Cómo planificar un equipo externo que realmente funcione

En todo el mundo, los equipos grandes y pequeños se reúnen en ubicaciones externas para alejarse un paso de su trabajo diario y fomentar un espíritu de equipo. Lamentablemente, muchos equipos de formación de equipos fuera de las instalaciones resultan ineficaces o algo peor. A veces, es porque la sensación de unidad y cohesión que se crea cuando todos están juntos «divirtiéndose» fuera de la oficina no dura mucho una vez que todos vuelven a trabajar. Otras veces, las «actividades de formación de equipos» tienen consecuencia imprevista de sacar a relucir la competencia y la hostilidad entre las personas en lugar de mejorar el compromiso y la cohesión dentro del equipo.

Para crear una formación de equipos fuera de las instalaciones que tenga efectos positivos y duraderos, es útil pensar en las reuniones fuera de la oficina como una especie de microcosmos o una «obra dentro de una obra», en la que el líder y el equipo utilizan el escenario para ensayar las nuevas dinámicas y normas que quieren llevar a cabo en la oficina o de viaje. Al programar el guion de su equipo fuera de las instalaciones, es importante tener en cuenta que los mismos desafíos y oportunidades a los que usted y su equipo se enfrentan en general saldrán a la luz. Por ejemplo, si el objetivo de la reunión externa es animar a todos los miembros del equipo a ser más participativos, es útil que todos contribuyan a la estructura y el orden del día de la reunión y, luego, participen en la reunión propiamente dicha. Si el objetivo es aclarar las funciones y responsabilidades, es útil tener muy claras las funciones y responsabilidades de cada uno al preparar la reunión, así como durante la propia reunión.

La paradoja y el desafío de las reuniones externas para los líderes y sus equipos es que, para aumentar la probabilidad de que las reuniones externas tengan un resultado exitoso y duradero, es necesario hacer cambios antes incluso se produce fuera del sitio. Este tipo de preparación hace que el progreso sea mucho más probable. Pero hacer bien toda esta secuenciación interdependiente no es ni simple ni fácil.

Algunas de las mejores prácticas pueden ayudar. Estas son algunas sugerencias de «Qué hacer y qué hacer» para planificar su próximo equipo fuera de las instalaciones:

Lo que no debe hacer:

No deje que la antigua dinámica del equipo limite la nueva dinámica que está intentando crear. Por ejemplo, si los miembros de su equipo son reacios a alzar la voz y a desafiarse unos a otros dentro de la oficina, no dé por sentado que, por arte de magia, se sentirán más cómodos haciéndolo solo porque se hayan reunido en un lugar externo. Considere la posibilidad de asignar al azar a las personas para que discutan puntos de vista opuestos y anímelas a discutir y debatir perspectivas o estrategias alternativas.

No se centre demasiado en los puntos fuertes, las necesidades de desarrollo o la personalidad de los miembros individuales del equipo. Con demasiada frecuencia, las reuniones externas implican que cada miembro del equipo haga una evaluación de la personalidad, como el indicador de tipo Myers-Briggs, y luego comparta sus resultados entre sí. Si bien resulta tentador atribuir la dinámica del equipo a las personalidades y estilos de los miembros individuales, casi siempre ocurre que las interacciones en equipo van más allá de las personalidades individuales y se ven afectadas por factores como las demandas de las partes interesadas, la claridad de los objetivos, funciones y prioridades, los recursos disponibles, etc. Cómo responder colectivamente a los desafíos y oportunidades generales del equipo debería ser un tema de debate más prioritario que la forma en que las personalidades de los miembros del equipo pueden influir en las interacciones individuales. Centrarse en las personas puede resultar útil a veces, pero tiene el precio de centrarse en el equipo en su conjunto.

Usted y su equipo

• Equipos líderes

  Mejore el rendimiento de su grupo.

No renuncie a su autoridad ni envíe mensajes contradictorios sobre su función. Si es el líder del equipo, también se espera que ejerza al menos un poco de liderazgo o toma de decisiones en el «juego dentro de una jugada» fuera del sitio. Fingir que simplemente es un miembro del equipo en igualdad de condiciones fuera de la empresa no será creíble ni útil para nadie. Para empoderar a su equipo, es mejor tener en cuenta la función de liderazgo que desempeña, que le permite delegar autoridad tanto fuera como después.

No haga que la gente se vista con un atuendo militar y se persiga unos a otros en el bosque, en la selva o en cualquier otro lugar. Además, no se meta en los karts e intente correr unos a otros fuera de la pista. Y no haga nada más que provoque que el equipo se involucre en conflictos o competencias disfuncionales entre las personas. Si lo hace, se crearán dinámicas de «todos contra todos» en lugar de la deseada «todos para uno y uno para todos».

No obligue a nadie a cantar, ni siquiera a tener que escuchar karaoke. «La confianza cae» y cantar Kumbaya también es mejor evitarlos, ya que las caídas de confianza pueden terminar mal, y muy pocas personas en realidad quiere cantar Kumbaya. Este tipo de actividades pueden crear la tormenta perfecta de ironía y cinismo entre los participantes. Además, usted y su socio de RRHH no quieren que aparezca ninguna grabación embarazosa en YouTube, ¿verdad?

Qué hacer:

Deje claros los objetivos para la actividad externa y cree una agenda que refleje y refuerce esos objetivos. Por ejemplo, al analizar su trabajo, el equipo puede querer hacer lo siguiente: 1) Reflexionar sobre el rendimiento pasado para tener en cuenta lo que el equipo ha hecho bien y lo que podría haber hecho mejor; 2) analizar y debatir las oportunidades y los desafíos actuales; y 3) Crear planes estratégicos para el futuro. Puede que el equipo también quiera fijar metas sobre cómo hacer cada una de las cosas anteriores de manera que se mejoren las interacciones en la reunión, por ejemplo, para analizar el pasado, el presente y el futuro de una manera más abierta, constructiva, participativa y con visión de futuro.

Establezca las reglas básicas. Asegúrese de que todo el mundo sepa que fuera de las instalaciones debe ser un espacio seguro en el que las personas puedan alzar la voz y desafiarse unas a otras de manera constructiva, y a usted, sin miedo a represalias. También es útil prometer confidencialidad, lo que significa que el contenido de lo que se diga fuera de las instalaciones es solo para usted y su equipo y no se compartirá con otras personas de la oficina, a menos que el equipo llegue a un consenso sobre la autorización de cualquier mensaje o información específicos que se comunique.

Recopile comentarios y sugerencias anónimos. Cuando un equipo tiene un patrón de interacciones determinado, puede que a los miembros del equipo les resulte difícil sugerir cómo cambiar este patrón sin desafiarse implícita o explícitamente unos a otros, o a usted como líder del equipo. Solicitar sugerencias anónimas sobre lo que debería o no debería figurar en la agenda puede ofrecer mejores opciones para usted y el equipo. Contratar a un facilitador externo también puede ser útil en este sentido, ya que puede entrevistar a los miembros del equipo y recopilar sus comentarios y sugerencias tanto para la estructura como para el contenido de la reunión externa planificada.

Planifique actividades que realmente desarrollen el equipo. Una actividad que he descubierto que realmente crea un sentido de interdependencia y colaboración es preparar una comida juntos y luego comerla juntos en grupo. En algún nivel primitivo, las personas con las que cazamos o recolectamos, con las que cocinamos y con las que comemos se convierten en nuestros aliados y no en nuestros adversarios. Los proyectos de servicio público y voluntariado, como arreglar una escuela o un patio de recreo o construir viviendas para los necesitados, también pueden fomentar el espíritu de equipo y, al mismo tiempo, contribuir a la comunidad.

Construya un tiempo de reflexión en el proceso. Hacia el final de la reunión, pregúntese a sí mismo y a su equipo: «¿Hemos alcanzado nuestros objetivos fuera de la oficina, en términos de tareas e interacciones, procesos y resultados? ¿Creamos un patrón nuevo y más eficaz de comunicación y colaboración, o de discusión y debate? ¿Dirigí la reunión de manera efectiva? ¿Juntos creamos con éxito una «obra dentro de una obra» que sentara un precedente positivo para las nuevas formas de interactuar en el futuro?»

Programe el seguimiento. La queja más común sobre la formación de equipos fuera de las instalaciones es que no hay seguimiento o un seguimiento insuficiente, que cualquier progreso que se haya realizado resulta temporal y que cualquier objetivo que se haya fijado queda en el camino. Programar una reunión de seguimiento fuera de las instalaciones, o al menos una reunión de registro, tres meses, seis meses o un año después de la primera reunión externa puede ayudar a garantizar que el equipo se centre en progresar y mantener un cambio positivo.

Una creación de equipos exitosa fuera de las instalaciones puede brindar al equipo la oportunidad de cambiar los viejos patrones y crear y mantener nuevas formas de comunicación y colaboración, cambiando así la dinámica del equipo para mejor. Es decir, con las aportaciones, la preparación, el proceso y el seguimiento correctos, el microcosmos temporal del «juego dentro de una obra» en una ubicación externa puede tener beneficios duraderos en las interacciones generales del equipo una vez que todos regresen a la oficina.