Cómo superar el aislamiento ejecutivo

El soledad eso que a menudo viene con ser CEO puede parecer un precio pequeño a pagar por las recompensas, el reconocimiento y el poder que conlleva el trabajo. Como dice el viejo chiste: «Puede que se sienta solo en la cima, pero la vista es estupenda».

Pero ser aislado en la cima puede comprometer la eficacia de su toma de decisiones y de liderazgo, y ambas requieren disponer de la mayor cantidad posible de información de primera mano sobre una situación. Los altos ejecutivos suelen estar protegidos de los problemas y los datos organizativos; reciben información limitada y filtrada sobre sus operaciones, empleados y clientes. Si bien las limitaciones de tiempo hacen que algunos de estos filtros sean necesarios, tener una capa de gestores que tomen sus propias decisiones sobre lo que el líder debe o no debe ver agrava el aislamiento.

Por ejemplo, cuando James Wolfensohn asumió la presidencia del Banco Mundial por primera vez, en 1995, realizó viajes de investigación a países en desarrollo para entender los tipos de proyectos que estaba llevando a cabo el banco. Tras varias visitas, se dio cuenta de que solo le mostraban proyectos exitosos, aldeanos sonrientes y funcionarios del gobierno agradecidos. Me contó que, con el tiempo, aprendió a alejarse de sus guías turísticos para poder conocer gente que no estaba preparada para su visita y ver lo que realmente estaba sucediendo. Esto cambió drásticamente su evaluación de la cantidad de la ayuda del banco que llegaba a través del gobierno local a las personas que realmente la necesitaban.

Como he escrito anteriormente, deferencia a la autoridad está profundamente arraigado en la mayoría de las sociedades. Así que es natural que los empleados, incluso en los niveles más altos, oculten de vez en cuando opiniones y sentimientos que temen que puedan contradecir o irritar al jefe. Por ejemplo, la directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro me dijo que cuando la nombraron para el puesto, después de muchos años en la organización, sus colegas de mucho tiempo dejaron de invitarla a las celebraciones de cumpleaños y otros eventos sociales. Se sentían incómodos al socializar con ella, y esto la aisló de gran parte del día a día de la organización. Se quedó con menos relaciones y más incertidumbre sobre lo que estaba pasando.

Los subordinados se sentirán aún más temerosos o aduladores si el jefe es inseguro o caprichoso, y el poder puede hacer que los líderes sean menos propensos a escuchar los consejos de los demás, como uno estudiar encontrado. Estos directores ejecutivos cuentan con el apoyo de un equipo de «personas que dicen que sí», personas que no rechazan las malas decisiones ni ofrecen opiniones diferentes. Crean una cámara de eco que amplifica sus puntos de vista en lugar de enriquecerlos.

Hace varios años, por ejemplo, trabajé con un alto ejecutivo que competía por el puesto más importante de su empresa. Para ayudar a defender su caso, creó un fideicomiso de cerebros de personas con diferentes opiniones para ayudarlo a desarrollar posiciones sobre los desafíos a los que se enfrenta la empresa. Esto impresionó tanto a la junta que lo eligieron como próximo CEO, a pesar de que tenía menos experiencia que sus rivales. Sin embargo, como CEO, dejó de reunirse con su fideicomiso de cerebros y destituyó a los dos ejecutivos que habían sido sus competidores. Sentía que ya no necesitaba escuchar opiniones contrarias. Dio personal a su equipo sénior con porristas que apoyaban sus puntos de vista, mientras que los que no estaban de acuerdo o tenían malas noticias sobre lo que estaba sucediendo en la empresa guardaron silencio. Dos años después, el consejo despidió al CEO porque su plan para la empresa no funcionaba.

Entonces, ¿qué puede hacer para reducir el aislamiento ejecutivo?

Primero, levante la antena ante la posibilidad de que lo esté experimentando. El aislamiento suele ser difícil de detectar. Pasar a un puesto de responsabilidad es emocionante y requiere un enorme gasto de tiempo y energía para adaptarse. Mientras eso ocurre, es posible que otros empiecen a estar efusivamente de acuerdo con sus ideas o a tratar de anticiparse a todas sus necesidades. Puede que se dé cuenta de que la gente trata de «ayudarlo» gestionando demandas que consideran de menor prioridad. Después de un tiempo, estos patrones comienzan a convertirse en la nueva normalidad. Pregúntese si empieza a sentirse aislado y desconectado. ¿Los empleados cuestionan su forma de pensar o simplemente dicen lo que quiere oír? ¿Se expone de primera mano a las situaciones y ve datos sin procesar, o se filtra todo y se prioriza para que le resulte más fácil tener una visión general?

En segundo lugar, salir de la burbuja. Todos los altos directivos están rodeados de adornos físicos o virtuales de la oficina: la decoración formal, las cenas de la junta, los informes financieros, los asistentes que gestionan los viajes y la programación, el calendario intensivo que deja poco tiempo para la reflexión. Para salir del aislamiento, tiene que escapar periódicamente. La serie de telerrealidad de televisión Jefe encubierto, en la que el director de una empresa se hace pasar por un nuevo empleado, es un ejemplo (extremo) de cómo aprender lo que realmente está sucediendo sobre el terreno. Pero también hay otras técnicas menos dramáticas. Por ejemplo, cuando Xerox estaba dando un giro en Anne Mulcahy, a principios de la década de 2000, cada miembro del equipo sénior asumió la responsabilidad de una pequeña cartera de clientes clave. Esto los obligó a ir a reunirse con esos clientes y a saber lo que pensaban de la empresa. Fidelity solía exigir a todas las personas mayores que dedicaran tiempo a atender las llamadas en su línea de servicio de atención al cliente, lo que les permitía contactar directamente con los clientes.

Los ejecutivos pueden organizar reuniones sin nivel, en las que hablan con los equipos de nivel inferior (sin la presencia de sus jefes) sobre las condiciones comerciales, las reacciones de los clientes y cómo implementar las estrategias. También pueden dirigir ayuntamientos, donde los empleados hacen preguntas y entablan conversaciones. La creación de estos puestos de escucha proporciona a los ejecutivos datos sin filtrar para tenerlos en cuenta en su toma de decisiones.

Por último, dígale a su equipo sénior que dé marcha atrás cuando no estén de acuerdo y que ponga a prueba su forma de pensar. Asegúrese de contar con miembros del equipo que tengan el coraje de alzar la voz y que puedan ser críticos. Esto es más fácil para algunas personas que para otras, así que debería contratar o ascender activamente al menos a dos o tres personas que sirvan como contrapuntos importantes. Tiene que tener la fuerza del ego para dejar que lo desafíen, tanto en privado como durante las reuniones de equipo, y escuchar realmente sus ideas. No siempre será fácil y, a veces, puede que necesite un entrenador que lo ayude en este proceso.

El aislamiento ejecutivo es una parte inevitable del trabajo del líder sénior. Sin embargo, usted decide si eso compromete su capacidad de tomar decisiones y de hacer avanzar a la organización.