Cómo negociar con un mentiroso

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Una sólida investigación en psicología social indica que las personas mienten y mienten a menudo. Uno estudio destacado descubrió que la gente dice, de media, una o dos mentiras todos los días. Los negociadores no son la excepción. A juzgar por los estudios realizados en1999 y en 2005, aproximadamente la mitad de los que hacen tratos mentirán cuando tengan un motivo y la oportunidad de hacerlo. Por lo general, lo ven como una forma de ganar ventaja (aunque en realidad puede provocar una reacción violenta e impedir el tipo de resolución creativa de problemas que lleva a acuerdos en los que todos ganan). Por lo tanto, el engaño es uno de los intangibles para los que los negociadores deben prepararse y tomar medidas para evitarlo.

Mucha gente asume que la solución es mejorar en la detección del engaño. Existe la idea generalizada de que se puede detectar a un mentiroso de forma fiable mediante sutiles señales de comportamiento, o «dice», en el lenguaje del póquer y otros juegos que implican un farol. Pero las pruebas no respaldan esa creencia. Uno metanálisis (un estudio de estudios) descubrió que las personas pueden identificar correctamente si alguien dice una mentira solo el 54% de las veces, probabilidades no mucho mejores que lanzar una moneda. Incluso el polígrafo, una tecnología diseñada específicamente para detectar mentiras en un entorno controlado, está plagado de problemas y llega a conclusiones erróneas alrededor de un tercio de las veces. Los humanos son particularmente ineptos a la hora de reconocer las mentiras encubiertas de halagos: la promesa de su jefe de que habrá un ascenso en cualquier momento; la garantía del proveedor de que su pedido es su máxima prioridad. Estamos programados para aceptar fácilmente la información que se ajuste a nuestras suposiciones o esperanzas preexistentes.

¿Hay algo que pueda hacer para asegurarse de que no se deja engañar en una negociación? Sí, si se centra en la prevención más que en la detección. Hay varias estrategias respaldadas por la ciencia que pueden ayudarlo a mantener las conversaciones de una manera que dificulte que su homólogo mienta. Aunque estos métodos no son infalibles, le permitirán posicionarse mejor en la negociación y le ayudarán a crear el máximo valor.

1. Fomentar la reciprocidad

Los seres humanos tienen una fuerte inclinación a la divulgación recíproca: cuando alguien comparte información confidencial con nosotros, nuestro instinto es igualar su transparencia. De hecho, el simple hecho de decirle a la gente que otros —incluso desconocidos— han divulgado secretos fomenta la reciprocidad. En un serie de los estudios que realicé con Alessandro Acquisti y George Loewenstein, presentamos a los lectores del New York Times con una lista de comportamientos poco éticos, como hacer una reclamación de seguro falsa y hacer trampa en la declaración de impuestos. Las personas a las que se les dijo que «la mayoría de los demás participantes» habían admitido haber hecho esas cosas tenían un 27% más de probabilidades de revelar que habían hecho lo mismo que las personas a las que se les dijo que solo unos pocos más habían hecho esas admisiones.

Los humanos son particularmente ineptos a la hora de reconocer las mentiras encubiertas de halagos.

La reciprocidad es particularmente pronunciada en las interacciones cara a cara. En experimentos dirigidos por separado por Arthur Aron y Constantine Sedikides, Los participantes emparejados al azar que se abrían paso a través de una serie de preguntas diseñadas para provocar la autorrevelación mutua tenían más probabilidades de hacerse amigos que las parejas que tenían instrucciones de simplemente hablar trivialmente. (¡Una pareja asignada al ejercicio de divulgación finalmente se casó!) Inducir una relación estrecha no es el objetivo principal de la mayoría de las negociaciones, por supuesto. Pero otras investigaciones, de Maurice Schweitzer y Rachel Croson, demuestra que las personas mienten menos a las personas que conocen y en las que confían que a desconocidos.

Una buena manera de impulsar la reciprocidad es ser el primero en revelar un tema de importancia estratégica (ya que es probable que su homólogo comparta información de la misma categoría). Por ejemplo, imagine que vende un terreno. El precio que tendrá depende de la forma en que se desarrolle. Así que podría decirle a un posible comprador que quiere vender el terreno para el mejor uso. Esto podría impulsarla a divulgar sus planes; como mínimo, está fomentando una conversación sobre los intereses, lo cual es fundamental para crear acuerdos que beneficien a ambas partes. Esta estrategia tiene la ventaja añadida de que le permite encuadrar la negociación, lo que puede aumentar sus posibilidades de lograr avances.

2. Haga las preguntas correctas

A la mayoría de las personas les gusta considerarse honestas. Sin embargo, muchos negociadores guardan información confidencial que podría socavar su posición competitiva. En otras palabras, mienten por omisión y no ofrecen voluntariamente los datos pertinentes. Por ejemplo, pensemos en una persona que vende su negocio pero sabe que hay que reemplazar un equipo vital, un problema imperceptible para los forasteros. Puede que no le parezca ético ocultar esa información, pero puede que piense que si simplemente evita el tema, puede cobrar un precio más alto y, al mismo tiempo, mantener su integridad. «Si el comprador me hubiera preguntado, ¡habría dicho la verdad!» podría insistir.

El riesgo de no entender toda la historia es la razón por la que es tan importante poner a prueba a sus socios negociadores con preguntas directas. Schweitzer y Croson descubrieron que el 61% de los negociadores dijeron la verdad cuando se les preguntó por información que debilitaba su poder de negociación, en comparación con el 0% de los que no se les preguntó. Por desgracia, esta táctica puede resultar contraproducente. En el mismo experimento, el 39% de los negociadores a los que se les preguntó acerca de la información finalmente mintieron. Pero puede contribuir en gran medida a evitar ese resultado planteando sus consultas con cuidado. Investigación de Julia Minson, Nicole Ruedy y Schweitzer indica que es menos probable que las personas mientan si las personas que hacen preguntas hacen suposiciones pesimistas («Esta empresa necesitará equipo nuevo pronto, ¿verdad?») en lugar de optimistas («El equipo está en buen estado, ¿verdad?»). Parece que es más fácil para la gente mentir afirmando una declaración falsa que negando una declaración verdadera.

3. Esté atento a Esquivar

Los homólogos inteligentes suelen evitar las preguntas directas respondiendo no a lo que se les hizo sino a lo que deseo se lo habían preguntado. Y, lamentablemente, no tenemos el don natural de detectar este tipo de evasividad. Como lo han hecho Todd Rogers y Michael Norton encontrado, los oyentes no suelen darse cuenta de las esquivas, a menudo porque han olvidado lo que preguntaron originalmente. De hecho, los investigadores descubrieron que a las personas les impresiona más eludir elocuentemente que las respuestas relevantes pero inarticuladas.

Sin embargo, la detección de esquivar mejora cuando se pide a los oyentes que recuerden la pregunta, por ejemplo, cuando está visible cuando el altavoz responde. En una negociación, por lo tanto, es buena idea sentarse a la mesa con una lista de preguntas, dejando espacio para anotar las respuestas de su homólogo. Tómese un tiempo después de cada respuesta para comprobar si realmente proporcionó la información que buscaba. Solo cuando la respuesta a eso la pregunta es «sí» si pasa al siguiente número.

4. No insista en la confidencialidad

Las investigaciones muestran que cuando nos esforzamos por garantizar a los demás que mantendremos su privacidad y confidencialidad, podemos levantar sus sospechas y hacer que se callen y compartan menos. Ya en la década de 1970, el Consejo Nacional de Investigación documentó esta paradoja con los posibles participantes de la encuesta: cuanto mayores eran las promesas de protección, menos dispuestas estaban las personas a responder. Esta relación se mantiene en la investigación experimental. En estudios realizada por Eleanor Singer, Hans-Jürgen Hippler y Norbert Schwarz, por ejemplo, menos de la mitad de las personas que recibieron una firme garantía de confidencialidad aceptaron completar una encuesta inocua, mientras que alrededor del 75% de las personas que no recibieron esa garantía aceptaron hacerlo.

Mis colegas y yo tenemos descubrió que una protección sólida de la privacidad también puede aumentar las mentiras. Además, hemos encontrado que cuando las preguntas se hacen en un tono casual y no formal, es más probable que las personas divulguen información confidencial. Imagine que está negociando una oferta de trabajo con una posible empleada y le gustaría evaluar las ventajas de sus otras opciones: ¿Tiene ofertas competitivas? Es probable que sea más comunicativa si evita o al menos minimiza las garantías de confidencialidad y, en cambio, aborda el tema con indiferencia: «Todos sabemos que hay muchísimas grandes firmas por ahí. ¿Hay alguna posibilidad de que esté considerando otros lugares?» Por supuesto, debe seguir protegiendo adecuadamente la información confidencial que reciba, pero no hay motivo para anunciarlo a menos que se le pida.

5. Cultivate Leaks

La gente filtra información sin darse cuenta de muchas formas, incluso en sus propias preguntas. Por ejemplo, supongamos que está a cargo del aprovisionamiento de una empresa y está a punto de firmar un contrato con un proveedor que se compromete a entregar la mercancía en un plazo de seis meses. Antes de firmar, le pregunta qué pasa en caso de retraso en la entrega. La pregunta podría ser inocente, pero también podría indicar su preocupación por cumplir con el calendario. Así que tiene que prestar atención.

Cuando la gente filtra sin pensar, la información tiende a ser precisa. Los negociadores astutos se dan cuenta de que se pueden obtener conocimientos valiosos simplemente escuchando todo lo que dicen sus homólogos, incluso los comentarios aparentemente superfluos o desechables, de la misma manera que los interrogadores buscan declaraciones de sospechosos de delitos que incluyen hechos que el público desconoce.

En el banquillo: abordar las preguntas difíciles con honestidad

El intercambio de información es fundamental para crear acuerdos en los que todos ganen, pero debe

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Incluso si su homólogo está decidido a retener información, puede fomentar la filtración. En una serie de experimentos, mis colaboradores y yo descubrimos que las personas tienen muchas más probabilidades de dejar escapar información sobre su participación en conductas delicadas que de divulgarla explícitamente. En un estudio, sondeamos New York Times lectores sobre asuntos como mentir sobre sus ingresos. Preguntamos directamente a las personas de un grupo si alguna vez habían participado en actividades específicas. Adoptamos un enfoque indirecto con el otro grupo y pedimos a los participantes que calificaran la ética de varios comportamientos mediante una de dos escalas: una escala si ellos mismos habían participado en la conducta y otra si no lo habían hecho. Los participantes de este último grupo tenían aproximadamente 1,5 veces más probabilidades de admitir (tácitamente) su mala conducta que a las personas a las que se les preguntaba a quemarropa sobre su conducta.

En una negociación, puede utilizar tácticas indirectas similares para obtener información. Por ejemplo, dé a su homólogo la posibilidad de elegir entre dos paquetes de ofertas diferentes (dos formas posibles de dividir el botín), los cuales usted aceptaría. Si expresa su preferencia por una de las otras, divulga información sobre sus prioridades y le da una idea de su valoración relativa de las cuestiones que se van a negociar.

He aquí una estrategia más que podría alentar a su homóloga a mostrar su mano sin darse cuenta: Solicitud cláusulas de contingencia que conllevan consecuencias financieras a sus reclamaciones. Si se resiste a aceptarlos, puede que sea porque está mintiendo. Como mínimo, esa reacción debería impulsarle a sondear más. Supongamos, por ejemplo, que su empresa está negociando la adquisición de una pequeña empresa emergente. Su homólogo le da proyecciones de ventas que le parecen optimistas o incluso imposibles. Podría proponer una cláusula de contingencia que vincule el precio de adquisición al nivel de ventas alcanzado. Eso motivaría a su homóloga a ofrecer proyecciones de ventas realistas y lo protegería si se equivoca.

La mentira nos rodea y puede ser un verdadero impedimento para la creación de valor en la negociación. La buena noticia es que el despliegue de estrategias respaldadas por la ciencia puede contribuir en gran medida a sacar lo mejor de las negociaciones y de las partes implicadas.