Cómo negociar bien sin ser fácil de convencer

Todos queremos las dos cosas: conseguir lo que queremos de una negociación dura y marcharnos con nuestra relación intacta. La buena noticia es que ese tipo de resultado es posible. Pero, ¿cómo logra exactamente un duro negocio y, al mismo tiempo, emplea habilidades blandas? ¿Cómo puede abogar por lo que quiere sin quemar puentes importantes?

Lo que dicen los expertos
Una negociación es «un noviazgo, un baile», afirma Michael Wheeler, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y autor de El arte de la negociación: cómo improvisar un acuerdo en un mundo caótico. «Pero no tiene que hacer concesiones y conformarse con menos para mantener buenas relaciones». Jeff Weiss, socio de Vantage Partners, una consultora con sede en Boston especializada en negociaciones corporativas y gestión de relaciones, y autor del Guía de negociación del HBR,  está de acuerdo. La gente piensa que o tiene que ser amable para evitar resentimientos o demasiado duros para ganar, dice. Pero esa es «una falsa dicotomía e increíblemente peligrosa». He aquí cómo negociar para lograr una relación duradera y un resultado que le funcione.

Hacer una pequeña charla
«No se apresure a llegar al fondo», dice Weiss. «Preséntese y dedique un poco de tiempo a conocer a las personas, cómo funcionan y cómo actúan». Esta charla a menudo puede proporcionar información crucial sobre los intereses de la otra parte que podría ayudarlo más adelante. También ayuda establecer una relación y, a veces, incluso confianza: en una Universidad de Stanford estudio, los estudiantes que tenían que hablar trivialmente antes de una negociación tenían muchas más probabilidades de llegar a un acuerdo que los estudiantes que no lo estaban. La conversación tampoco tenía por qué ser personal. Podría tener que ver con el proceso, por ejemplo, cuánto tiempo deberían durar las conversaciones y cómo la otra parte trata de implicar a las partes interesadas, lo que aun así le da un contexto que podría resultar útil. En una charla trivial e inteligente «es donde realmente brillan los grandes negociadores», afirma Wheeler.

**No intente comprar el amor
**Cuando está en juego una relación comercial importante, hay una tendencia a ceder a las exigencias de la otra parte para evitar tensiones o enfrentamientos. Pero «el dinero no necesariamente compra el amor», dice Wheeler. Ceder por el precio o el fondo porque no quiere disgustar a la otra parte es un escenario perdido, incluso si piensa que ha salvado temporalmente la relación. «En realidad, no ha ganado nada, no ha creado confianza y ha enseñado a la otra parte a negociar de esa manera», afirma Weiss. Hacer retroceder de manera profesional no tiene por qué considerarse combativo. Puede «desafiar a la gente con respeto», dice Weiss.

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Sea creativo
Intente eliminar la palabra «concesión» de su forma de pensar, porque a menudo ayuda a crear una mentalidad de confrontación y antagónica. «Si presenta la negociación como conflictiva, se asegurará de que pase a ser conflictiva», afirma Weiss. En cambio, acérquelo como un acto de resolución conjunta de problemas: ¿Cuáles son las cuestiones críticas en cuestión, cuáles son mis intereses y los de ellos y cuáles son las diferentes opciones posibles para satisfacer esos diversos intereses? «La negociación no consiste en ceder, se trata de ser creativo», añade Weiss. Ese enfoque positivo e innovador no solo tiene muchas más probabilidades de llevarlo a una solución beneficiosa, sino también a un lugar de confianza.

Haga hincapié en «nosotros» en lugar de «yo»
Resalte lo que tiene en común. El uso de «nosotros» en lugar de «yo» indica a la otra parte que hay áreas de acuerdo y que se imagina un futuro trabajando juntos. «Tenga en cuenta lo que atrae a otras personas de una manera constructiva», afirma Wheeler. Y si descubre que la negociación está estancada por un tema, haga una pausa para resumir lo que ya ha logrado, aconseja Wheeler. «Diga: ‘Hemos llegado a un acuerdo sobre A y B. C sigue siendo provisional y D está en buena forma. Ahora tenemos problemas con E. Estamos casi todo el camino subiendo la montaña. Sería una pena que esto nos dejara atascados’».

Haga preguntas… y escuche
Los grandes negociadores no se limitan a presentar sus demandas, sino que hacen preguntas cuidadosas para entender mejor los intereses de la otra parte. «No se limite a preguntar a la gente lo que quiere, pregunte por qué lo quiere y con qué propósito», aconseja Weiss. «Pasar del qué al por qué le da más fuerza para la fábrica colaborativa». Las preguntas retóricas están prohibidas, añade Wheeler. Hacer preguntas como «¿No cree que es justo?» simplemente «arrincona a los demás», explica.

Ponerse en el lugar de la otra persona
No dé por sentado que las posiciones de la otra parte son actos deliberados de provocación; puede que tengan sus propias presiones que no son evidentes de inmediato. «Cuando tenemos que ser duros, cuando no podemos ceder, es porque se nos ha reducido el presupuesto o tenemos que alcanzar nuestros objetivos para el próximo trimestre», afirma Wheeler. Pero «cuando alguien más es duro con nosotros, asumimos que son ellos. Es lo que son. Tenemos que recordar que es posible que también estén operando bajo restricciones». Prepararse aquí puede ser de mucha ayuda. Puede que ya sepa que la otra parte está bajo presión por problemas en la cadena de suministro o por nuevos líderes. Intentar vea el tema desde sus ojos.

Principios para recordar

Hacer:

• Encuadre las negociaciones como un desafío de resolución de problemas.
• Tómese su tiempo para charlar trivialmente. Creará conexiones que podrá aprovechar más adelante.
• Haga hincapié en las áreas en las que esté de acuerdo y utilice palabras como «nosotros» para indicar que está interesado en la relación.

No haga:

• Ceder reflexivamente a los temas porque cree que se ganará su favor. Volverá a perseguirlo.
• Simplemente pregunte qué es lo que quiere la otra parte. Pregunte por qué lo quieren.
• Confunde impacto con intención. La otra parte puede tener sus propias presiones únicas que restringen su capacidad de maniobra.

Caso práctico #1: Hacer una pausa para preguntar
Jeff Haydock encabezaba las negociaciones de licitación en nombre de una empresa de energía solar para un gran proyecto de instalación en una ciudad de Massachusetts. La empresa ganadora no solo diseñaría e instalaría el proyecto, sino que también lo financiaría y sería propietaria durante 20 años, vendiendo energía a los residentes a un precio reducido. Debido a la duración del contrato, era imperativo que las dos partes construyeran y mantuvieran una relación de trabajo excelente.

La ciudad ya había rechazado al menos las propuestas de dos vendedores antes de que Haydock hiciera su presentación. Así que cuando comenzaron las conversaciones preliminares, dedicó la mayor parte del tiempo a conocer a las partes interesadas y a hacerles preguntas. «Cuanto más tiempo pase con un grupo de personas, mejor tendrá una idea de sus intereses, así que los primeros 20 minutos los dedicamos a hablar del juego de golf de un tío o de la nieta de alguien», recuerda. «Por fin llega a ese punto en el que siente que todo el mundo es transparente».

Haydock podría entonces obtener respuestas honestas a preguntas como: ¿Cuáles fueron los temas candentes que acabaron con las dos primeras negociaciones? ¿Cuáles eran las principales preocupaciones de los residentes y cuál era su resultado ideal? «Cuando me hice una idea de cuáles eran los problemas y las posibles soluciones, fui a charlar con mi jefe en mi oficina y juntos ideamos un par de soluciones creativas para solucionar estos problemas que los otros vendedores simplemente no habían ideado».

Ganaron el contrato y Haydock, que desde entonces ha creado EcoCFO, una empresa que ofrece servicios de CFO a empresas de energía y medio ambiente, cree que la honestidad, la indagación y la transparencia fueron los que cerraron el trato. «No había espacio para el humo y los espejos, ni la mala dirección, ni ninguna de esas otras tácticas de negociación estándar que otros pudieran utilizar», explica. «Todos reconocimos que no se necesitaría un socio cualquiera para hacerlo. Tenía que ser la asociación correcta».

Estudio de caso #2: El poder de lo personal
Royce Leather estaba iniciando conversaciones de reordenamiento con una importante tienda departamental estadounidense responsable de más de un millón de dólares de sus ingresos anuales. Pero justo antes de las negociaciones, que implicaron una importante orden de compra de seis cifras, el fabricante de artículos de cuero tuvo que instituir un aumento de los precios de muchos de sus artículos al por mayor, en gran parte debido a una agobiante sequía en Texas que aumentó drásticamente el costo de la piel de vacuno estadounidense.

No es sorprendente que los grandes almacenes retrocedieran con fuerza. William Bauer, director general de Royce Leather, respondió explicando su posición y haciendo hincapié en la larga historia de las empresas de hacer negocios juntas.

«Tuve que convencer a la otra parte de que no estábamos intentando engañarla ni engañarla y de que estábamos comprometidos con su rentabilidad», afirma. «Tuve que convencerlos de que estábamos unidos contra un desafío común [y] eliminar las victorias de la ecuación». Explicó las presiones actuales sobre la cadena de suministro de Royce y señaló que, si bien la empresa había protegido a su socio de las subidas anteriores de los precios de las materias primas, simplemente no podía hacerlo esta vez.

Para recalcar la importancia de preservar esta relación comercial duradera, Bauer trajo a su padre, el fundador de la empresa que había establecido relaciones por primera vez con la tienda más de 40 años antes. «Su presencia en la sala les recordó que somos una empresa familiar», afirma Bauer, «y reafirmó nuestra dedicación a su negocio a largo plazo».

La tienda accedió al repedido al nuevo precio y las dos empresas siguen haciendo negocios en la actualidad.