Cómo negociar por sí mismo cuando la gente no espera que lo haga

Cuando los directivos negocian en las organizaciones, con sus jefes o colegas, lo hacen en el contexto de cómo (o si) han negociado anteriormente. Vuelven a desempeñar los papeles que han desempeñado tradicionalmente y sus homólogos esperan que actúen como lo han hecho en el pasado.

En los programas de desarrollo del liderazgo que organizamos para mujeres ejecutivas en las principales empresas, utilizamos el término «velcro» para describir estos patrones de comportamiento_,_ porque, como el tejido pegajoso, pueden encerrar a las personas en una posición negociadora más débil, lo que socava su crecimiento profesional y su éxito.

El velcro puede adoptar muchas formas. Algunas de las mujeres describen estar atrapadas en el papel informal de gran productor, alguien que esté dispuesto a aceptar cada vez más trabajo aunque ya no sea relevante para su puesto actual. Otros tienen fama de reparadores, se alistó para solucionar problemas, pero sin recibir nunca todo el crédito por este trabajo. Otros se conocen como jugadores de equipo, que hacen lo que se les pida por el bien del grupo, y nunca se preguntan si van a ser compensados ni cómo.

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Reconocer el velcro es el primer paso para liberarse de él. El segundo paso es saber cuándo la gente le hace una «invitación a su Velcro» y responde de una manera que lo coloque en una posición negociadora más sólida.

Considere un estudio de caso. Rebecca es directora de la división de tecnología de una importante firma financiera. Durante los últimos meses, lideró el desarrollo de un argumento de negocio para una transformación importante en su división y, por lo tanto, la invitaron a postularse para un puesto de vicepresidenta que implicaría que supervisara la transición. Cuando los líderes de la empresa nombraron a una persona ajena en lugar de a Rebecca para el puesto, su jefe le ofreció una prima de retención para demostrar que la empresa seguía apreciando su trabajo.

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Negociación

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Pero Rebecca reconoció que era una invitación para ella jugador de equipo Velcro. Su jefe esperaba que aceptara con gratitud la bonificación que le habían ofrecido, diera la bienvenida a su nuevo jefe y permitiera a la organización seguir adelante con la transformación. Esta vez, Rebecca quería romper con el papel que siempre había desempeñado y negociar en su propio nombre. Así es como lo hizo:

Evaluó su influencia. Como Rebecca había desempeñado un papel tan importante en la concepción de la iniciativa de cambio, sus conocimientos serían fundamentales para la nueva vicepresidenta. Su jefe hablaba continuamente de lo valiosa que era e insinuaba lo mucho que la necesitaba. Esto le dio la confianza necesaria para resistirse a la bonificación de retención.

Ella marcó la pauta de la conversación. En el pasado, la respuesta inmediata de Rebecca a los elogios o a una oferta de bonificación habría sido darle las gracias por la oferta y su apoyo. Esta vez, para romper con su velcro, se quedó sentada en silencio, una técnica de negociación que había aprendido en nuestro programa, y luego rechazó la bonificación.

Tenía claro lo que quería. Rebecca quería que su organización hiciera una inversión a largo plazo en ella, no un pago único (un aumento, no una bonificación) y eso es exactamente lo que le dijo a su jefe. Él respondió con todas las razones por las que no podía darle un aumento (no estaba presupuestado, era una mala época del año), que era otra invitación al jugador de su equipo Velcro, pero Rebecca se resistió.

Se mantuvo firme. Rebecca conocía muy bien a su jefe y anticipaba que él seguiría regresando a la bonificación, con la clara expectativa de que pudiera desgastarla. Se ofreció a hablar sobre su evolución, pero ella dijo que no le interesaba. Repitió que la bonificación era solo un reconocimiento simbólico; quería que se validara su valor. Finalmente, tras obtener las aprobaciones pertinentes, su jefe accedió a concederle un aumento significativo con un valor superior al doble del valor de la bonificación.

Cuando reconozca su Velcro, comprenderá cómo ha entrenado a la gente para que espere que actúe y cómo restablecer esas expectativas para que pueda negociar más compensación, crédito y recursos.