Cómo comercializar en una recesión

En cada recesión, los vendedores se encuentran en aguas mal trazadas porque no hay dos recesiones exactamente iguales. Sin embargo, al estudiar los éxitos y fracasos de marketing de docenas de empresas a medida que han hecho frente a las recesiones a partir de la década de 1970, hemos identificado patrones en el comportamiento de los consumidores y en las estrategias de las empresas que impulsan o socavan el rendimiento. Las empresas tienen que entender la evolución de los patrones de consumo y ajustar sus estrategias en consecuencia.

Durante las recesiones, por supuesto, los consumidores establecen prioridades más estrictas y reducen sus gastos. A medida que las ventas comienzan a caer, las empresas suelen reducir los costes, reducir los precios y posponer las nuevas inversiones. Los gastos de marketing en áreas que van desde la comunicación hasta la investigación suelen reducirse drásticamente en todos los ámbitos, pero una reducción de costes tan indiscriminada es un error.

Si bien es prudente contener los costes, no apoyar a las marcas ni examinar las necesidades cambiantes de los principales clientes puede poner en peligro el rendimiento a largo plazo. Las empresas que ponen las necesidades de los clientes bajo el microscopio, utilizan un bisturí en lugar de un cuchillo para el presupuesto de marketing y ajustan ágilmente las estrategias, las tácticas y la oferta de productos en respuesta a los cambios de la demanda tienen más probabilidades que otras de prosperar durante y después de una recesión.

Comprender la psicología de la recesión

En períodos de prosperidad nacional, los vendedores pueden olvidar que el aumento de las ventas no se debe únicamente a una publicidad inteligente y a productos atractivos. Las compras dependen de que los consumidores tengan ingresos disponibles, tengan confianza en su futuro, confíen en los negocios y la economía y adopten estilos de vida y valores que fomenten el consumo.

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Pero según todos los informes, esta recesión es la más grave desde el Gran Depresión . La ola de malas noticias económicas está erosionando la confianza y el poder adquisitivo, lo que lleva a los consumidores a ajustar su comportamiento de formas fundamentales y quizás permanentes. Ahora se dan cuenta de que el gasto en gran parte de Europa y los Estados Unidos durante las últimas dos o tres décadas se basó en una arena movediza de deudas y una disminución de los ahorros y el valor neto de la vivienda. Los vendedores incitaron a los consumidores a definir la buena vida en términos materiales y los instaron a vivir más allá de sus posibilidades. En la crisis que siguió, los consumidores se enfrentan a montones de facturas, ingresos estancados o a la baja y ahorros cada vez menores. Al mismo tiempo, una serie de escándalos corporativos, quiebras en los sectores financiero, inmobiliario y de seguros y los rescates de empresas mal gestionadas por los contribuyentes han fomentado la desconfianza de los consumidores y el escepticismo ante los mensajes de los vendedores. No sorprende que en enero de 2009 el El índice de confianza del consumidor estadounidense de Conference Board se hundió al nivel más bajo desde que se inició el rastreo en 1967.

Estos efectos combinados crean un gran desafío para los vendedores, no solo durante la recesión sino también durante la recuperación que eventualmente se producirá. El primer paso para responder debe ser entender los nuevos segmentos de clientes que surgen en una recesión. Los vendedores suelen segmentar según la demografía («mayores de 40 años», por ejemplo, o «padre primerizo» o «ingresos medios») o por el estilo de vida («tradicionalista» o «opta por el medio ambiente»). En una recesión, estas segmentaciones pueden ser menos relevantes que una segmentación psicológica que tenga en cuenta las reacciones emocionales de los consumidores ante el entorno económico.

Piense que sus clientes se dividen en cuatro grupos:

El pisar el freno el segmento se siente más vulnerable y más afectado financieramente. Este grupo reduce todos los tipos de gastos al eliminar, posponer, reducir o sustituir las compras. Aunque los consumidores de bajos ingresos suelen entrar en este segmento, los consumidores ansiosos de ingresos altos también pueden hacerlo, especialmente si las circunstancias de salud o ingresos empeoran.

Doloroso pero paciente los consumidores tienden a mostrarse resilientes y optimistas con respecto al largo plazo, pero confían menos en las perspectivas de recuperación a corto plazo o en su capacidad para mantener su nivel de vida. Al igual que los consumidores que frenan de golpe, ahorran en todas las áreas, aunque de forma menos agresiva. Constituyen el segmento más grande e incluyen a la gran mayoría de los hogares ilesos por el desempleo, lo que representa una amplia gama de niveles de ingresos. A medida que las noticias empeoran, los consumidores doloridos pero pacientes migran cada vez más al segmento de los frenos.

Los productos ganadores y perdedores en una recesión

La gran mayoría de las personas en una recesión entran en el segmento de los que sufren pero son pacientes. Si bien ahorran en todas las áreas, seguirán buscando golosinas

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Cómodamente acomodado los consumidores se sienten seguros de su capacidad para superar los baches actuales y futuros de la economía. Consumen a niveles cercanos a la recesión, aunque ahora suelen ser un poco más selectivos (y menos llamativos) en sus compras. El segmento está formado principalmente por personas del 5% de ingresos más altos. También incluye a quienes son menos adinerados, pero que confían en la estabilidad de sus finanzas: los que se jubilan cómodamente, por ejemplo, o los inversores que se retiraron anticipadamente del mercado o que tenían su dinero en inversiones de bajo riesgo, como los certificados de depósito.

El en vivo para hoy el segmento continúa como de costumbre y, en su mayor parte, sigue sin preocuparse por los ahorros. Los consumidores de este grupo responden a la recesión principalmente ampliando sus horarios para realizar compras importantes. Por lo general, urbanos y jóvenes, tienen más probabilidades de alquilar que de ser propietarios y gastan en experiencias más que en cosas (con la excepción de la electrónica de consumo). Es poco probable que cambien su comportamiento de consumo a menos que se queden desempleados.

Independientemente del grupo al que pertenezcan los consumidores, priorizan el consumo clasificando los productos y servicios en cuatro categorías:

• Lo esencial son necesarios para la supervivencia o se perciben como fundamentales para el bienestar.

• Golosinas son indulgencias cuya compra inmediata se considera justificable.

• Aplazables son artículos necesarios o deseados cuya compra puede posponerse razonablemente.

• Mercenables se perciben como innecesarios o injustificables.

Todos los consumidores consideran que los niveles básicos de comida, alojamiento y ropa son imprescindibles, y la mayoría incluiría el transporte y la atención médica en esa categoría. Más allá de eso, la asignación de determinados productos y servicios a las distintas categorías es muy idiosincrásica.

Durante una recesión, todos los consumidores, excepto los del segmento de vivir para hoy, suelen reevaluar sus prioridades de consumo. Sabemos por recesiones anteriores que productos y servicios como la comida en restaurantes, los viajes, las artes y el entretenimiento, la ropa nueva, los automóviles, los electrodomésticos y la electrónica de consumo pueden hacer que los consumidores pasen rápidamente de ser imprescindibles a golosinas, cosas aplazables o incluso desechables, según la persona. A medida que cambien las prioridades, los consumidores pueden eliminar por completo las compras en ciertas categorías, como los servicios del hogar (limpieza, cuidado del césped, remoción de nieve), y pasar de lo esencial, por ejemplo, a artículos desechables. O pueden sustituir las compras de una categoría por las compras de otra, tal vez cambiando comer fuera (una delicia) por cocinar en casa (imprescindible). Y dado que la mayoría de los consumidores se vuelven más sensibles a los precios y menos leales a las marcas durante las recesiones, cabe esperar que busquen sus productos y marcas favoritos a precios reducidos o que se conformen con alternativas menos preferidas. Por ejemplo, pueden elegir marcas privadas más baratas o cambiar de alimentos orgánicos a no orgánicos. (Consulte la exposición «El comportamiento cambiante de los segmentos de consumidores»).

El comportamiento cambiante de los segmentos de consumidores

Gestión de las inversiones en marketing

Durante las recesiones, es más importante que nunca recordar que los clientes leales son la fuente principal y duradera de flujo de caja y crecimiento orgánico. El marketing no es opcional, es un «buen precio», esencial para generar ingresos de estos clientes clave y otros.

Aun así, los recortes presupuestarios de las empresas suelen afectar al marketing de manera desproporcionada. Los costes de la comunicación de marketing se pueden reducir más rápido que los costes de producción y sin dejar ir a la gente. Sin embargo, al gestionar sus gastos de marketing, las empresas deben tener cuidado de distinguir entre lo necesario y lo que es derrochador. Crear y mantener marcas sólidas, que los clientes reconozcan y en las que confíen, sigue siendo una de las mejores formas de reducir el riesgo empresarial. Los precios de las acciones de las empresas con marcas sólidas, como Colgate-Palmolive y Johnson & Johnson, se han mantenido mejor en las recesiones que los de las grandes compañías de productos de consumo con marcas menos conocidas.

Recortar quirúrgicamente el presupuesto es más fácil de hacer durante una recesión que en tiempos prósperos. En tiempos difíciles es imprescindible dejar caer a los malos actores y eliminar las tácticas de bajo rendimiento. Cuando la supervivencia está en juego, es más fácil conseguir la aceptación de toda la empresa para revisar las estrategias de marketing y reasignar las inversiones. Los directivos pueden desafiar las mentalidades antiguas y buscar de forma creativa soluciones superiores a las necesidades de los clientes en lugar de confiar en la siguiente línea de extensión. El desafío consiste en hacer recomendaciones bien defendidas, caso por caso, sobre dónde recortar el gasto, dónde mantenerlo estable e incluso dónde aumentarlo.

Evalúe las oportunidades.

Comience por clasificar sus marcas, productos o servicios. Determine cuáles tienen malas perspectivas de supervivencia, cuáles pueden sufrir una caída de las ventas, pero pueden estabilizarse, y cuáles es probable que prosperen durante la recesión y después.

Sus oportunidades estratégicas durante la recesión dependerán en gran medida de a cuál de los cuatro segmentos pertenezcan sus principales clientes y de la forma en que clasifiquen sus productos o servicios. Por ejemplo, las perspectivas son bastante buenas para los artículos esenciales de marcas con buena relación calidad-precio que se venden a consumidores que frenan de golpe, que renunciarán a las marcas de primera calidad en favor de precios más bajos. Las marcas con buena relación calidad-precio también pueden llegar de forma eficaz a los consumidores con problemas pero pacientes que antes compraban marcas de alta gama, una estrategia que Wal-Mart utilizó agresivamente con su política de «precios bajos todos los días» en la recesión de 2001. Las marcas de valor también tienen oportunidades con los productos que se pueden posponer. Los servicios de reparación pueden promocionar al grupo de personas con problemas pero pacientes, que tratarán de prolongar la vida útil de un frigorífico en lugar de comprar uno nuevo.

Cuando las oportunidades de negocio son inciertas o están disminuyendo, puede que sea el momento de dejar marcas o productos que estaban en crisis antes de la recesión y que ahora están en soporte vital. Para las que se queden, las empresas deberían concentrar sus recursos de marketing en mantener su relevancia para los principales clientes a fin de mantener a las marcas durante la recesión y la recuperación.

Asignar a largo plazo.

Cuando las ventas comiencen a caer, las empresas no deberían entrar en pánico ni alterar la propuesta fundamental o el posicionamiento de la marca. Por ejemplo, los vendedores que atienden a consumidores de ingresos medios o altos del segmento de personas con problemas pero pacientes pueden verse tentados a bajar del mercado. Esto podría confundir y alejar a los clientes leales; también podría provocar una fuerte resistencia por parte de la competencia, cuyas operaciones se centran en una estrategia de bajo coste y que tienen un conocimiento profundo de los clientes preocupados por los costes. Los vendedores que se alejan de su base establecida pueden atraer nuevos clientes a corto plazo, pero se encuentran en una posición más débil cuando termine la recesión. Su mejor camino es estabilizar la marca. Incluso las empresas con poco dinero harían bien en dedicar una parte sustancial de sus recursos de marketing a reforzar la propuesta principal de la marca. Recordar a los consumidores lo importante que es la marca puede contribuir al colchón que han supuesto las inversiones anteriores en la creación de la marca y la satisfacción de los clientes. De Beers se dio cuenta de ello después de reducir su presupuesto de marketing en EE. UU. a principios de 2008, en respuesta a las sombrías perspectivas económicas. Cuando una investigación reveló que los diamantes representan un valor perdurable para la mayoría de los consumidores, la empresa duplicó su gasto en publicidad navideña con respecto al año anterior. Los anuncios que dieron a conocer las marcas en varios medios de comunicación decían: «Por menos» y nos pedían comprar «menos y mejores cosas» porque «un diamante es para siempre». Aunque las rebajas navideñas en los Estados Unidos disminuyeron en comparación con las del año anterior, los precios se mantuvieron estables y la tendencia del deseo de los consumidores de comprar diamantes se mantuvo saludable.

Cuando las oportunidades sean estables o inciertas (pero se inclinen por la estabilidad), las empresas deberían aprovechar sus ventajas. En recesiones anteriores, las empresas de bienes de consumo que podían aumentar su cuota de voz manteniendo o aumentando su gasto en publicidad se llevaron cuota de mercado de manos de sus rivales más débiles. Es más, lo hacían a un precio inferior que cuando eran buenos tiempos. De media, los aumentos del gasto en marketing durante una recesión impulsaron el rendimiento financiero a lo largo del año siguiente a la recesión. (Por supuesto, no todos los aumentos han elevado el rendimiento. Por lo tanto, especialmente en la profunda recesión actual, los recursos deberían destinarse con prudencia a oportunidades de negocio viables.) Las firmas con mucho dinero pueden realizar adquisiciones rentables que refuercen su cartera de marcas o su base de clientes. En la recesión de 2001, Smucker’s adquirió las marcas Jif y Crisco de Procter & Gamble. Estas marcas eran demasiado pequeñas para P&G y no estaban en ninguna de sus categorías principales, pero demostraron ser una buena opción estratégica para Smucker’s. En la recesión actual, Smucker’s va a adquirir otra marca de este tipo de P&G, Folgers. Aunque no cumple los objetivos de márgenes de P&G, con una atención renovada en el marketing, tiene el potencial de convertirse en una fuente importante de ventas futuras para Smucker’s.

A la hora de decidir qué tácticas de marketing emplear, es fundamental hacer un seguimiento de la forma en que los clientes reevalúan las prioridades, reasignan los presupuestos, cambian de marca y categoría de productos y redefinen el valor. Por lo tanto, es fundamental seguir invirtiendo en estudios de mercado. A medida que la recesión termine, los consumidores recuperarán su capacidad de compra, pero es posible que no vuelvan a sus antiguos patrones de compra. Los estudios de mercado deberían analizar si los consumidores volverán a las marcas y productos conocidos, se quedarán con productos sustitutivos o darán la bienvenida a las innovaciones.

Es fundamental hacer un seguimiento de la forma en que los clientes reevalúan las prioridades, reasignan los fondos, cambian de marca y redefinen el valor.

En las recesiones, los vendedores tienen que mantenerse flexibles, ajustar sus estrategias y tácticas en el supuesto de una caída larga y difícil y, aun así, ser capaces de responder rápidamente al repunte cuando se produzca. Esto significa, por ejemplo, tener una cartera de innovaciones listas para lanzarse con poca antelación. La mayoría de los consumidores estarán preparados para probar una variedad de productos nuevos una vez que la economía mejore. Las empresas que esperen a que la economía se recupere por completo para repuntar estarán a merced de competidores mejor preparados. Incluso durante una recesión, los nuevos productos ocupan un lugar importante. Los clientes que viven para el día de hoy, con su apetito constante por productos y experiencias, suelen apreciar la novedad. Y los demás segmentos abarcarán nuevos productos que ofrezcan una relación calidad-precio clara en comparación con las alternativas. Como la actividad de nuevos productos se ralentiza en las recesiones en general, los lanzamientos pueden ganar visibilidad desde el punto de vista económico. En 2001, por ejemplo, la exitosa presentación del Swiffer WetJet por parte de Procter & Gamble creó una nueva categoría de productos que facilitó la tarea de fregar los suelos y alejó a los consumidores de alternativas más baratas.

Equilibre el presupuesto de comunicación.

Durante las recesiones, los departamentos de marketing, con problemas de liquidez, se ven presionados para hacer más con menos y demostrar una alta rentabilidad de la inversión. Por lo general, la parte del presupuesto de publicidad que se dedica a los medios de comunicación se reduce, mientras que la parte que se destina a esfuerzos con resultados más cuantificables, como las campañas de marketing directo y los anuncios en línea, aumenta. El marketing en el punto de compra (que promueve recortes de precios o genera entusiasmo en las tiendas) también tiende a repuntar durante las recesiones.

Siete formas inteligentes de ahorrar en publicidad

1. Pase de anuncios de televisión de 30 segundos a 15 segundos. 2. Sustituya la publicidad radiofónica más barata por la televisión, especialmente cuando es importante entregar

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La publicidad en Internet, en particular, está segmentada y es relativamente barata, y su rendimiento se mide fácilmente. A pesar de la profundización de la recesión, los vendedores gastaron un 14% más en anuncios online durante los tres primeros trimestres de 2008 que en el mismo período del año anterior. Otro factor que impulsa este crecimiento del gasto en publicidad digital es la migración de los consumidores a las redes sociales en línea, como MySpace, Facebook y LinkedIn, que ayudan a las personas a intensificar sus esfuerzos de creación de redes en medio de despidos y un mercado laboral difícil. La tasa de registro de nuevos miembros en LinkedIn, un sitio que se centra en las redes profesionales, se duplicó el año pasado.

Dicho esto, los medios de comunicación siguen siendo importantes para crear marcas de consumo para el mercado masivo. Aunque las marcas sólidas se pueden mantener durante un período gracias al impulso de las inversiones anteriores en la creación de marcas, ninguna marca puede darse el lujo de ir a la costa únicamente con los esfuerzos anteriores. Las marcas que están fuera de la vista en la pantalla del televisor tarde o temprano pasarán desapercibidas para un gran porcentaje de los consumidores. De hecho, si bien la publicidad en los periódicos y revistas y en la radio y la televisión local disminuyó en 2008, la publicidad en las cuatro cadenas nacionales de televisión abierta de los Estados Unidos se mantuvo estable.

Piense en cómo PepsiCo ha ajustado su marketing: la dirección utilizó primero la experiencia pasada para evaluar el impacto que la recesión tendría en cada categoría de bebidas. Luego reasignó los recursos de marketing a las oportunidades de crecimiento del volumen en lugar de hacer recortes generalizados. Por ejemplo, a pesar de que las bebidas carbonatadas (especialmente las no dietéticas) habían ido perdiendo cuota gradualmente antes de la recesión, los consumidores consideran que tienen una buena relación calidad-precio, por lo que la dirección razonó que la recesión no debería forzar una caída brusca de la categoría. Los cuatro segmentos de consumidores los ven como productos imprescindibles o como golosinas, y la probada marca Pepsi debería aguantar bien en una recesión.

El objetivo de PepsiCo es revitalizar su categoría de refrescos carbonatados con un aumento sustancial de las inversiones de marketing en Pepsi, Mountain Dew y otros productos. Estas inversiones incluyen una nueva y optimista campaña publicitaria de «Optimismo», nuevos empaques y nuevos materiales para el punto de compra. PepsiCo también planea aumentar la actividad en los medios digitales, específicamente para dirigirse al segmento de jóvenes que viven para el día de hoy.

El marketing durante la recesión

Durante las recesiones, los vendedores deben equilibrar sus esfuerzos para reducir los costes y apuntalar las ventas a corto plazo con las inversiones en la salud de la marca a largo plazo. Optimizar las carteras de productos, mejorar la asequibilidad y reforzar la confianza son tres formas eficaces de cumplir estos objetivos. (Consulte la exposición «Personalización de sus tácticas» para obtener información detallada sobre cómo atraer a cada segmento de consumidores).

Adaptación de sus tácticas

Optimice las carteras de productos.

En la relativamente leve recesión de 2001, los vendedores pudieron arreglárselas con pequeños ajustes temporales en las cantidades de producción y evitar las revisiones mayoristas de los precios o las líneas de productos. En una recesión más profunda, los vendedores pueden beneficiarse de la limpieza de sus líneas de productos y, por lo tanto, deberían tomar la iniciativa pronto en lugar de esperar a que se vean obligados a hacer cambios.

Ante la disminución de la demanda, los vendedores deberían seguir reduciendo la excesiva complejidad de las líneas de productos que presentan demasiados tamaños y sabores con un rendimiento marginal o diferencias triviales entre los modelos de productos. Las líneas de productos demasiado amplias absorben los costes de marketing y agotan los recursos y el capital de trabajo en un inventario lento. Sin embargo, como hemos dicho antes, racionalizar la cartera de productos no significa cerrar la cartera de innovación. Las mejoras innovadoras en los productos principales llamarán la atención y motivarán las compras, especialmente de bienes y servicios desechables.

La realineación con las condiciones del mercado exige volver a pronosticar con frecuencia la demanda de cada artículo de una línea de productos a medida que cambian los hábitos de compra de los clientes. Por ejemplo, los consumidores que frenan de golpe sacrificarán la variedad o la personalización en favor de la sencillez y precios más bajos en productos básicos y golosinas. En el caso de compras de artículos duraderos que no se puedan posponer, los consumidores empeñados pero pacientes optarán por modelos que hagan hincapié en la buena relación calidad-precio más que en las funciones mejoradas. Los consumidores de ambos segmentos rechazarán los productos con características que disminuyan la durabilidad o aumenten los costes de operación.

Mejore la asequibilidad.

Frenar de golpe y los clientes doloridos pero pacientes, en particular, buscarán las mejores ofertas. Todas las empresas competirán cada vez más en precio.

En tiempos difíciles, los descuentos que requieren poco esfuerzo por parte de los consumidores y que devuelven dinero en el punto de venta son más eficaces que las promociones con precios retrasados, como los sorteos y las ofertas por correo. Muchos vendedores tendrán que aumentar la frecuencia y el alcance de las promociones de precios temporales. Al mismo tiempo, deben vigilar cuidadosamente la percepción de los consumidores sobre los niveles de precios «normales»: las promociones excesivas llevan a los consumidores a revisar sus expectativas sobre los precios a la baja y pueden amenazar la rentabilidad en el período de recuperación, ya que la gente se resistirá a las fuertes subidas a medida que los precios vuelvan a la «normalidad». Las ofertas de precios extremas también pueden provocar costosas guerras de precios.

Si bien los líderes del mercado de marcas premium no deberían trasladar sus marcas a la baja del mercado, pueden introducir una «marca de combate», una versión más barata de la oferta premium que se vende con un nombre diferente y respaldada por una publicidad mínima. Tras la recesión de 1991 a 1992, Anheuser-Busch, por ejemplo, presentó su marca Natural Pilsner, con un precio inferior al de Budweiser, y Miller lanzó Colders 29, con una buena relación calidad-precio; a principios de la recesión de la década de 1980, Procter & Gamble desarrolló Banner como una alternativa más barata a Charmin. Cuando termine la recesión, la marca de cazas puede retirarse discretamente o seguir siendo una entrada de valor en toda la línea de productos.

Los restaurantes y otros negocios suelen configurar las ofertas utilizando precios minoristas clave que han demostrado tener éxito entre los clientes, como con la hamburguesa de 99 centavos o el lavavajillas de 399 dólares. PepsiCo fija precios adecuados a los diferentes segmentos de consumidores: por ejemplo, vende el paquete de 24 a 5,99 dólares para los consumidores empedernidos pero pacientes que pueden darse el lujo de abastecerse, así como la botella de dos litros a 99 centavos para los consumidores que frenan bruscamente y con carteras delgadas.

Además de ofrecer promociones de precios temporales o cambios en los precios de lista, las empresas pueden mejorar la asequibilidad reduciendo los umbrales de los descuentos por cantidad, ampliando el crédito a sus clientes o teniendo planes de pago a plazos. Reducir el tamaño de los artículos o las porciones y, después, ponerles precio en consecuencia es otra táctica eficaz. Para las empresas de servicios, como las compañías de cable y telefonía móvil, reducir los costes de adopción iniciales de los consumidores y reducir las penalizaciones puede ayudar a atraer a los consumidores preocupados por los costes y con poco efectivo. En función de si los clientes buscan el precio absoluto más bajo o el mejor precio, las empresas de servicios pueden, respectivamente, separar las ofertas o incluir más servicios en el paquete, u ofrecer ambas opciones.

Reforzar la confianza.

Los consumidores preocupados, incluso en los segmentos acomodados y que viven para vivir hoy en día, consideran que las marcas y productos conocidos y confiables son una opción segura y reconfortante en tiempos difíciles. Los mensajes tranquilizadores que refuercen la conexión emocional con la marca y demuestren empatía (por ejemplo, transmitiendo la sensación de que «vamos a superarlo juntos») son vitales. Mientras Dell lucha por recuperar el terreno que perdió en los últimos años, ha publicado varios anuncios impresos con diferentes mensajes que parecen diseñados para adaptarse a cada uno de los cuatro segmentos: «Listo para usar, dentro de sus posibilidades» (que atraerán al segmento de los frenos bruscos), «Confíe en Dell para obtener soluciones sencillas en tiempos difíciles» (difícil pero paciente), «El portátil ideal funciona en cualquier lugar y en cualquier economía» (cómodamente bien off) y «Economía débil, poderoso usted» (en vivo para hoy). Crest también se ha centrado en fortalecer su conexión emocional. Antes de la temporada navideña de 2008, Crest publicó anuncios para su producto Whitestrips que se centraban en el tema «Estaré en casa por Navidad». Mientras la canción sonaba de fondo, una joven regresó a su pequeña ciudad natal con una sonrisa mostrando sus dientes blancos. Si bien el anuncio transmitía claramente las ventajas cosméticas del producto, también tocó las fibras del corazón de los espectadores con su representación de una reunión familiar en Navidad.

Los mensajes tranquilizadores que refuercen la conexión emocional con la marca y demuestren empatía son vitales.

Los mensajes empáticos deben ir respaldados por acciones que demuestren que la empresa está del lado del cliente. Si las ventas están bajando, lo último que hay que hacer es eliminar el problema de los clientes reduciendo la calidad y aumentando los precios. Los programas de fidelización deberían recompensar no solo a los que gastan mucho, sino también a las personas que compran pequeñas cantidades con frecuencia. En lugar de limitarse a imponer comisiones cada vez más altas a los clientes que superen los límites de sus tarjetas de crédito, los emisores de tarjetas deberían alertar a las personas cuando estén cerca de sobrepasar sus límites. Los minoristas pueden informar a los consumidores sobre cómo comprar de manera inteligente y ahorrar dinero. Por ejemplo, algunos supermercados durante las recesiones anteriores prepararon volantes con detalles de comidas nutritivas y económicas. Y las empresas pueden involucrar a los clientes en actividades de marca que transmitan cariño. Una campaña de American Express, por ejemplo, invitaba a los titulares de tarjetas a votar qué organización benéfica apoyaría la empresa en su nombre.

Si bien es importante crear conexiones emocionales, no deje de reforzar la confianza recordando a los clientes que comprar la marca es una buena decisión. Aleve tenía razón cuando añadió a su lista de anuncios un anuncio con el mensaje: «Esa es la relación calidad-precio. Eso es Aleve».

Posicionamiento para la recuperación

Los supervivientes que superen esta recesión centrando su atención en las necesidades de los consumidores y las principales marcas estarán en una posición sólida para los próximos días más soleados. Sin embargo, las empresas deben entender cómo puede cambiar el comportamiento de las personas tras la recesión para poder ofrecer productos y comunicar mensajes que se ajusten a las necesidades de los nuevos segmentos de consumidores.

Una vez finalizadas la mayoría de las recesiones, las actitudes y los comportamientos de los consumidores vuelven a la «normalidad» en uno o dos años. Sin embargo, tras recesiones más extremas, la creciente sensación de vulnerabilidad económica de los consumidores puede persistir durante una década o más. Cuanto más profunda y prolongada sea una recesión, mayor será la posibilidad de que se produzcan transformaciones profundas en las actitudes y los valores de los consumidores. Sea testigo de la prolongada cautela con respecto al consumo que caracteriza a los estadounidenses que vivieron la Gran Depresión o a los japoneses actuales, que sufrieron un estancamiento de la economía durante la década de 1990.

Por lo general, las repercusiones no son tan extremas como eso. En los Estados Unidos, recesiones de posguerra han durado una media de 10 a 11 meses. Las más duras fueron la recesión de 16 meses de 1973-1975, durante la cual el crecimiento del consumo fue del 0,9%, y la recesión de 18 meses de «doble caída» de 1980 y 1981-1982, durante la cual el crecimiento del consumo fue negativo en la primera caída, pero se recuperó en la segunda. La última recesión, en 2001, no tuvo ningún declive en en general el gasto de los consumidores, aunque muchas personas recortan.

Sin embargo, la recesión actual, como se ha dicho, es inusualmente grave y la confianza de los consumidores y la confianza en las empresas están en mínimos históricos. Teniendo en cuenta estos hechos, es muy probable que las actitudes y el comportamiento de los consumidores moldeados durante esta recesión se prolonguen sustancialmente más allá de su final. Si bien los segmentos acomodados y que viven hoy pueden continuar como de costumbre, los segmentos que frenan de golpe y los que se esfuerzan pero son pacientes (con diferencia, la gran mayoría de los consumidores) bien podrían conservar los hábitos de consumo que han aprendido. Buscarán marcas con buena relación calidad-precio y de confianza, seguirán teniendo en cuenta sus compras de golosinas y seguirán retrasando la compra de artículos aplazables. También se puede esperar que los consumidores mantengan su desconfianza en las empresas, una actitud forjada por la mala conducta empresarial que impulsó esta recesión.

Los vendedores deberían prepararse ahora para un posible cambio a largo plazo en los valores y actitudes de los consumidores.

Este perfil sugiere dos lecciones para los vendedores. En primer lugar, la disciplina en torno a la estrategia y la investigación de marketing que desarrollaron durante la recesión (y la capacidad de responder con agilidad a los cambios de la demanda) seguirán siendo útiles cuando la economía se recupere. Y en segundo lugar, deberían prepararse ahora para un posible cambio a largo plazo en los valores y las actitudes de los consumidores. La conmoción de la recesión y el enfado por los abusos que la impulsaron prometen acelerar las tendencias preexistentes hacia la reducción del materialismo, el compromiso con la sostenibilidad, el aumento de las expectativas de responsabilidad social empresarial y el resentimiento por el cínico marketing que trata a las personas como consumidores mecánicos y sin alma. Cada vez más, los clientes exigen que las empresas actúen en función de sus intereses y los de la sociedad y tendrán en cuenta las prácticas de la empresa en sus elecciones de marca. Durante y después de la recesión, sería temerario que los vendedores ignoraran esos cambios en las expectativas. Mientras las empresas ponen a los clientes bajo el microscopio, sus clientes, a su vez, los examinan más de cerca que nunca.