Cómo dominar una nueva habilidad

Todos queremos ser mejores en algo. Al fin y al cabo, la superación personal es necesaria para salir adelante en el trabajo. Pero una vez que sepa en qué quiere mejorar, ya sea hablar en público, usar las redes sociales o analizar datos, ¿por dónde empezar? Por supuesto, las técnicas de aprendizaje variarán según la habilidad y la persona, pero hay algunas reglas generales que puede seguir.

Lo que dicen los expertos

Dominar nuevas habilidades no es opcional en el entorno empresarial actual. «En un mundo competitivo y rápido, poder aprender nuevas habilidades es una de las claves del éxito. No basta con ser inteligente, tiene que ser siempre más inteligente», afirma Heidi Grant Halvorson, psicóloga motivacional y autora de The HBR Single Nueve cosas que las personas exitosas hacen de manera diferente. Joseph Weintraub, profesor de gestión y comportamiento organizacional en el Babson College y coautor del libro, El director de entrenamiento: Desarrollar a los mejores talentos en los negocios, está de acuerdo: «Tenemos que buscar constantemente oportunidades para esforzarnos de maneras que no siempre nos resulten cómodas al principio. Es necesaria una mejora continua para salir adelante». Estos son algunos principios que debe seguir en su búsqueda de superación personal:

Compruebe que está preparado.

Cuando trabaje en una nueva habilidad o competencia, tiene que preguntarse dos cosas. En primer lugar, ¿su objetivo es alcanzable? «Lo que puede aprender tiene ciertos límites», explica Weintraub. «Por ejemplo, puede que quiera ser neurocirujano, pero no tener la coordinación ojo-mano necesaria». En segundo lugar, ¿cuánto tiempo y energía puede dedicar al proyecto? «No es como ir a la farmacia y surtir una receta», dice Weintraub. La superación personal es un trabajo duro. Halvorson está de acuerdo: «Mucha gente cree implícitamente que si tiene que esforzarse en algo, significa que le falta capacidad. Esto es basura». En cambio, reconozca que aprender una nueva habilidad requiere un compromiso extremo. A menos que su objetivo sea alcanzable y esté preparado para trabajar duro, no llegará muy lejos.

Asegúrese de que es necesario.

Weintraub le sugiere que también se asegure de que la habilidad es relevante para su carrera, su organización o ambas. Puede que le entusiasme aprender a hablar ante un gran público, pero ¿su gerente lo valora? A menos que necesite absolutamente la habilidad para su trabajo o para un puesto futuro, es poco probable que reciba dinero para la formación o el apoyo de su gerente. Adquirir una nueva habilidad es una inversión y tiene que saber desde el principio cuál será la rentabilidad.

Sepa cómo aprende mejor.

Algunos aprenden mejor mirando gráficos o leyendo. Otros prefieren ver las manifestaciones o escuchar las cosas que se explican. Otros necesitan una experiencia «práctica». Halvorson dice que puede encontrar su estilo de aprendizaje ideal mirando hacia atrás. «Reflexione sobre algunas de sus experiencias de aprendizaje pasadas y haga una lista de las buenas y otra de las malas», dice. «¿Qué tenían en común las experiencias buenas y eficaces? ¿Qué hay de los malos? Identificar los puntos en común puede ayudarlo a determinar el entorno de aprendizaje que mejor se adapte a sus necesidades».

Obtenga la ayuda adecuada.

Obtener el apoyo de otras personas puede aumentar considerablemente el aprendizaje. Encuentre a alguien en quien confíe y que domine la habilidad que intenta adquirir. Y mire más allá de su gerente inmediato, que tiene que evaluarlo. Weintraub sugiere que se pregunte: «¿Quién en mi organización, aparte de mi jefe, se daría cuenta de mis cambios y me daría comentarios honestos?» Entonces acérquese a esa persona y dígale algo como: «Se siente muy cómodo con [la habilidad], algo en lo que no se me da muy bien. Estoy esforzándome en ello y me encantaría pasar algo de tiempo con usted, aprender de usted y recibir sus comentarios». Si no puede encontrar un mentor en su empresa, busque personas de su sector o de su red. «En última instancia, quiere ir con el mejor profesor. Si hay alguien en su organización que sea capaz y esté dispuesto a ofrecer una tutoría de calidad, entonces estupendo. Si no, busque ayuda externa», dice Halvorson.

Empiece de a poco.

La superación personal puede resultar abrumadora. «No puede asumirlo todo. Si lo hace, nunca lo hará», dice Weintraub. En vez de eso, elija una o dos habilidades en las que centrarse a la vez y divida esa habilidad en objetivos alcanzables. Por ejemplo, si intenta ser más asertivo, puede centrarse en alzar la voz más a menudo en las reuniones esforzándose por hablar en los primeros cinco minutos.

Reflexione a lo largo del camino.

Para pasar de la experimentación a la maestría, tiene que reflexionar sobre lo que está aprendiendo. De lo contrario, la nueva habilidad no se mantendrá. Tanto Halvorson como Weintraub sugieren hablar con otras personas. «Comparta siempre sus objetivos con las personas que puedan brindarle apoyo informativo o emocional a lo largo del camino», afirma Halvorson. «Aunque esa persona no tenga la respuesta, puede ayudarlo y hacerle honesto sobre lo mucho que está mejorando», dice Weintraub. Hablar de su progreso le ayuda a recibir comentarios valiosos, hace que rinda cuentas y consolida el cambio.

Desafíese a sí mismo a enseñárselo a los demás.

Una de las formas más rápidas de aprender algo nuevo y de practicarlo es enseñar a los demás cómo hacerlo. Así que comparta lo que aprenda con su equipo, su gerente o sus compañeros de trabajo. Puede obligarse a hacerlo poniendo una fecha de «enseñanza» en su calendario o aceptando dirigir una sesión de entrenamiento formal dentro de unos meses. Con objetivos como esos, su aprendizaje será mucho más centrado y práctico.

Tenga paciencia.

«Con demasiada frecuencia, abordamos una nueva habilidad con la actitud de que debemos clavarla desde el principio», dice Halvorson. La realidad es que lleva mucho más tiempo. «No va a suceder de la noche a la mañana. Por lo general, se necesitan seis meses o más para desarrollar una nueva habilidad», afirma Weintraub. Y puede que otros tarden más en verlo y apreciarlo. «Las personas que lo rodean solo notarán el 10% de cada cambio del 100% que haga», afirma.

Principios que debe recordar

Haga:

• Seleccione una habilidad que valoren su organización y su gerente
• Divida la habilidad en tareas más pequeñas y manejables
• Reflexione sobre lo que ha aprendido y lo que aún quiere lograr

No haga:

• Intente aprender en el vacío: pida orientación y comentarios a los demás
• Confíe únicamente en el consejo de su jefe. Puede que quiera implicar a alguien que no sea responsable de evaluarlo
• Supongamos que va a suceder de la noche a la mañana, normalmente se necesitan al menos seis meses para desarrollar una nueva habilidad

Consejos en la práctica

Caso práctico #1: Aprender mediante ensayo y error.

Jaime Petkanics era un usuario básico de Excel cuando empezó su primer trabajo al salir de la universidad. Como reclutador para JP Morgan, el análisis de datos no era una de las habilidades requeridas. Sin embargo, unos meses después, le pidieron que creara un modelo de Excel que rastreara e informara sobre las tasas de éxito de las iniciativas de contratación en el campus. «Estaba totalmente fuera de mi elemento», admite. «Excel no es una parte fundamental del trabajo de un reclutador. Me centraba en contratar personas, con eso me medían». Pero le interesaba el análisis (por eso eligió dedicarse a la contratación en un banco de inversiones) y quería demostrar su valía como recién llegada.

Empezó por aprender todo lo posible por su cuenta. Encontró tutoriales en Google y vio vídeos instructivos en YouTube. Pero aun así, tuvo problemas. «Cuando me quedaba atrapado, preguntaba a los banqueros. Crean modelos todos los días, así que pude aprovechar mis conexiones y encontrar personas con las habilidades adecuadas», afirma. En el transcurso de dos semanas, Jaime desarrolló el modelo. «No lo hice perfecto la primera vez. Había errores en las fórmulas y la gente encontró errores», afirma. Pero ella siguió perfeccionándolo y, debido a su éxito, otros le pidieron que emprendiera proyectos similares. «Cuando la gente supo que podía recopilar datos rápidamente y encontrarles sentido, empecé a recibir muchas solicitudes».

Admite que este enfoque de ensayo y error no era la forma más eficaz de aprender Excel, pero dada la urgencia de la necesidad, era necesario. Cuando dejó el trabajo casi tres años después, Excel y el análisis de datos eran puntos fuertes que la ayudaron a conseguir su siguiente puesto.

Caso práctico #2: Experimente con diferentes enfoques.

Safia Syed, controladora financiera regional de una empresa global de subcontratación, se dio cuenta de que cada vez que sugería una mejora en un sistema financiero o de TI, sus colegas se resistían. Sus ideas pasaron por numerosas rondas de revisión y fueron muy cuestionadas. Decidió que su estilo de comunicación la estaba obstaculizando y que había que cambiarlo. «Me dieron comentarios varias veces diciendo que era demasiado obstinada», dice.

Safia empezó leyendo libros sobre cómo persuadir a la gente de forma eficaz y se unió a Toastmasters, una organización educativa sin fines de lucro. Gracias a ese programa, aprendió a conectar con las partes interesadas y a presentar las ideas de una manera más atractiva. Además, casualmente, al mismo tiempo, el presidente de la empresa de Safia empezó a entrevistar a los principales empleados para entender mejor lo que les gustaba o no de su trabajo. Esto le dio a Safia la oportunidad perfecta. Explicó su deseo de que sus ideas tuvieran más impacto y el jefe le aconsejó que se centrara menos en por qué había que cambiar algo y más cómo podría suceder, incluso lo que pudiera hacer para asegurarse de que lo hizo.

Safia se dio cuenta de que estaba asumiendo que sus compañeros entendían cuáles eran los problemas y cómo solucionarlos. Había estado destacando lo que había que hacer y dejándolo así. Con su nuevo conocimiento en la mano, pudo probar un enfoque diferente: trazó un proceso y señaló las causas fundamentales. Esto ayudó a su público a entender dónde podían hacer cambios y cómo podía ayudar exactamente ella.

Safia ha notado una gran diferencia en la forma en que sus colegas responden a sus sugerencias: ahora están más dispuestos a escucharlas y están dispuestos a trabajar con ella para aplicarlas.