Cómo elegir sus batallas en el trabajo

Odia que la gente llegue tarde a las reuniones. Le parece que la política de maternidad de su empresa es lamentablemente inadecuada. Cree que el sistema de TI de la empresa está anticuado. Es normal que le preocupen problemas laborales como estos, pero ¿cuándo pasa de quejarse a tomar medidas? ¿Cómo decide qué batallas librar?

**Lo que dicen los expertos
**Una cosa es segura: no puede abordar todos los problemas del trabajo. Cada persona tiene una cantidad finita de capital político. «Si hace mucho alboroto por una tontería, es posible que no pueda salirse con la suya cuando se trata de algo muy importante», afirma Dorie Clark, consultora de estrategia y autora de Reinventarlo: defina su marca, imagine su futuro. Incluso si está seguro de que los temas que quiere abordar son críticos, su reputación podría verse afectada si los aborda todos a la vez. «Hay una línea que se cruza de ser vista como una observadora que resuelve problemas a ser Debbie Downer», dice Karen Dillon, autora de Guía HBR de política de oficina y coautor de_¿Cómo medirá su vida?__._ Es importante saber dónde está esa línea. Lois Kelly, coautora con Carmen Medina (consulte el estudio de caso #1) del próximo libro, Los rebeldes trabajan: entablar amistad con los cinturones negros burocráticos y liderar el cambio desde dentro, dice que las personas más inteligentes calculan cuidadosamente lo que vale su tiempo y energía. Ya sea que el tema sea menor o fundamental, estos son cinco principios que le ayudarán a decidir si acepta un desafío o lo deja en paz.

**Entienda su autoridad
**Antes de abordar algo que le molesta, tendrá que evaluar si tiene la reputación y la autoridad necesarias para triunfar. «La gente está más dispuesta a atender sus solicitudes si ha demostrado su valía», afirma Clark. Haga todo lo que pueda para mantenerse en buena posición con sus superiores y compañeros de trabajo. También es más fácil librar una batalla si forma parte de su trabajo. Explique el desafío de una manera que se ajuste a sus responsabilidades laborales. Si es difícil de hacer, intente modificar formalmente la descripción de su puesto para incluir el cambio que quiere hacer.

**Asegúrese de que tiene una solución
**No debe señalar un problema sin tener también una solución constructiva (o un plan para desarrollar uno) que ofrecer. «Quiere que lo vean como alguien que aporta ideas de una manera positiva», dice Dillon. Si tiene una crítica pero no está seguro de cómo mejorar las cosas, dedique un tiempo a investigar el tema y a hablar con los demás antes de plantearlo.

**Pregúntese qué tan importante es el tema para usted y para la organización
**Ir a contracorriente tiene un coste, así que tiene que asegurarse de que vale la pena. ¿El tema le molesta o realmente se interpone en su trabajo crítico y el de sus colegas? Piense en los riesgos. «Si está lanzando una cruzada para comprar café Dunkin’ Donuts en lugar de Starbucks, la ventaja es que se queda con el tipo de café que quiere, pero la desventaja es que parece un fanático improductivo», advierte Clark. Kelly está de acuerdo: «Los rebeldes eficaces tienen un buen radar para lo que es importante para la organización». Ella sugiere que califique la importancia del problema en una escala del 1 al 10. Si es un 6 o menos, recomienda dejarlo caer. Clark añade que debería poder explicar cómo su solución impulsará a su grupo o empresa hacia sus objetivos. Dicho esto, si el problema es relativamente menor y se necesitan recursos mínimos para solucionarlo, puede que valga la pena abordarlo.

**Pruebe las aguas
**Las iniciativas de cambio son muy difíciles, así que ponga a prueba su idea antes de sumergirse. «Acuda a algunos colegas de confianza y devuélvalos», dice Clark. «Si creen que va a ser una tarea hercúlea, tal vez quiera reconsiderarlo. Si creen que está en lo cierto, tiene un buen punto de datos». No tiene que concertar una reunión formal, simplemente intente exponer la solución propuesta cuando el tema surja de forma natural. Por ejemplo, tras una reunión larga, podría decir: «Parece que dedicamos demasiado tiempo a esto. Tal vez podríamos intentar reuniones permanentes para animar a la gente a avanzar más rápido». Entonces compruebe cómo se recibe su sugerencia.

**Reclutar seguidores
**Buscar su solución tiene otro propósito: genera soporte desde el principio. Y es mucho más fácil enfrentarse a algo si tiene gente que lo respalde. «Cuando llegue el momento de presentar la idea, puede señalar lo que ha aprendido de los demás. Eso demuestra que no es un llanero solitario», dice Kelly. Busque seguidores más allá de su círculo inmediato para demostrar que cuenta con un amplio respaldo. Pero tenga cuidado. No querrá que parezca que está intentando en secreto que la gente esté de su lado, dice Dillon; deje claro que su objetivo es unir a personas con ideas afines para buscar posibles soluciones. Y no se una a una mala compañía. «No se alinee con personas que se quejan constantemente o con personas que no están dispuestas a librar sus propias batallas», añade. «Elija personas que sepa que son muy respetadas».

No es esencial que su jefe esté de acuerdo, pero puede resultar útil. Al mismo tiempo, no espere que él o ella luche sus batallas por usted. «No querrá acudir a su gerente cada vez que quiera que algo cambie», dice Dillon. «Comuníquese con él o ella una vez que tenga algunas ideas bien pensadas y un plan sobre cómo abordarlas».

Principios que debe recordar

Haga:

• Explique cómo el desafío encaja en su trabajo o conviértalo en una parte formal de sus responsabilidades
• Tenga en mente una solución viable, o al menos un plan de ataque, antes de plantear un problema
• Tenga cuidado con el número de batallas que emprende, podría quedarse sin capital político

No haga:

• Abordar un tema que no es de alguna manera importante para la organización
• Confíe en que su jefe librará la batalla por usted, acérquese a ella con un plan bien pensado
• Sumérjase hasta que primero le propongan la idea a colegas en los que confíe, tanto los que conoce bien como los que están fuera de su círculo inmediato

**Caso práctico #1: Haga que forme parte de su trabajo
**Antes de ocupar su puesto actual como líder especialista en Deloitte Consulting, Carmen Medina trabajó 32 años en una agencia de seguridad gubernamental. Diez años después de su carrera allí, a mediados de la década de 1990, se dio cuenta de que el modelo de negocio de la agencia carecía de una estrategia digital. «Empecé a pensar que estas cosas son muy graves y que teníamos que ponernos en marcha y hacer algo al respecto», dice. Quería que la agencia descubriera cómo entregar la información a los responsables políticos de forma digital, pero la mayoría de sus primeros rumores sobre el tema cayeron en saco roto.

Aun así, Carmen estaba obsesionada. «Recuerdo aburrir a mis pobres amigos hablando de que Internet lo iba a cambiar todo», dice. Sabía que tendría más suerte con esta batalla si formaba parte de la descripción de su puesto y, en 1998, se le dio esa oportunidad. «Se vacante un nuevo puesto con una larga lista de responsabilidades, y averiguar la entrega en línea era una de ellas, aunque era la última de la lista», afirma. «Pero sabía que quería que fuera una parte más importante del trabajo». En su entrevista, Carmen hizo hincapié en lo importante que pensaba que era. La directora de contratación le dijo que le había dado mucho en qué pensar y, al final, le ofreció el puesto.

Incluso con la estrategia digital como parte oficial de sus funciones, la batalla no fue fácil. Pero al final ayudó a transformar la forma en que trabajaba la agencia. «Siempre quiere tener la razón cuando se enfrenta a una batalla y estaba bastante segura de que tenía razón en esta», dice.

**Caso práctico #2: Sea dueño de la solución
**Caroline Johanssen* estaba molesta. Todos los meses, todos los empleados de su departamento se reunían para una reunión de seguridad. El administrador del departamento envió la invitación y descargó las diapositivas de la intranet de la empresa farmacéutica. La gente se turnaba para presentar, pero era broma. «Estaríamos viendo las mismas diapositivas que vimos hace meses. Una diapositiva la vimos en ocho de las reuniones mensuales», afirma. Interrumpió la jornada laboral y fue una enorme pérdida de tiempo para todos. Así que Caroline empezó a preguntar por ahí para saber por qué la reunión era obligatoria. Sorprendentemente, la gente sabía muy poco. «Solo quería obtener información sobre el requisito. ¿De verdad trabajamos para una empresa que nos obliga a hacer esto todos los meses? Todo el mundo dice que sí, pero nadie sabe por qué», recuerda.

Tras hablar con varias personas, entre ellas su jefe, el jefe del departamento y el administrador que organizaba la reunión, Caroline descubrió que, efectivamente, era necesaria. Sugirió combinarlo con otras reuniones, pero se hizo demasiado complicado, así que decidió hacerse cargo ella misma. «Empecé a crear lo que pensaba que eran diapositivas más significativas. Encontré ideas en nuestro sitio web de seguridad. Era una buena oportunidad, así que mis colegas también empezaron a alzar la voz». Al final, convirtieron la reunión en algo que la gente encontró productivo y útil. «No me gusta quejarme de cosas por las que no estoy dispuesta a hacer algo», dice Caroline.