Cómo presentar una idea brillante

Se le ocurren ideas creativas es fácil; venderlas a desconocidos es difícil. Con demasiada frecuencia, los emprendedores, ejecutivos de ventas y directores de marketing hacen todo lo posible para demostrar que sus nuevos planes de negocios o conceptos creativos son prácticos y tienen un alto margen, solo para que los responsables de la toma de decisiones corporativas los rechacen, que no parecen entender el verdadero valor de las ideas. ¿Por qué ocurre esto?

Resulta que el problema tiene tanto que ver con las características del vendedor como con la calidad inherente a la idea. La persona que recibe tiende a evaluar la creatividad del lanzador, así como la propia propuesta. Y los juicios sobre la habilidad del lanzador para proponer ideas viables pueden eclipsar rápida y permanentemente la percepción del valor de la idea. A todos nos gusta pensar que la gente nos juzga con cuidado y objetividad en función de nuestros méritos. Pero el hecho es que se apresuran a clasificarnos en pequeñas categorías ordenadas, nos estereotipan. Así que lo primero que hay que darse cuenta cuando se prepara para hacer una presentación ante desconocidos es que el público lo va a meter en una caja. Y lo van a hacer muy rápido. Las investigaciones sugieren que los humanos pueden clasificar a los demás en menos de 150 milisegundos. En 30 minutos, emitieron juicios duraderos sobre su personaje.

Estas ideas surgieron de mi extenso estudio sobre la industria estadounidense del cine y la televisión de 50 000 millones de dólares. En concreto, trabajé con 50 ejecutivos de Hollywood que participaron en la evaluación de las propuestas de los guionistas. A lo largo de seis años, observé docenas de lanzamientos de 30 minutos en los que los guionistas se encontraron con los «receptores» por primera vez. Al entrevistar y observar a los lanzadores y receptores, pude deducir con qué rapidez se evalúan el potencial creativo en estos intercambios de alto riesgo. (Los acuerdos que surgen como resultado del éxito de las presentaciones de guiones suelen ser proyectos multimillonarios, que rivalizan en alcance con el desarrollo de nuevos modelos de coches por parte de los principales fabricantes de automóviles de Detroit y las campañas de marketing de las agencias de publicidad más exitosas de Nueva York). Para determinar si mis observaciones se aplicaban a entornos empresariales más allá de Hollywood, asistí a una variedad de sesiones de diseño de productos, marketing y presentación de capital riesgo y realicé entrevistas con ejecutivos responsables de evaluar las ideas creativas y de alto riesgo de lanzadores que antes desconocían. En esos entornos, los resultados fueron notablemente similares a los que había visto en la industria del cine.

Las personas que reciben las presentaciones no tienen medidas formales, verificables u objetivas para evaluar ese rasgo esquivo, la creatividad. Por lo tanto, los receptores, incluso los expertos, aplican una serie de criterios subjetivos y, a menudo, imprecisos al principio del encuentro y, a partir de ese momento, se marca la pauta. Si un receptor detecta señales sutiles que indican que el lanzador no es creativo, la propuesta es pan tostado. Pero esa no es toda la historia. He descubierto que los receptores tienden a responder bien si se les hace sentir que participan en el desarrollo de una idea.

Los lanzadores que lo hacen con éxito son los que los receptores suelen clasificar en uno de los tres prototipos. Yo los llamo los showrunner, el artista, y el neófito. Los showrunners se presentan como profesionales que combinan la inspiración creativa con los conocimientos de producción. Los artistas parecen extravagantes y sin pulir y prefieren el mundo de las ideas creativas a la realidad cotidiana. Los neófitos tienden a ser —o actúan como si fueran— jóvenes, inexpertos e ingenuos. Para implicar al público en el proceso creativo, los showrunners nivelan deliberadamente la diferencia de poder entre ellos y sus receptores; los artistas invierten la diferencia y los neófitos la explotan. Si es un lanzador, la conclusión final es la siguiente: si se proyecta con éxito como uno de los tres tipos creativos y consigue que su receptor se vea a sí mismo como un colaborador creativo, puede aumentar sus posibilidades de vender una idea.

Mi investigación también tiene implicaciones para quienes compran ideas: los cazadores deben tener cuidado de no confiar en los estereotipos. Es muy fácil dejarse deslumbrar por los lanzadores que, al final, no pueden hacer despegar sus proyectos, y es igual de fácil pasar por alto a las personas creativas que pueden hacer realidad sus ideas. Por eso es importante que el receptor ponga a prueba a todos los lanzadores, tema que trataremos en las páginas siguientes.

El sombrero clasificador

A finales de la década de 1970, los psicólogos Nancy Cantor y Walter Mischel, que entonces estudiaban en la Universidad de Stanford, demostraron que todos utilizamos conjuntos de estereotipos (lo que denominaban «prototipos de personas») para clasificar a los extraños en los primeros momentos de la interacción. Aunque podría decirse que esa encasillación instantánea es injusta, la coincidencia de patrones está tan arraigada en la psicología humana que solo la disciplina consciente puede contrarrestarla.

Robert Sternberg, investigador de creatividad de la Universidad de Yale, sostiene que la coincidencia de prototipos que utilizamos para evaluar la originalidad de los demás se debe a nuestra creencia implícita de que las personas creativas poseen ciertos rasgos: falta de convencionalidad, por ejemplo, así como intuición, sensibilidad, narcisismo, pasión y quizás juventud. Desarrollamos estos estereotipos a través de experiencias directas e indirectas con personas conocidas por ser creativas, desde interactuar personalmente con el guitarrista de 15 años de al lado hasta escuchar historias sobre Pablo Picasso.

Cuando una persona que no conocemos nos presenta una idea, buscamos coincidencias visuales y verbales con esos modelos implícitos, recordando solo las características que identifican al lanzador de un tipo u otro. De forma subconsciente, otorgamos puntos a las personas que podemos identificar fácilmente por tener rasgos creativos; restamos puntos a las que son difíciles de evaluar o que se ajustan a estereotipos negativos.

En situaciones empresariales apresuradas en las que los ejecutivos deben evaluar docenas de ideas en una semana, o incluso en un día, los receptores rara vez están dispuestos a dedicar el esfuerzo necesario a juzgar una idea de manera más objetiva. Como el Sombrero Clasificador de Harry Potter, clasifican a los lanzadores en cuestión de segundos. Utilizan estereotipos negativos para identificar rápidamente las ideas prohibidas. Todo lo que tiene que hacer es caer en uno de los cuatro estereotipos negativos más comunes y la sesión de presentación terminará antes de que comience. (Para obtener más información sobre estos estereotipos, consulte la barra lateral «Cómo acabar con su propia propuesta»). De hecho, muchas de esas sesiones son estrictamente un proceso de eliminación; según mi experiencia, solo el 1% de las ideas superan la presentación inicial.

Cómo matar su propio lanzamiento

Incluso antes de llegar al escenario del terreno de juego, donde el receptor lo clasifica como un tipo creativo en particular, tiene que evitar algunos casilleros peligrosos: los

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Desafortunadamente para los lanzadores, la eliminación por tipos es fácil, porque las impresiones negativas suelen ser más destacadas y memorables que las positivas. Para evitar una eliminación rápida, los lanzadores exitosos (solo el 25% de los que he observado) dan la vuelta a las tornas a los receptores al inscribirlos en el proceso creativo. Estos lanzadores irradian pasión por sus ideas y encuentran formas de dar a los receptores la oportunidad de brillar. Al hacerlo, inducen a los receptores a juzgarlos como colaboradores agradables. El guionista, director y productor ganador del Óscar Oliver Stone me dijo que la invitación a colaborar en una idea es una «seducción». Su consejo para los guionistas que presenten una idea a un productor es que «den marcha atrás y proyecten lo que necesite en su idea para darle forma a la historia completa». Los tres tipos de lanzadores exitosos tienen sus propias técnicas para hacerlo, como veremos.

El showrunner

En el mundo empresarial, como en Hollywood, los showrunners combinan el pensamiento creativo y la pasión con lo que Sternberg y Todd Lubart, autores de Desafiar a la multitud: cultivar la creatividad en una cultura de conformidad, llame «inteligencia práctica», una idea de qué ideas pueden contribuir al negocio. Los showrunners suelen mostrar carisma e ingenio al presentar, por ejemplo, nuevos conceptos de diseño para el marketing, pero también demuestran los conocimientos técnicos suficientes como para convencer a los receptores de que las ideas se pueden desarrollar de acuerdo con las prácticas estándar del sector y dentro de las limitaciones de recursos. Aunque puede que no tengan la mayoría ni las mejores ideas, los showrunners son esas raras personas en las organizaciones que ven la mayoría de sus conceptos implementados por completo.

Un ejemplo de showrunner es el legendario inventor de utensilios de cocina y lanzador Ron Popeil. Con un peinado perfecto y un atractivo, Popeil es una combinación de maestro de diseño y maestro de ceremonias. En su Neoyorquino relata el éxito fenomenal de Popeil Ronco Showtime Rotisserie & BBQ, Malcolm Gladwell describió cómo Popeil fusiona las habilidades del entretenimiento (presenta el producto con entusiasmo como una innovación que «le cambiará la vida») con el conocimiento de los negocios. Para sus anuncios de televisión, Popeil se asegura de que las gallinas estén asadas exactamente hasta obtener el resplandeciente marrón dorado que mejor se ve ante la cámara. Y diseñó la parte delantera de cristal del asador para reducir el deslumbramiento, de modo que para el cocinero casero, las gallinas que giran y gotean tengan el mismo aspecto que en la televisión.

El primer lanzador de Hollywood que vi fue un showrunner. En cuanto entró en la sala, sumó puntos con el ejecutivo del estudio como persona creativa, en parte por sus nuevos vaqueros planchados, su moderno jersey de cuello alto negro y su bonito abrigo deportivo. El pelo limpio que cubría sus hombros no mostraba ningún toque de gris. Había venido a presentar una serie de televisión semanal basada en la leyenda de Robin Hood. Su experiencia como vendedor era evidente; comenzó mencionando una serie de televisión suya anterior que se había basado en un cómic. El lanzador comentó que la serie había tenido cierto éxito como franquicia de marketing, con loncheras, juguetes de baño y figuras de acción.

Los showrunners nivelan deliberadamente la diferencia de poder entre ellos y sus receptores; los artistas invierten la diferencia y los neófitos la explotan.

Los showrunners crean igualdad de condiciones al involucrar al receptor en una especie de dueto de conocimientos. Por lo general, comienzan por hacer que el receptor responda a un recuerdo o algún otro tema con el que el showrunner esté familiarizado. Considere esto de dar y recibir:

Lanzador: Recuerde la de Errol Flynn Robin Hood?

Catcher: Oh, sí. Uno de mis favoritos de todos los tiempos cuando era niño.

Lanzador: Sí, era clásico. Luego, por supuesto, llegó la versión de Costner.

Catcher: Era mucho más oscuro. Y no evocó tanta pasión como el original.

Pitcher: Pero los efectos especiales estuvieron muy bien.

Catcher: Sí, lo eran.

Pitcher: Ese es el giro que quiero incluir en esta nueva serie.

Catcher: ¿Efectos especiales?

Pitcher: Estamos hablando de una versión de ciencia ficción de Robin Hood. Robin tiene un hechicero en su banda de hombres alegres que pueden conjurar todo tipo de hechizos maravillosos y aterradores.

Catcher: ¡Me encanta!

El lanzador aprovecha su oportunidad guiando al receptor a través de una serie de recuerdos y puntos de vista compartidos. En concreto, interactúa con el receptor pidiéndole que recuerde y comente películas conocidas. Con cada respuesta, percibe y, a continuación, se basa en el conocimiento y el interés del receptor y, finalmente, lo guía hacia la idea central con una palabra («giro») que es común en el vocabulario de los productores y los guionistas.

Los showrunners también muestran una habilidad de improvisación, una cualidad que les permite adaptarse si una presentación empieza a salir mal. Pensemos en la dinámica entre el director creativo de una agencia de publicidad y un posible cliente, una importante cadena deportiva de televisión. Como informó Mallorre Dill en 2001 Semana publicitaria artículo sobre campañas publicitarias premiadas, el vicepresidente de marketing de la cadena buscaba ayuda con una nueva campaña para cubrir la próxima temporada de baloncesto profesional y se invitó a la agencia de publicidad a hacer una presentación. Antes de la reunión, el ejecutivo de la cadena hizo hincapié en la agencia en que la campaña tendría que atraer a los mercados locales de los Estados Unidos y, al mismo tiempo, lograr una «credibilidad callejera» entre los ávidos seguidores.

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El director creativo de la agencia y su director de arte presentaron la idea de insertar digitalmente a dos adolescentes normales en el vídeo de un partido de la NBA. Al principio, el receptor desaprobó la idea y se preguntó en voz alta si los espectadores la encontrarían arrogante y distante. Así que el dúo de la agencia improvisó un rap que un adolescente podía recitar después de anotar para la estrella Shaquille O’Neal: «Estoy fresco como una lata de picante. Y estoy más metido que Dante en los círculos del infierno». El receptor se sorprendió al principio; luego se rió. Invitado a participar en la improvisada sesión de rap, el receptor empezó a insertar sus propias líneas. Cuando se acabó la diversión, los presentadores volvieron a presentar su idea con una ligera variación (insertar a los adolescentes en vídeos de los partidos del equipo local para los mercados locales) y la cuenta se vendió por cientos de miles de dólares.

Los verdaderos showrunners son raros: solo el 20% de los lanzadores exitosos que he observado se clasificarían. En consecuencia, tienen una gran demanda, lo que es una buena noticia para los lanzadores, que pueden demostrar la combinación correcta de talento y experiencia.

El artista

Los artistas también muestran una pasión y un entusiasmo decididos por sus ideas, pero son menos astutos y conformistas en su vestimenta y sus gestos, y tienden a ser tímidos o socialmente incómodos. Como me dijo un productor de Hollywood: «Cuanto más tímido parezca un escritor, mejor piensa que es la escritura, porque asume que vive en su mundo interior». A diferencia de los showrunners, los artistas parecen tener poco o ningún conocimiento o interés en los detalles de la implementación. Además, invierten la diferencia de potencia al dar rienda suelta a la imaginación del receptor. En lugar de involucrar al receptor en un dueto, hacen que el público sea esclavo del contenido. Los artistas son particularmente expertos en realizar lo que los físicos llaman «experimentos mentales», que invitan al público a mundos imaginarios.

Observé que un joven guionista encajaba con el tipo de artista a la perfección. Llevaba pantalones de cuero negros y una camiseta rota, varios pendientes en cada oreja y un tatuaje en su delgado brazo. Tenía el pelo arrugado, su expresión era melancólica: Van Gogh conoce a Tim Burton. Le importaban poco los detalles de producción de la oscura y violenta serie de dibujos animados que imaginaba; más bien, estaba totalmente absorto por la historia que se desarrollaba. Abrió su discurso así: «Imagínese lo que ocurre cuando una bala explota en el cerebro de alguien. Imagínelo a cámara lenta. Está la ráfaga demoledora, el maremoto rojo, el olor acre de la pólvora. Esa es la escena inicial de esta película animada de ciencia ficción». Luego, procedió a guiar a sus receptores a través de una narración emocionante y detallada de su película, como lo haría un maestro narrador de historias. Al final, los ejecutivos se recostaron, sonriendo, y le dijeron al escritor que les gustaría seguir adelante con su idea.

En el mundo empresarial, los artistas son igualmente inconformistas. Pensemos en Alan, diseñador de productos en un importante fabricante de alimentos envasados. Observé a Alan en una reunión con ejecutivos de desarrollo empresarial que nunca había conocido. Había venido a presentar una idea basada en la premisa de que a los niños les gusta jugar con la comida. La propuesta consistía en un cereal con piezas entrelazadas de tal manera que los niños pudieran utilizarlas para construir cosas, al estilo Lego. Con su bata de laboratorio protegida en el bolsillo y sus gafas con montura de cuerno, Alan parecía un profesor distraído. Al entrar en la sala de conferencias donde se habían reunido los ejecutivos de su empresa con traje y corbata, se quedó atrás, al parecer desinteresado por las diapositivas de PowerPoint ni por las proyecciones de marketing e ingresos de los expertos en desarrollo empresarial. Su apariencia y su reticencia dicen mucho de él. Su tipo era inconfundible.

Cuando llegó el turno de Alan, arrojó cuatro cajas de prototipos de cereales sobre la mesa de conferencias de caoba, ante el atónito silencio de los ejecutivos. Haciendo caso omiso del protocolo, comenzó a construir un elaborado fuerte, mientras hablaba furiosamente de las cualidades de la harina de maíz que mantenía unidas las piezas y la estructura. Por último, retó a los ejecutivos a ver quién podía construir la torre más alta. Los ejecutivos disfrutaron tanto de la demostración que dieron luz verde al proyecto de Alan.

Si bien los artistas —que constituyeron alrededor del 40% de los lanzadores exitosos que observé— no son tan pulidos como los showrunners, son los más creativos de los tres tipos. A diferencia de los showrunners y los neófitos, los artistas son bastante transparentes. Es más difícil fingir el papel. En otras palabras, no juegan a escribir; ellos son del tipo. De hecho, es muy difícil para alguien que no es artista fingir serlo, porque la autenticidad es lo que hace que el artista sea creíble.

El neófito

Los neófitos son lo opuesto a los showrunners. En lugar de hacer gala de su experiencia, alegan ignorancia. Los neófitos ganan puntos por atreverse a hacer lo imposible, algo que los receptores consideran refrescante. Libres de la tradición o de los éxitos del pasado, los neófitos se presentan como estudiantes ansiosos. Aprovechan conscientemente la diferencia de poder entre el lanzador y el receptor pidiendo ayuda directa y audazmente, no de una manera desesperada, sino con la confianza de un brillante favorito, un estudiante con talento que busca el sabio consejo de un mentor querido.

Pensemos en el caso de un lanzador neófito que observé, un guionista joven y exuberante que acababa de regresar de su primer viaje a Japón. Quería desarrollar una serie sobre un niño estadounidense (como él) que viaja a Japón para aprender a jugar taiko batería, e incorporó su batería y baquetas a la sesión de lanzamiento. El tío parecía que se había ido del set de Doogie Howser, MD. Con su contagiosa sonrisa, confió a sus receptores que no les iba a presentar un espectáculo típico, «sobre todo porque nunca lo he hecho. Pero creo que mi inexperiencia aquí puede ser una bendición».

Mostró a los receptores una variedad de movimientos de batería y, a continuación, pidió a una persona de su público que lo ayudara a encontrar posibles ángulos de cámara, como mirar desde el interior del tambor o verlo desde arriba, preguntándole cómo podrían reproducirse en la pantalla. Cuando el receptor se puso de rodillas para mostrarle al neófito un ángulo de cámara particularmente «guay», la presentación se convirtió en una sesión de enseñanza colaborativa. Haciendo caso omiso de su cita para comer, el receptor dedicó la siguiente media hora a ofrecer sugerencias para entretejer la historia del joven baterista en una serie de actuaciones de taiko en las que se utilizarían ángulos de cámara artísticos y una iluminación y un sonido imaginativos para reflejar las emociones de la estrella.

Muchos emprendedores son neófitos por naturaleza. Lou y Sophie McDermott, dos hermanas de Australia, crearon la línea de ropa deportiva Savage Sisters a finales de la década de 1990. Antiguos gimnastas de complexión pequeña y personalidades valientes, se metieron en el negocio de la ropa sin formación formal en moda o finanzas. En cambio, se basaron en gran medida en su entusiasmo y optimismo y en su gran curiosidad por los detalles de la venta minorista para empezar en el altamente competitivo mundo de la moda adolescente. En sus salidas de compras a las tiendas locales, las hermanas McDermott estudiaron comercialización y colocación de productos, mientras preguntaban a los dueños de las tiendas cómo habían empezado, según el cortometraje documental Cortar su propia tela.

Las hermanas McDermott aprovecharon su inexperiencia para aprender todo lo que pudieron. Le pedían al dueño de una tienda que le diera un recorrido por la tienda y hacían docenas de preguntas: «¿Por qué compra esta línea y no la otra? ¿Por qué pone este vestido aquí y no allí? ¿Cómo son sus clientes? ¿Qué es lo que más piden?» En lugar de ser molestos, los McDermott eran encantadores, amables y divertidos, y a los minoristas halagados les gustaba que les pidieran que compartieran sus conocimientos. Cuando entablaban una relación con un minorista, las hermanas se ofrecían a traer muestras para que la tienda las analizara. Con el tiempo, los McDermott convirtieron lo que habían aprendido en conocimientos suficientes como para crear su propia línea minorista. Al involucrar a los dueños de las tiendas como profesores, los McDermott pudieron crear una red de mentores expertos que querían ver ganar a los neófitos. Así, los neófitos, que representan alrededor del 40% de los lanzadores exitosos, logran sus ganancias en gran medida por la fuerza de su personalidad.

Si se basan demasiado en los estereotipos, los compradores de ideas podrían pasar por alto a las personas creativas que realmente pueden entregar los productos.

¿Cuál de los tres tipos tiene más probabilidades de triunfar? Por abrumadora mayoría, los receptores buscan showrunners, aunque los artistas y los neófitos pueden ganar el día con el encanto y el encanto. Sin embargo, desde la perspectiva del receptor, los showrunners también pueden ser los más peligrosos de todos los lanzadores, porque son los que tienen más probabilidades de cegar por la ostentación.

Catchers, cuidado

Cuando los ejecutivos de negocios me piden mi opinión sobre la creatividad en Hollywood, una de las primeras preguntas que me hacen es: «¿Por qué hay tanta mala televisión?» Tras escuchar las historias que he contado aquí, saben la respuesta: los ejecutivos de Hollywood con demasiada frecuencia se dejan cortejar por estereotipos positivos —especialmente el del showrunner— más que por la calidad de las ideas. De hecho, las personas que se vuelven expertas en transmitir impresiones sobre el potencial creativo, aunque carezcan de lo real, pueden entrar en las organizaciones y alcanzar un lugar destacado en ellas en función de su influencia social y sus habilidades de gestión de impresiones, en detrimento de los receptores.

La verdadera creatividad no se clasifica tan fácilmente. Investigadores como Sternberg y Lubart han descubierto que las teorías implícitas de las personas sobre los atributos de las personas creativas están fuera de lugar. Además, los estudios han identificado numerosos atributos personales que facilitan un comportamiento práctico y creativo. Por ejemplo, la flexibilidad cognitiva, la inclinación por la diversidad y la orientación hacia la resolución de problemas son señales de creatividad; simplemente no es cierto que los creativos no puedan tener los pies en la tierra.

Los que compran ideas, entonces, tienen que saber que confiar demasiado en los estereotipos puede hacer que pasen por alto a las personas creativas que realmente pueden ofrecer los productos. En mis entrevistas con ejecutivos y agentes del estudio, escuché numerosas historias de personas que se habían ganado una reputación como grandes lanzadores, pero que tenían problemas para producir guiones utilizables. Lo mismo ocurre en los negocios. Un ejemplo muy conocido ocurrió en 1985, cuando Coca-Cola anunció que cambiaría la fórmula de la Coca-Cola. Basándose en las propuestas de investigadores de mercado que habían probado la «nueva Coca-Cola», más dulce y parecida a Pepsi, en numerosos grupos focales, la alta dirección de la empresa decidió que la nueva fórmula podía competir eficazmente con Pepsi. La idea era un desastre de marketing, por supuesto. Hubo una enorme reacción y la empresa se vio obligada a volver a introducir la vieja Coca-Cola. En un debate posterior sobre el caso y la importancia de confiar en los responsables de la toma de decisiones, que son a la vez buenos lanzadores y expertos de la industria, Roberto Goizueta, CEO de Coca-Cola en ese momento, dijo a un grupo de MBA que, en efecto, no hay nada más peligroso que un buen lanzador sin talento real.

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Si un receptor siente que se deja llevar por una partida estereotipada positiva, es importante poner a prueba al lanzador. Afortunadamente, evaluar los distintos tipos de creatividad no es difícil. En una reunión con un showrunner, por ejemplo, el receptor puede poner a prueba la experiencia del lanzador e indagar en experiencias pasadas, tal como lo haría un experto entrevistador de trabajo, y preguntarle cómo reaccionaría el lanzador ante los diversos cambios en su idea. En cuanto a los artistas y los neófitos, la mejor manera de evaluar su habilidad es pedirles que entreguen un producto acabado. En Hollywood, los captadores inteligentes piden a los artistas y neófitos guiones terminados antes de contratarlos. Es posible que estos dos tipos no puedan ofrecer detalles sobre los costes o la implementación, pero un prototipo puede permitir al receptor evaluar la calidad y puede proporcionar una base concreta para seguir discutiendo. Por último, es importante contar con la ayuda de otras personas para investigar a los lanzadores. Uno o dos jueces más pueden ayudar al receptor a sopesar los pros y los contras del lanzador (y la idea) y ayudar a protegerse contra los juicios apresurados.

Un CEO de una firma de diseño del norte de California va más allá de las metas obvias de un tipo creativo cuando contrata a un nuevo diseñador. Lo hace preguntando no solo por los proyectos exitosos, sino también por los trabajos que fracasaron y qué aprendió el diseñador de los fracasos. De esa manera, podrá averiguar si el cliente potencial es capaz de absorber bien las lecciones y de soportar los golpes de un entorno de trabajo impredecible. El CEO también pregunta a los posibles candidatos qué recopilan y leen, así como qué es lo que los inspira. Este tipo de pistas le hablan de la inclinación creativa y el estilo de pensamiento del solicitante. Si una entrevistada pasa estas pruebas iniciales, la CEO hace que el prospecto trabaje con el resto de su personal en un proyecto de diseño simulado. Estas diversas herramientas de entrevista le dan una buena idea de la capacidad del cliente potencial para combinar creatividad y habilidades organizativas, y le ayudan a entender qué tan bien encajará el candidato en el grupo.• • •

Una pregunta para los lanzadores, por supuesto, podría ser: «¿Cómo puedo causar una impresión positiva si no encajo en uno de los tres estereotipos creativos?» Si ya tiene fama de cumplir sus promesas creativas, probablemente no necesite disfrazarse de showrunner, artista o neófito; un currículum lleno de éxitos es la mejor tarjeta de presentación de todas. Pero si no puede confiar en su reputación, al menos debería intentar igualarse con el tipo con el que se sienta más cómodo, aunque solo sea porque es necesario poner un pie en la puerta del receptor.

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Otra pregunta podría ser: «¿Y si no lo hago? quiere ¿la contribución del guardián en el desarrollo de mi idea?» Este aspecto de la presentación es tan importante que debería convertirlo en una prioridad: busque una parte de su propuesta a la que esté dispuesto a ceder e invite al receptor a que haga sugerencias. De hecho, mis observaciones sugieren que debería involucrar al receptor lo antes posible en el desarrollo de la idea. Una vez que el receptor se siente como un colaborador creativo, las probabilidades de rechazo disminuyen.

En última instancia, la presentación siempre seguirá siendo un proceso imperfecto para comunicar ideas creativas. Pero al ser conscientes de los procesos estereotipados y del valor de la colaboración, tanto los lanzadores como los receptores pueden entender la diferencia entre un lanzamiento y un hit.