemente nombrado ejecutivo de MBA en una empresa de automóviles. Sus colegas y subordinados eran mayores y tenían más experiencia que él, y se sentía incómodo en desacuerdo con ellos. Pero gracias al ejercicio de la RBS, aprendió que sus compañeros apreciaban sus puntos de vista alternativos y sinceros y respetaban la manera diplomática y respetuosa con la que hacía sus afirmaciones. Como resultado, Edward se hizo más audaz a la hora de defender sus ideas, sabiendo que su jefe y sus colegas lo escuchaban, aprendían de él y apreciaban lo que tenía que decir.

Otras veces, el ejercicio de RBS arroja una luz más matizada sobre las habilidades que se dan por sentadas. Beth, por ejemplo, era abogada y negociaba en nombre de organizaciones sin fines de lucro. A lo largo de su vida, a Beth le habían dicho que escuchaba bien, pero los encuestados que hacían ejercicio señalaron que la manera interactiva, empática y perspicaz en la que escuchaba la hacía particularmente eficaz. La especificidad de los comentarios animó a Beth a tomar la iniciativa en futuras negociaciones que requerían comunicaciones delicadas y diplomáticas.

Para las personas analíticas por naturaleza, la parte de análisis del ejercicio sirve tanto para integrar los comentarios como para desarrollar una imagen más amplia de sus capacidades. Janet, ingeniera, pensó que podía estudiar sus comentarios como lo haría con un dibujo técnico de un puente colgante. Ella vio su «mejor yo reflejado» como algo que interrogar y mejorar. Pero al leer las declaraciones de familiares, amigos y colegas, se vio a sí misma en un contexto más amplio y humano. Con el tiempo, las historias que leyó sobre su entusiasmo y su amor por el diseño la ayudaron a replantearse su trayectoria profesional hacia puestos más directivos en los que pudiera liderar y motivar a otros.

Paso 3: Redacte su autorretrato

El siguiente paso es escribir una descripción suya que resuma y resuma la información acumulada. La descripción debe entretejer los temas de los comentarios junto con sus autoobservaciones en una combinación de lo que es en su mejor momento. El autorretrato no está diseñado para ser un perfil psicológico y cognitivo completo. Más bien, debe ser una imagen reveladora que pueda utilizar como recordatorio de sus contribuciones anteriores y como guía para la acción futura. El retrato en sí no debe ser una serie de viñetas, sino más bien una composición en prosa que comience con la frase: «Cuando doy lo mejor de mí, yo…». El proceso de escribir una narración de dos a cuatro párrafos consolida la imagen de su mejor yo en su conciencia. La forma narrativa también le ayuda a establecer conexiones entre los temas de su vida que antes podían parecer inconexos o no relacionados. Componer el retrato lleva tiempo y exige una consideración cuidadosa, pero al final de este proceso, obtendrá una imagen rejuvenecida de lo que es.

Al desarrollar su autorretrato, Robert se basó en las palabras reales que otros usaron para describirlo, completando la imagen con su mejor sentido de sí mismo. Eliminó las competencias que parecían fuera de lugar. Esto no significaba que los descartara, sino que quería asegurarse de que el retrato en general parecía auténtico y poderoso. «Cuando estoy en mi mejor momento», escribió Robert,

Mantengo mis valores y puedo hacer que los demás entiendan por qué es importante hacerlo. Elijo el más difícil bien que el más fácil el mal. Me gusta dar el ejemplo. Cuando estoy en modo aprendizaje y siento curiosidad y pasión por un proyecto, puedo trabajar de forma intensa e incansable. Me gusta asumir cosas que otros puedan tener miedo o ver como demasiado difíciles. Soy capaz de establecer límites y encontrar alternativas cuando el enfoque actual no funciona. No siempre doy por hecho que tengo razón o que lo sé mejor, lo que genera respeto por parte de los demás. Intento empoderar y dar crédito a los demás. Soy tolerante y estoy abierto a las diferencias.

A medida que Robert desarrolló su retrato, empezó a entender por qué no había dado lo mejor de sí en el trabajo: le faltaba un sentido de misión. En el ejército, le satisfacía saber que la seguridad de los hombres y mujeres que dirigía, así como de la nación a la que servía, dependían de la calidad de su trabajo. Disfrutaba del sentido del trabajo en equipo y de la variedad de problemas que resolver. Pero como director de TI a cargo del mantenimiento rutinario de los nuevos productos de hardware, se sentía aburrido y aislado de otras personas.

El proceso de escritura de retratos también ayudó a Robert a crear un sentido más vívido y elaborado de lo que los psicólogos llamarían su «yo posible», no solo la persona que es en su trabajo diario, sino la persona que podría ser en contextos completamente diferentes. Los investigadores organizacionales han demostrado que cuando desarrollamos un sentido de nuestro mejor yo posible, somos más capaces de hacer cambios positivos en nuestras vidas.

Paso 4: Rediseñar su trabajo

Tras identificar sus puntos fuertes, el siguiente paso de Robert fue rediseñar la descripción personal de su puesto para basarse en lo que era bueno. Dado que los trabajos de mantenimiento rutinarios lo dejaban frío, el desafío de Robert era crear una mejor combinación entre su trabajo y su mejor yo. Como la mayoría de los participantes de RBS, Robert descubrió que los puntos fuertes que el ejercicio identificaba podían ponerse en juego en su puesto actual. Esto implicaba hacer pequeños cambios en su forma de trabajar, en la composición de su equipo y en la forma en que dedicaba su tiempo. (La mayoría de los trabajos tienen grados de libertad en estas tres áreas; el truco está en operar dentro de las restricciones fijas de su trabajo para rediseñar el trabajo de forma marginal y permitirle aprovechar mejor sus puntos fuertes).

Robert empezó programando reuniones con diseñadores e ingenieros de sistemas, quienes le dijeron que tenían problemas para que la información fluyera a tiempo entre sus grupos y el equipo de mantenimiento de Robert. Si la comunicación mejorara, creía Robert, los nuevos productos no seguirían teniendo que cargar con los graves y costosos problemas de mantenimiento que hemos visto en el pasado. Con un historial cuidadosamente documentado de esos problemas de mantenimiento y una nueva comprensión de sus habilidades analíticas y creativas naturales para formar equipos, Robert comenzó a reunirse regularmente con los diseñadores e ingenieros para intercambiar ideas sobre mejores formas de prevenir problemas con los nuevos productos. Las reuniones satisficieron dos de las necesidades más profundas de Robert: interactuaba con más personas en el trabajo y aprendía activamente sobre diseño e ingeniería de sistemas.

Los esfuerzos de Robert no pasaron desapercibidos. Los principales ejecutivos destacaron su iniciativa y su capacidad para colaborar en todas las funciones, así como sobre el papel fundamental que desempeñó a la hora de hacer que los nuevos productos fueran más fiables. También vieron cómo daba crédito a los demás. En menos de nueve meses, el arduo trabajo de Robert dio sus frutos y lo ascendieron a director del programa. Además de recibir más salarios y mayor visibilidad, Robert disfrutaba más de su trabajo. Su pasión se reavivó; se sentía intensamente vivo y auténtico. Cada vez que se sentía deprimido o le faltaba energía, volvía a leer los comentarios originales por correo electrónico que había recibido. En situaciones difíciles, los mensajes de correo electrónico le ayudaban a sentirse más resiliente.

Robert fue capaz de aprovechar sus puntos fuertes para obtener un mejor desempeño, pero hay casos en los que las conclusiones de RBS entran en conflicto con la realidad del trabajo de una persona. Esto fue cierto para James, un ejecutivo de ventas que nos dijo que estaba «en un mundo de dolor» por su situación laboral. Incapaz de cumplir sus ambiciosos objetivos de ventas, cansado de volar por todo el mundo para combatir incendios, su vida familiar al borde del colapso, James ya había sufrido lo suficiente. El ejercicio de RBS reveló que James daba lo mejor de sí a la hora de gestionar personas y liderar el cambio, pero estas habilidades naturales no entraban ni podían entrar en juego en su trabajo actual. Poco después de hacer el ejercicio, dejó su puesto de mucho estrés y creó su propia empresa de éxito.

Otras veces, los hallazgos ayudan a los directivos a buscar puestos inimaginables en sus propias organizaciones. Sarah, una administradora de alto nivel de una universidad, compartió su mejor autorretrato con sus principales colegas y les pidió que la ayudaran a identificar formas de aprovechar mejor sus puntos fuertes y talentos. Sugirieron que sería la candidata ideal para un nuevo puesto ejecutivo. Antes, nunca habría considerado solicitar el puesto, creyéndose descalificada. Para su sorpresa, derrotó fácilmente a los demás candidatos.

Más allá de lo suficientemente bueno

Hemos observado que, si bien la gente recuerda las críticas, el conocimiento de los defectos no se traduce necesariamente en un mejor desempeño. Según ese entendimiento, el ejercicio de RBS le ayuda a recordar sus puntos fuertes y a elaborar un plan para basarse en ellos. Conocer sus puntos fuertes también le permite entender mejor cómo hacer frente a sus puntos débiles y le ayuda a ganar la confianza que necesita para abordarlos. Le permite decir: «Se me da muy bien liderar, pero pésimo en los números. Así que en lugar de enseñarme matemáticas correctivas, consígame un buen socio financiero». También le permite abordar con más claridad sus puntos débiles como gerente. Cuando Tim, un ejecutivo de servicios financieros, recibió comentarios de que era un gran oyente y entrenador, también se dio cuenta de que tendía a dedicar demasiado tiempo a ser animador y muy poco tiempo a mantener a sus empleados concentrados en la tarea. Susan, una alta ejecutiva de publicidad, tenía el problema opuesto: si bien sus comentarios elogiaban su enfoque de gestión orientado a los resultados, quería asegurarse de no haber perdido la oportunidad de dar a sus empleados el espacio necesario para aprender y cometer errores.

Al final, la orientación basada en la fuerza del ejercicio RBS le ayuda a superar el listón de «lo suficientemente bueno». Una vez que descubra quién es en la cima de su juego, podrá utilizar sus puntos fuertes para configurar mejor las posiciones en las que elija jugar, tanto ahora como en la siguiente fase de su carrera.