Cómo negociar con proveedores poderosos

En muchos sectores, el equilibrio de poder ha cambiado drásticamente de los compradores a los proveedores. Un ejemplo clásico es el de la industria ferroviaria. En 1900, Norteamérica tenía 35 proveedores de ruedas fundidas para rieles; los fabricantes de ferrocarriles podían elegir entre ellos. Un siglo después, nadie que quisiera construir un ferrocarril podía darse este lujo, ya que solo quedaban dos proveedores. Hoy solo hay uno, lo que significa que los constructores de ferrocarriles no tienen más remedio que aceptar el precio del proveedor.

El cambio se ha producido por varias razones, algunas o todas las cuales pueden estar en juego en una industria determinada. En algunos casos, los proveedores han eliminado a sus competidores reduciendo los costes o desarrollando tecnologías disruptivos. En otros, la creciente demanda de insumos ha superado a la oferta hasta tal punto que los proveedores han podido cobrar lo que quieren. En otros, los compradores han consolidado la demanda y han hecho bajar los precios de los proveedores hasta el punto de que muchos proveedores abandonaron el mercado, lo que dio más influencia a los pocos restantes.

Sea cual sea el motivo, las empresas que se han colocado en una posición débil con los proveedores tienen que abordar la situación de manera estratégica. Ya no pueden confiar en negociaciones duras a través de sus oficinas de aprovisionamiento. Para ayudar con la reevaluación estratégica, hemos desarrollado un marco analítico con cuatro pasos, en orden ascendente del riesgo. Las empresas deberían empezar por evaluar si podrían ayudar al proveedor a obtener valor en otros contextos. Si no, deberían considerar la posibilidad de cambiar su forma de comprar. Entonces deberían considerar la posibilidad de adquirir un proveedor existente o crear uno nuevo. Si todo lo demás fracasa, deben considerar la posibilidad de jugar duro, lo que puede tener un impacto duradero en la relación y es el último recurso.

Analicemos cada paso en detalle.

#1 Aporte un nuevo valor a su proveedor

Esta es la forma más fácil de redefinir su relación con un proveedor poderoso. Puede reequilibrar la ecuación del poder y convertir una transacción puramente comercial en una asociación estratégica. Puede ofrecer un nuevo valor de varias formas. Por ejemplo:

Sea una puerta de entrada a nuevos mercados.

La forma más rápida y económica de corregir un desequilibrio de poder es ofrecer al proveedor una oportunidad de mercado demasiado buena como para dejarla pasar a cambio de concesiones de precios. Encontrar la zanahoria correcta puede requerir un poco de investigación. He aquí un ejemplo: una empresa de bebidas se enfrentaba a subidas anuales de precios por parte de un proveedor de envases de bebidas. Parecía que no tenía salida; el proveedor había patentado su proceso de fabricación, y sus precios eran más bajos que los de otras fuentes.

Pero resultó que el comprador estaba a punto de entrar en dos grandes mercados en desarrollo en los que el proveedor había intentado, pero no había conseguido, ganar terreno. El director de aprovisionamiento se dio cuenta de que la empresa podía hacer que los productos del proveedor se hicieran un hueco en esos mercados. Su equipo y ella se pusieron de acuerdo con el equipo de marketing y presentaron al proveedor una oferta que fue difícil de rechazar: a cambio de una reducción de precios del 10% en todo el mundo, la empresa utilizaría las latas del proveedor en los nuevos mercados.

Reduzca los riesgos del proveedor.

Si una empresa está bien situada para ayudar a un proveedor a reducir sus riesgos de precios, puede exigir algunas concesiones a cambio. Por ejemplo, una gran empresa química trabajaba con un solo proveedor recalcitrante. Para producir dióxido de titanio se necesitaba una materia prima fabricada según especificaciones estrictas y solo ese proveedor podía satisfacer sus necesidades. Cuando la empresa química intentó aumentar sus pedidos, el proveedor alegó que tenía una capacidad limitada y exigió una prima de precio.

Dada la naturaleza cíclica del sector, la empresa supuso que el proveedor aprovecharía la oportunidad para conseguir un contrato a largo plazo, un compromiso que otros clientes carecían de la solidez financiera necesaria. Adquisiciones trabajó en estrecha colaboración con un equipo de finanzas, que creó modelos detallados para determinar un rango de precios que permitiera al proveedor generar una rentabilidad del 15% sobre el capital invertido. El proveedor acordó un contrato de varios años con precios que no fluctuarían más del 10% anual y la empresa química obtuvo un descuento del 10% con respecto a la cotización original.

#2 Cambie la forma de comprar

Si no existen oportunidades para ayudar al proveedor a crear nuevo valor, su siguiente mejor alternativa es cambiar su patrón de demanda. Como esta estrategia puede tener implicaciones para otras partes de la organización, requiere una estrecha colaboración con cualquier función que pueda verse afectada. Una empresa puede cambiar sus patrones de demanda de tres maneras, todas las cuales pueden requerir una recopilación y un análisis intensivos de datos.

Consolide los pedidos de compra.

Esta es la opción menos riesgosa y la más fácil de implementar. Puede que implique poco más que actuar en función de una auditoría interna de los datos de aprovisionamiento.

En un fabricante de aviones, varias unidades de negocio compraban componentes de forma independiente a un gran proveedor, lo que duplicaba o triplicaba los precios que había cotizado originalmente. El proveedor estaba cosechando márgenes brutos de alrededor del 20%, mientras que los del fabricante de aviones solo eran del 10%. Y las entregas no eran fiables, lo que hizo subir los costes totales del fabricante. Individualmente, las unidades de negocio carecían del poder de forzar un cambio de comportamiento. Pero los directores ejecutivos de la unidad se reunieron, consolidaron sus datos de gastos y acudieron al máximo ejecutivo del proveedor con la amenaza de suspender todas las compras a menos que se hicieran cambios. El proveedor respondió mucho mejor, reduciendo los precios para que sus márgenes también se situaran en torno al 10% y mejorando la puntualidad de las entregas.

Las pequeñas empresas que no hagan pedidos a través de varias unidades pueden formar consorcios de compras con otras firmas de su sector. En 2008, un oligopolio de cuatro proveedores controlaba el mercado de cajeros automáticos en un país europeo. Para contrarrestar el poder del grupo, cuatro bancos crearon un consorcio de compras de piezas y mantenimiento de cajeros automáticos y, finalmente, redujeron sus costes de cajeros automáticos en un 25%. Para tener éxito, los consorcios deben alinear los intereses de sus miembros y contar con la gobernanza adecuada. Para evitar plantear cuestiones antimonopolio, no deberían ser demasiado poderosos ellos mismos, lo que significa que este enfoque es el más adecuado para industrias competitivas y relativamente fragmentadas.

Reconsidere la compra de paquetes.

Si una empresa no puede crear paquetes de compras grandes dentro de las categorías de productos o zonas geográficas, debería considerar la posibilidad de comprar en todas ellas. Una empresa de telecomunicaciones que negociaba con un proveedor poderoso de un componente en particular obtuvo descuentos en los precios al señalar que también compraba otros componentes a ese proveedor, unos que podía conseguir fácilmente en otros lugares. Del mismo modo, un fabricante químico mundial acostumbrado a comprar un ingrediente clave a dos proveedores, uno en los Estados Unidos y otro en Europa (y cada uno con el monopolio en su región), anunció que estaba considerando la posibilidad de consolidarse en un solo proveedor e inició un proceso de clasificación para elegir cuál. Al adjudicar un único contrato global, habría dado al ganador una posición en el territorio monopolista del perdedor. Ante la amenaza de la competencia, cada proveedor accedió a un descuento del 10%.

Otras veces, la estrategia correcta consiste en separar los paquetes existentes; esto le permitirá crear competencia entre los proveedores donde antes no existía. Cuando una empresa de bienes de consumo decidió renegociar su contrato con un potente proveedor de información que ofrecía un paquete global integrado de productos y servicios, el equipo de aprovisionamiento se dio cuenta rápidamente de que tenía que diferenciar entre los datos (para los que el proveedor tenía el monopolio en algunos países) y los servicios de análisis (para los que el mercado era generalmente competitivo). También decidió negociar a nivel nacional, lo que permitió la participación de proveedores que podían cubrir algunas geografías, pero no todas. Como resultado, obtuvo un ahorro del 10% en datos y un 20% en análisis.

Disminuya el volumen de compras.

La tercera forma de modificar la demanda es alejar el volumen de un proveedor poderoso, idealmente cambiándose a un producto sustituto o de menor coste. La mera amenaza de esto puede aumentar la apertura del proveedor a la negociación, pero la organización de compradores tiene que apoyar a su equipo de negociación y estar dispuesta a revisar lo que compra. Decidido a reducir los costes de TI, un minorista al que asesoramos determinó que la mayoría de sus empleados no necesitaban crear documentos, solo necesitaban leerlos. Logró eliminar el 75% de sus licencias de software de oficina y sustituirlas por una alternativa más económica y de solo lectura.

#3 Crear un nuevo proveedor

Si las opciones para cambiar el perfil de demanda de su empresa no están disponibles, ahora debería considerar la posibilidad de crear una fuente de suministro completamente nueva. Al igual que las dos primeras estrategias, esto, en última instancia, aleja la demanda de los proveedores poderosos, pero aborda el otro lado de la ecuación. Lo más probable es que sea necesario en las industrias en las que las negociaciones de precios han llegado a hacer que la mayoría de los proveedores quiebren y, de hecho, dar a los supervivientes el monopolio. Por supuesto, una acción tan drástica corre el riesgo de alejar por completo a su proveedor y podría cambiar el modelo de negocio de su empresa. También alterará la dinámica de la competencia y quizás incluso la estructura del sector de su proveedor y del suyo propio. Por estas razones, es una propuesta arriesgada, pero si se ejecuta bien, puede transformar sus perspectivas. Básicamente, hay dos opciones:

Traiga a un proveedor de un mercado adyacente.

La forma más fácil de crear un nuevo proveedor es contratar a un competidor de una geografía o industria adyacente, uno que de otro modo no habría entrado en el mercado. Una de las principales compañías aéreas redujo sus costes de comida y mejoró la calidad al atraer a una empresa de catering europea a entrar en el mercado estadounidense de catering para compañías aéreas, que estaba controlado por dos proveedores muy arraigados que se mostraban reacios a bajar los precios. El nuevo participante tenía un innovador modelo de producción fuera de las instalaciones que le permitía ofrecer alimentos de mayor calidad a precios significativamente más bajos a cambio de contratos a más largo plazo.

Como la aerolínea tendría que cerrar al nuevo proveedor un acuerdo de varios años, el equipo de aprovisionamiento compartió sus planes con el director de operaciones de la aerolínea, el jefe de operaciones aeroportuarias y el jefe de catering. Tras alinear estas funciones clave con la estrategia, la aerolínea anunció que había adjudicado su contrato en un importante centro de EE. UU. al nuevo participante. Tras perder esa parte del negocio, uno de los proveedores establecidos sustituyó a su equipo de dirección y adoptó un enfoque más colaborativo con la aerolínea.

Integrar verticalmente.

Si no hay nuevos proveedores plausibles disponibles, considere la posibilidad de convertirse en el nuevo proveedor invirtiendo en los activos y capacidades necesarios, posiblemente en una asociación estratégica o empresa conjunta con una empresa que tenga algunos de esos activos y capacidades. Si tiene suerte, una amenaza creíble de tomar esta medida bastará para cambiar el equilibrio de poder, como ocurrió con una empresa papelera que dependía de una empresa regulada para obtener electricidad.

Al no poder conseguir una tarifa mejor con la empresa de servicios públicos, la empresa comenzó a planificar la construcción de su propia central eléctrica y se aseguró de que la empresa conociera sus planes. Pasó nueve meses buscando una ubicación, asegurando la capacidad de los oleoductos, obteniendo permisos y asociándose con una empresa de secadoras que quería utilizar el vapor que generaría la planta. La estrategia funcionó: la empresa de servicios públicos se comprometió a reducir sus tarifas un 40% para evitar que la empresa construyera la planta. El peligro de este enfoque, por supuesto, es que se le pueda llamar amenaza a la integración vertical. Así que antes de embarcarse en esta opción, asegúrese de que la nueva empresa pueda ofrecer un valor que supere los costes de inversión y compense la mayor atención de la dirección y los riesgos y desafíos ocultos que puedan surgir.

#4 Juegue duro

Si todo lo demás no funciona, la única respuesta puede ser cancelar todos sus pedidos, excluir al proveedor de futuras operaciones o amenazar con iniciar un litigio (o alguna combinación de esas acciones), salvo cerrar el negocio. Estas son realmente tácticas de último recurso.

Una empresa global de servicios financieros tenía la espalda contra la pared porque tuvo que reducir los costes en 3 000 millones de dólares. Para reducir los costes de infraestructura de TI, pidió a su principal proveedor de hardware una reducción del precio del 10%. Cuando el proveedor se negó, el director de información de la empresa contactó con el CEO del proveedor para decirle que todos los proyectos del proveedor en la empresa estaban suspendidos con efecto inmediato. En menos de una hora, se desactivó el proveedor en el sistema de pago y se notificó a los equipos de aprovisionamiento, TI y desarrollo de que ya no podían trabajar con él. Ante la costosa pérdida de proyectos actuales y futuros, el proveedor accedió rápidamente a la reducción de precios.

Luego están los litigios. A principios de la década de 2000, una empresa de seguridad que prestaba servicios de transporte de efectivo a los bancos decidió aumentar sus tasas en un 40%. Como controlaba el 70% del mercado, sus clientes tenían pocas alternativas. Pero un banco que se enfrentó a importantes presiones sobre los márgenes no estaba preparado para aceptar la subida de precios. Para entender mejor qué impulsaba el aumento, pidió revisar los estados financieros de la empresa de seguridad, que solo revelaban un aumento de costes del 10%, nada que justificara la drástica subida.

Si todo lo demás fracasa, la única respuesta puede ser cancelar sus pedidos, suspender sus actividades futuras o amenazar con iniciar un litigio.

El banco adoptó un enfoque doble. Su director de operaciones se reunió con el director de operaciones de la empresa de seguridad para explicarle que el aumento era inaceptable y que socavaría su relación. Y el equipo de aprovisionamiento amenazó con unir fuerzas con otras instituciones financieras y poner el asunto en conocimiento de las autoridades nacionales encargadas de restringir los monopolios. La empresa de seguridad se echó atrás e instituyó un aumento de precios más acorde con su aumento de costes.

Como hemos demostrado, las empresas que negocian con proveedores poderosos tienen muchas formas de redefinir la relación. Sea cual sea la opción que elijan, necesitan una comprensión clara del problema, la capacidad de trabajar en él en todas las funciones, la voluntad de pensar de forma innovadora y una sólida capacidad de análisis que pueda revelar el panorama de toda la empresa y generar información útil. También es importante que los altos ejecutivos se comprometan con medidas estratégicas y no tácticas. Con estos elementos en su lugar, lo que parecía una tarea de negociación imposible se convierte en una tarea simplemente desafiante.