Cómo mapear la fuente de beneficios de su industria

Muchos directivos trazan la estrategia sin entender completamente las fuentes y la distribución de los beneficios en su industria. A veces, centran su atención en los ingresos más que en los beneficios, suponiendo que el crecimiento de los ingresos acabe traduciéndose en un crecimiento de los beneficios. En otros casos, simplemente carecen de los datos o las herramientas analíticas necesarias para aislar y medir las variaciones en la rentabilidad. Sea cual sea la causa, una comprensión incompleta de los beneficios puede crear puntos ciegos en la visión estratégica de la empresa y llevar a que pase por alto atractivas oportunidades de creación de beneficios o a quedar atrapada en áreas de rentabilidad débil o decreciente.

En este artículo, describiremos un marco útil para analizar cómo se distribuyen los beneficios entre las distintas actividades que forman la cadena de valor de un sector. Este análisis puede proporcionar a los directivos de una empresa una buena comprensión de la estructura de beneficios de su industria, lo que llamamos su fondo de beneficios—lo que les permite identificar qué actividades generan participaciones desproporcionadamente grandes o pequeñas en los beneficios. Y lo que es más importante, un mapa de fondos mancomunados de beneficios abre una ventana a la estructura subyacente del sector y ayuda a los directivos a ver las fuerzas económicas y competitivas que determinan la distribución de los beneficios. Como tal, un mapa de fondos mancomunados proporciona una base sólida para el pensamiento estratégico. (Consulte nuestro artículo «Los fondos de beneficios: una nueva visión de la estrategia» en la HBR de mayo a junio de 1998.)

Mapear un fondo de beneficios es, en cierto sentido, un ejercicio sencillo: se definen las actividades de la cadena de valor y, a continuación, se determina su tamaño y rentabilidad. Pero si bien el objetivo es simple, lograrlo puede resultar complicado. ¿Por qué? Porque en la mayoría de los sectores, los datos financieros no se presentan en paquetes bonitos y ordenados correspondientes a cada actividad de la cadena de valor. Es posible que haya datos detallados sobre empresas individuales, pero esas empresas suelen participar en muchas actividades diferentes. Del mismo modo, puede que haya buena información sobre las ventas de productos, las compras de los clientes o los volúmenes de los canales, pero los productos, los clientes y los canales rara vez se alinean claramente con los límites de una actividad en particular. Traducir los datos disponibles en estimaciones precisas del tamaño y la rentabilidad de una actividad requiere una creatividad considerable.

Aunque no hay dos empresas que realicen los análisis exactamente de la misma manera, es posible describir un proceso ampliamente aplicable para obtener las respuestas: un proceso que exponga las tareas que hay que realizar, las preguntas que hay que hacer, los tipos de datos que hay que recopilar y los tipos de análisis que hay que realizar.

Un proceso de cuatro pasos

El mapeo de un fondo común de beneficios implica cuatro pasos: definir los límites del fondo, estimar el tamaño total del fondo común, estimar el tamaño de cada actividad de la cadena de valor del fondo común y comprobar y conciliar los cálculos. (Consulte el gráfico «Mapeo de un fondo de beneficios».) Describiremos cada paso y, a continuación, daremos un ejemplo de cómo se aplica todo el proceso. Por último, estudiaremos formas de organizar los datos en forma de gráfico como primer paso para trazar una estrategia de fondo de beneficios.

Mapeo de un fondo de beneficios

Defina la piscina.

Antes de que pueda empezar a analizar la fuente de beneficios de su industria, tiene que definir sus límites identificando las actividades de la cadena de valor que son relevantes para su propia empresa. ¿Dónde, para desarrollar la estrategia, debería decirse que la cadena de valor comienza y termina? Al final de este paso, debería tener una lista claramente definida de las actividades individuales de la cadena de valor que componen su fondo de beneficios.

La clave es definir la cadena de valor de manera lo suficientemente amplia como para incluir todas las actividades que tienen una influencia significativa en su capacidad de obtener beneficios, no solo hoy sino también en el futuro. Debería empezar por analizar de cerca su propio negocio y dividirlo en sus actividades discretas de la cadena de valor. Pero no debería detenerse ahí. Como hay muchas maneras de competir en cualquier industria, y siempre se están ideando nuevas formas, también debería analizar las actividades de sus competidores y posibles competidores. ¿Otras empresas de su sector han adoptado modelos de negocio que implican diferentes conjuntos de actividades? ¿Podría tener la oportunidad de realizar nuevas actividades en su sector o en otros sectores? ¿Se realizan actividades en otros sectores que podrían desplazar o sustituir las actividades que usted desempeña?

Una empresa que opere centros de llamadas para gestionar pedidos telefónicos para minoristas por catálogo, por ejemplo, podría en el futuro cumplir funciones de servicio al cliente para empresas eléctricas o compañías de transporte. Y, igual de importante, es posible que algún día se enfrente a una amenaza competitiva por parte de empresas de otros sectores, como compañías de telefonía, operadores de televisión por cable o incluso proveedores de servicios de Internet. Por lo tanto, el operador del centro de llamadas debería definir su fondo de beneficios para incluir no solo las actividades de la cadena de valor tradicionalmente asociadas a la venta minorista por correo directo, sino también las actividades de otros sectores que podrían influir en su futura creación de beneficios.

Por último, debería dar un paso atrás para analizar su sector a través de los ojos del cliente. ¿Cómo definiría el cliente el ciclo de vida del producto o servicio que produce? A menudo, un cliente define su sector para incluir actividades que usted consideraría periféricas. Si un fabricante de pinturas, por ejemplo, pregunta a los propietarios sobre la experiencia de comprar y usar pintura, puede que descubra que desechar los restos de pintura es una actividad importante desde su perspectiva. Los requisitos de eliminación pueden influir en los tipos de pintura que compran y, por lo tanto, pueden tener un impacto directo en los beneficios de la industria de la pintura. El fabricante haría bien en incluir la eliminación de pintura como parte de su cadena de valor.

Además de decidir qué actividades incluir, la empresa tiene que decidir el nivel de agregación adecuado para cada actividad. En la industria de la automoción, por ejemplo, las actividades de servicios financieros, como los préstamos, el arrendamiento y el alquiler, representan una parte importante de la bolsa de beneficios. ¿Define esas actividades como un segmento único de la cadena de valor o las analiza de forma individual? La respuesta depende del negocio en el que se encuentre. Una cadena de tiendas de autopartes probablemente no necesitaría dividir el segmento de servicios financieros en las actividades que lo componen; al fin y al cabo, no es probable que la empresa participe en ninguna de esas actividades. Sin embargo, un concesionario de coches usados podría querer dividir el segmento de servicios financieros en los segmentos más limitados de los préstamos, el arrendamiento y el alquiler. Como el concesionario controla un punto importante de contacto con el cliente, puede que decida dedicarse a una o más de estas actividades en el futuro. También puede que se encuentre compitiendo con un participante en una de estas actividades, por ejemplo, un concesionario de coches nuevos que necesite vender coches usados que salgan de sus arrendamientos.

Definir los límites de una bolsa de beneficios requiere, en resumen, no solo habilidades analíticas, sino también un buen juicio empresarial básico. El grupo que dibuje debe adaptarse a las cuestiones estratégicas a las que se enfrenta.

Determine el tamaño de la piscina.

Una vez que haya definido el fondo de beneficios, tendrá que determinar su tamaño total. ¿Cuál es el importe total de los beneficios que se obtienen en todas las actividades de la cadena de valor? En este momento, todo lo que necesita es una estimación aproximada de los beneficios totales de la industria. La idea es establecer una base con la que pueda comprobar la fiabilidad de los cálculos más detallados, actividad por actividad, que realizará más adelante.

Si tiene suerte, tal vez pueda estimar el tamaño del pool leyendo algunos informes del sector de analistas bursátiles u otros investigadores. O tal vez pueda encontrar una estimación fiable de los ingresos totales del sector y, a continuación, aplicarle un supuesto margen medio del sector. Sin embargo, normalmente desarrollar esta estimación no será tan sencillo. Es poco probable que la forma en que define su fondo de beneficios coincida precisamente con ninguna definición tradicional del sector. Además, es posible que los datos financieros que necesita no estén disponibles fácilmente en el formulario que necesita.

Es poco probable que la forma en que define su fondo de beneficios coincida exactamente con ninguna definición tradicional del sector.

Una buena idea en estas situaciones es intentar hacer estimaciones del fondo total en función de la rentabilidad de las distintas empresas, productos, canales o regiones. Siempre debe intentar centrarse primero en las piezas más importantes: las empresas más grandes o los productos de mayor volumen, por ejemplo. Si hay grandes empresas que cotizan en bolsa que representan una proporción significativa de los beneficios del sector, utilice sus estados financieros como punto de partida. Para medir los beneficios de los jugadores más pequeños, ajusta los márgenes de los líderes (para reflejar las ventajas o desventajas competitivas de los jugadores más pequeños) y, a continuación, aplica el margen ajustado al resto de los ingresos del sector. A continuación, añada los beneficios reales de los líderes a su estimación de los beneficios totales de las empresas más pequeñas para obtener una estimación general de los beneficios del sector. (Consulte el inserto «¿Qué es el «beneficio» de todos modos?»)

¿Qué es el «beneficio» de todos modos?

Hoy en día hay casi tantas maneras de definir beneficio tal como las hay para hacerlo. Sin embargo, a efectos prácticos, los directivos tienden a pensar en las ganancias de tres

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Si bien no es necesario un alto grado de precisión en este momento, debe confiar en la precisión general de la estimación. Por lo tanto, siempre es recomendable elaborar estimaciones basadas en al menos dos puntos de vista diferentes de un sector. Intente elaborar estimaciones basadas, por ejemplo, en los jugadores y los productos. A continuación, puede comparar las estimaciones para asegurarse de que están en el mismo estadio. Cuantos más datos tenga y más enfoques analíticos adopte, más precisa será su estimación.

Determine la distribución de las ganancias.

Determinar la forma en que se distribuyen las ganancias entre las diferentes actividades de la cadena de valor es el principal desafío del mapeo de la cartera de beneficios. Hay dos enfoques analíticos generales para esta tarea: agregación y desagregación. Si se encuentra en un sector en el que todas las empresas se centran en una sola actividad de la cadena de valor (en el que todas son, en otras palabras, «actores puros»), calculará la rentabilidad de la actividad sumando los beneficios de todos los actores puros. Si, por el contrario, todas las empresas de su sector son «actores mixtos» integrados verticalmente y cada una desempeña muchas actividades diferentes, tendrá que desagregar los datos financieros de cada empresa para llegar a estimaciones de una actividad específica.

Determinar la distribución de los beneficios entre las actividades de la cadena de valor es el principal desafío.

En realidad, por supuesto, la mayoría de las industrias incluyen una combinación de actores puros y actores mixtos. Por lo tanto, es probable que su análisis incluya tanto la agregación como la desagregación. En algunos momentos, separará los datos. En otras, lo construirá.

Empiece, una vez más, por analizar la economía de su propia empresa, examinando los ingresos, los costes y los beneficios por actividad. Si es un jugador puro, no necesitará mucho trabajo; todos sus ingresos y costes se asignarán a la misma actividad. Si participa en muchas actividades y su sistema de informes financieros no las distingue claramente, tendrá que separar sus ingresos de sus costes. En las empresas cuyos costes fijos se comparten entre varias actividades diferentes, como ocurre en muchas instituciones de servicios financieros, es probable que la asignación de los costes no solo requiera un análisis cuidadoso, sino también una reflexión profunda sobre la estructura de la empresa.

Ahora mire fuera de su empresa para examinar la economía de otros actores de la industria. Aunque las fuentes de los datos de las empresas varían según el sector, hay algunos sitios comunes en los que buscar. Se basará en informes anuales, 10 000 solicitudes e informes de analistas bursátiles (para empresas que cotizan en bolsa), así como en perfiles empresariales de organizaciones de investigación como Dun & Bradstreet, informes de asociaciones industriales y revistas especializadas. Para las industrias reguladas, el gobierno puede ser una buena fuente. Y en algunos sectores, hay empresas que se especializan en recopilar y presentar información financiera detallada. Si los datos de una empresa no están disponibles, puede que tenga que estimar su rentabilidad en función del rendimiento de una empresa similar de la que haya datos disponibles.

Siempre debe mirar primero a cualquier jugador puro. Una vez que conozca sus ingresos, costes y beneficios, tendrá un criterio económico para medir la actividad en la que se especializan. A continuación, puede echar un vistazo a los jugadores mixtos. En algunos casos, publicarán su información financiera por actividad, lo que le facilitará el trabajo. Sin embargo, en otros casos, la información que presenten se agregará; tendrá que desglosarla por actividad. Para ello, puede utilizar lo que ha aprendido sobre los márgenes y la estructura de costes de los jugadores puros para hacer suposiciones precisas sobre la economía de los jugadores mixtos para una actividad determinada, teniendo en cuenta sus ventajas y desventajas competitivas particulares. Para las actividades en las que participa su empresa, es posible que también pueda utilizar su propia economía como criterio.

No necesitará recopilar datos sobre todas las empresas que participan en todas las actividades de la cadena de valor. En la mayoría de los sectores, se aplicará la regla del 80/20:20% de las empresas representarán 80% de los ingresos. Al recopilar datos sobre las empresas más grandes, es probable que haya cubierto la mayor parte del sector. A continuación, puede extrapolar los datos económicos de las empresas más pequeñas recopilando datos de una muestra de ellas. Una vez que tenga los datos sobre su propia empresa, las grandes empresas puras, las grandes empresas mixtas y una muestra de las empresas más pequeñas, sume las cifras, actividad por actividad, para obtener estimaciones generales.

A veces, será más fácil recopilar datos financieros sobre productos, clientes o canales que sobre empresas. Este suele ser el caso en las industrias que se caracterizan por un alto grado de integración vertical. En esos casos, debe ir a donde están los datos. Si puede obtener datos detallados sobre la economía de los diferentes tipos de productos, por ejemplo, puede asignar los costes, los ingresos y los beneficios a diferentes actividades a nivel de producto. A continuación, suma las cifras, actividad por actividad, para obtener las estimaciones totales. Al igual que con los datos de la empresa, el proceso es cuestión de agregar y desagregar.

Al final de este paso, debería quedar clara la forma de su fondo de beneficios. Conocerá los beneficios (así como los ingresos, costes y márgenes) de cada actividad de la cadena de valor. Y sabrá cómo se compara su propia economía con las medias, actividad por actividad.

Concilie las estimaciones.

El cuarto y último paso del análisis sirve para comprobar la realidad. Suma las estimaciones de beneficios de cada actividad y compara el total con la estimación general de los beneficios del sector que desarrolló anteriormente. Si hay discrepancias, tiene que volver y comprobar sus suposiciones y cálculos y, si es necesario, recopilar datos adicionales. No se sorprenda si tiene que dedicar un tiempo considerable a conciliar las cifras. Como suele hacer sus estimaciones de forma indirecta, basándose en datos fragmentados o incompletos, las discrepancias son frecuentes.

Aplicación del proceso: el caso RegionBank

Para mostrar cómo una empresa utilizaría realmente este proceso, pongámonos en la piel de los directores de RegionBank, un hipotético banco minorista con sede en el medio oeste de los Estados Unidos. RegionBank está en una situación difícil. Los cambios fundamentales en el sector de los servicios financieros han socavado las ventajas tradicionales de su modelo de negocio integrado verticalmente y centrado en la región. Los poderosos especialistas en productos nacionales (MBNA en tarjetas de crédito, Fidelity en fondos de inversión, Countrywide Mortgage en préstamos hipotecarios) se están robando a muchos de sus mejores clientes. Los nuevos canales de distribución, como la banca telefónica y en línea, amenazan con dejar obsoleta su costosa red de sucursales locales. Incluso sus funciones transaccionales administrativas, como el procesamiento de tarjetas de crédito, están siendo atacadas por especialistas altamente eficientes, como First Data Corporation.

Como equipo directivo de RegionBank, sabemos que no podemos simplemente mantener el rumbo esperando lo mejor. A medida que los márgenes se reducen, nuestro modelo de negocio actual parece insostenible. Sin embargo, para desarrollar un nuevo modelo, uno que nos permita crear y conservar una parte sustancial de la cartera de beneficios del sector bancario, que cambia rápidamente, necesitamos conocer a fondo el sector y sus patrones de creación de beneficios. ¿En qué parte de la cadena de valor bancaria se generan beneficios atractivos? ¿Por qué la rentabilidad de algunas actividades bancarias aumenta mientras que la rentabilidad de otras cae? ¿Qué empresas se quedan con los beneficios? ¿Cuáles son sus modelos de negocio? Solo cuando sepamos dónde y cómo se obtienen los beneficios (y quién lo hace) estaremos en condiciones de pensar en las fuerzas que dan forma a nuestro sector y de tomar decisiones racionales sobre nuestra dirección estratégica.

Defina la piscina.

Empezamos por fijar los límites de nuestro fondo de beneficios. Tras analizar las actividades que realizamos, las actividades que realizan los competidores actuales y potenciales y la forma en que los clientes perciben nuestro negocio, vemos que nuestro sector es más amplio que el sector bancario regional, tal como se define tradicionalmente. Abarca todo el sector de servicios financieros al consumidor de EE. UU., y puede considerarse que incluye tres actividades principales: adquirir clientes a través de sucursales u otros canales (adquisición); prestar y administrar el dinero (para simplificar, llamaremos a esta actividad financiación ); y ofrecer una variedad de servicios clandestinos relacionados, como transacciones e informes (servicios). Estas actividades definen las condiciones de juego de RegionBank y, al centrarnos en ellas, tendremos la visión necesaria para responder a la pregunta en torno a la que giran todas nuestras decisiones estratégicas: ¿en qué parte de los servicios financieros al consumo podrán ganar dinero las empresas?

Determine el tamaño de la piscina.

Para hacer una estimación aproximada pero precisa de nuestra cuenta de beneficios, realizamos dos análisis diferentes. Determinamos los beneficios acumulados generados por todos los principales productos del sector y, a continuación, determinamos los beneficios acumulados obtenidos por todas las empresas que compiten en las tres actividades del sector. Elegimos los productos y los actores por una sencilla razón: así es como se informa normalmente los datos financieros en el sector.

En primer lugar, examinamos los productos. Sabemos que el sector de los servicios financieros al consumo, tal como lo hemos definido, tiene cinco categorías principales de productos: tarjetas de crédito, hipotecas, depósitos, fondos de inversión y préstamos al consumo. El gobierno federal y las empresas privadas de informes de datos publican periódicamente los datos de ventas y rentabilidad de cada una de estas categorías, lo que hace que la recopilación de datos sea un ejercicio sencillo.

Del mismo modo, cuando nos dirigimos a los actores, sabemos que las empresas del sector están obligadas a presentar su información financiera con bastante detalle. Al observar a los actores más importantes de forma individual y extrapolar una muestra de los jugadores más pequeños, podemos estimar rápidamente los beneficios totales. Ambos métodos arrojan un rango similar de estimaciones del tamaño del fondo de beneficios, entre$ 60 mil millones y$ 70 000 millones, por lo que estamos seguros de que tenemos una estimación fiable.

Determine la distribución de las ganancias.

Ahora tenemos una estimación del tamaño de la cuenta de beneficios industriales actual de RegionBank, en total y por producto y actor. Sin embargo, lo que no tenemos es una idea de cómo se distribuye el fondo entre las tres actividades de la cadena de valor: la adquisición, la financiación y el servicio. Esto nos lleva a nuestro primer problema analítico importante. En los servicios financieros al consumidor, la información sobre ingresos y beneficios simplemente no está disponible para las actividades individuales de la cadena de valor. Más bien, como hemos visto antes, la información financiera está organizada por empresa y tipo de producto. Por lo tanto, no podremos medir las actividades de la cadena de valor directamente. En su lugar, tendremos que crear cinco fondos de beneficios diferentes (uno para cada categoría principal de productos) y dividir cada fondo en las tres actividades. Entonces podremos sumar los datos de actividad de cada producto para obtener una medida de la rentabilidad de la actividad en todo el sector.

A modo ilustrativo, tomemos un producto, las tarjetas de crédito, y analicemos la forma en que determinamos la distribución de su fondo de beneficios. Empezamos por recopilar datos de beneficios e ingresos de todos los actores clave del negocio de las tarjetas de crédito: emisores de tarjetas, suscriptores y compradores comerciales y administradores de clientes y cuentas. Como RegionBank es en sí mismo un emisor de tarjetas de crédito, podemos utilizar nuestros datos financieros internos como referencia de la rentabilidad de las tarjetas de crédito.

Como hay literalmente miles de emisores de tarjetas de crédito, no sería posible recopilar información financiera sobre todos ellos. Por lo tanto, seguimos un enfoque de 80/20, recopilando datos sobre los principales actores del sector, pero analizando solo una muestra de los actores más pequeños. Para asegurarnos de no pasar por alto a ningún competidor importante, nos dedicamos un tiempo a hablar con personas que representan diferentes aspectos del sector, incluidos los principales bancos de los mercados extranjeros y empresas de sectores relacionados, como los préstamos con garantía hipotecaria. Debemos recordar, a medida que recopilemos la información, que la competencia en nuestro sector está cambiando rápidamente y que muchos tipos de nuevos actores entran en juego. A medida que el panorama estratégico evolucione, los nuevos competidores y los nuevos servicios podrían representar amenazas u oportunidades para RegionBank. No considerarlos ahora podría resultar caro.

Cuando tengamos los datos sobre los beneficios de todos los actores relevantes del sector de las tarjetas de crédito, tendremos que desglosarlos por segmento de la cadena de valor. (Consulte el gráfico «Desentrañar la cadena de valor de las tarjetas de crédito»). Usamos un método de cálculo diferente para cada segmento:

Desentrañar la cadena de valor de las tarjetas de crédito La cadena de valor de las tarjetas de crédito abarca tres actividades empresariales. Como resultado de las variaciones en el tipo de datos disponibles, los beneficios generados en cada actividad deben calcularse de formas muy diferentes.

• Mantenimiento. Como hay varias grandes empresas públicas que se especializan en el servicio de tarjetas de crédito (jugadores puros), el servicio es el segmento más fácil de los tres para estimar los beneficios. Así que es un buen punto de partida. Sabemos, por nuestra propia experiencia como emisor de tarjetas, que un emisor típico paga aproximadamente$ 60 por suscriptor al año a procesadores de terceros para que se encarguen del procesamiento de las transacciones, la generación de declaraciones y todas las demás tareas administrativas asociadas a ese suscriptor. Al estudiar los estados financieros de los actores puros, descubrimos que su margen medio antes de impuestos de servicio es del 17%%, indicando que alrededor de $ Se generan 10 beneficios al año en servicios por suscriptor ($ 60 × 1,7). Dados los aproximadamente 260 millones de suscriptores de tarjetas de crédito en los Estados Unidos, esto equivale a$ 2,6 mil millones en beneficios anuales de servicios.

• Adquisición. No hay actores puros en la adquisición de tarjetas de crédito, así que tenemos que ser un poco más creativos en este sentido. Al examinar las compras recientes de carteras de suscriptores de tarjetas de crédito, descubrimos que el precio pagado, por suscriptor, es aproximadamente$ 80. También sabemos, por nuestra propia experiencia y por estudios generales del sector, que el coste medio de conseguir un nuevo suscriptor a una tarjeta ronda los$ 64, lo que indica que el beneficio de adquisición por tarjeta es$ 16. Amortizar esta cifra a lo largo de la vida media de una cuenta de suscriptor (cinco años) arroja$ 3,20 en beneficios anuales de adquisición por suscriptor, o$ 800 millones para todo el negocio de las tarjetas de crédito.

• Financiación. Por último, para estimar los beneficios de la financiación, detallamos todos los ingresos y costes asociados a la financiación de una tarjeta de crédito; en otras palabras, creamos una declaración de pérdidas y ganancias para una tarjeta. Los datos necesarios para este ejercicio se muestran en los mercados secundarios, donde se compran y venden carteras de tarjetas. En primer lugar, sumamos todos los ingresos anuales devengados por una tarjeta normal en concepto de intereses, comisiones anuales y otros cargos y pagos a comerciantes ($ 279) y, a continuación, restamos todos los costes asociados a esa tarjeta ($ 235), muchas de las cuales, como la adquisición y el mantenimiento, ya hemos detallado. Llegamos a un beneficio de financiación anual de$ 44 por suscriptor, o$ 11 400 millones en total.

Ahora hemos clasificado la cuenta de beneficios de las tarjetas de crédito por actividad de la cadena de valor:$ 800 millones para la adquisición,$ 11 400 millones de dólares para financiación y$ 2.6 mil millones para mantenimiento. Hacemos cálculos similares para cada una de las otras cuatro categorías de productos (hipotecas, depósitos, fondos de inversión y préstamos al consumo) y sumamos los totales para establecer estimaciones del tamaño de cada actividad en el sector de los servicios financieros al consumo:$ 10 000 millones en adquisiciones,$ 42 400 millones en financiación y$ 10 400 millones en servicios. Ahora conocemos la forma actual de nuestra cuenta de beneficios.

Concilie las estimaciones.

Como prueba de la realidad, sumamos los totales de actividades ($ 63 000 millones) y compare la suma con nuestra estimación inicial de la bolsa de beneficios del sector (entre$ 60 mil millones y$ 70 mil millones). Las cifras concuerdan, así que estamos seguros de que nuestras estimaciones son razonables.

Visualización de la bolsa de beneficios

Como producto final del mapeo de fondos de beneficios y punto de partida del desarrollo de la estrategia, querrá representar los datos que ha recopilado en una serie de gráficos. La visualización del fondo de beneficios facilita la detección de áreas de beneficios desproporcionadamente grandes y desproporcionadamente pequeños e identificar las tendencias que influyen en la distribución de los beneficios. La información resultante puede formar la base para el desarrollo de una estrategia que permita a la empresa capitalizar o incluso controlar la dirección de los cambios de la cuenta de beneficios.

Hay varias formas diferentes de trazar un fondo de beneficios, cada una de las cuales proporciona información diferente. Uno de los gráficos más simples pero útiles es lo que llamamos un mapa de fondos de beneficios, en el que la distribución de beneficios se compara con la distribución de los ingresos. (Consulte el gráfico «Mapa de fondos de beneficios de RegionBank»). El mapa adopta la forma de una serie de componentes básicos, cada uno de los cuales representa una actividad de la cadena de valor, trazados en un gráfico. El eje horizontal del gráfico representa el porcentaje de los ingresos del sector y el eje vertical representa los márgenes operativos. Por lo tanto, el ancho de cada bloque indica la participación de la actividad en los ingresos totales del sector, su altura indica la rentabilidad de la actividad y su área indica los beneficios totales de la actividad.

Mapa de fondos de beneficios de RegionBank Un mapa de fondos de beneficios compara los ingresos de una actividad de la cadena de valor con su rentabilidad. Al desarrollar un mapa del sector actual de servicios financieros al consumidor de EE. UU., RegionBank puede ver los beneficios que generan las actividades de adquisición, financiación y servicio. Al comparar este mapa con un mapa de un momento anterior, la empresa podrá detectar las tendencias de la distribución de los beneficios.

El mapa de fondos de beneficios muestra la distribución de los beneficios e ingresos en una sola dimensión: la actividad de la cadena de valor. Sin embargo, a menudo resulta útil trazar la bolsa de beneficios en dos dimensiones simultáneamente. En el caso de RegionBank, por ejemplo, sabemos que muchos actores nuevos (especialistas en productos, especialistas en servicios y varios otros competidores no tradicionales) han entrado en el sector en los últimos años. Por lo tanto, sería esclarecedor ver cómo los beneficios de la industria se distribuyen entre los diferentes tipos de empresas y entre las diferentes actividades de la cadena de valor. Para visualizar un fondo de beneficios en dos dimensiones, podemos crear un gráfico que denominemos mosaico de piscinas de beneficios. (Consulte el gráfico «Mosaico de fondos de ganancias de RegionBank».)

El mosaico de fondos de ganancias de RegionBank Un mosaico de fondos de beneficios revela la distribución de los beneficios de una industria en dos dimensiones. RegionBank utiliza un mosaico para ver los beneficios que obtienen los diferentes tipos de empresas en cada una de las tres actividades principales de la cadena de valor de su sector.

En un mosaico de fondos de beneficios, el área total del gráfico es igual a 100% de los beneficios de la industria (en el caso de RegionBank,$ 63 mil millones). El eje horizontal indica el porcentaje de los beneficios totales de la industria creados en cada actividad, aproximadamente el 67%% en financiación, 17% en mantenimiento, y 16% en la adquisición, y el eje vertical muestra el porcentaje de beneficios creado por tipo de empresa dentro una actividad. (Según la situación y los desafíos particulares de la empresa, se pueden trazar en un mosaico otras dimensiones, como los productos, los canales y las regiones geográficas). Al observar el mosaico, podemos ver no solo cuánto dinero se gana, actividad por actividad, sino también quién lo gana.

Los mapas y mosaicos de las piscinas de beneficios son solo instantáneas, por supuesto. Nos muestran la forma de la piscina tal como existe hoy en día, pero no nos muestran cómo ha ido cambiando la piscina. Para obtener una visión más dinámica, algo esencial para el desarrollo de la estrategia, necesitamos trazar gráficos similares para la bolsa de beneficios en momentos anteriores. Para desarrollar estos gráficos comparativos, seguimos los mismos pasos de recopilación y análisis de datos; solo utilizamos datos de un año anterior. Al ver cómo ha cambiado la forma del fondo común (dónde las ganancias han aumentado o disminuido, quién las ha estado ganando o perdiendo), a menudo podemos inferir qué fuerzas competitivas, económicas y de otro tipo han estado moldeando la estructura de beneficios de la industria.

A su vez, podemos proyectar cómo estas fuerzas podrían remodelar la piscina en el futuro. De hecho, a menudo es un ejercicio útil trazar una base de beneficios proyectada. Si su sector es estable y no hay grandes incertidumbres en el horizonte, probablemente solo necesite desarrollar una visión única del futuro, proyectando los datos de beneficios futuros en función de las tendencias actuales. Si hay mucha incertidumbre en su sector, debería desarrollar una gama de posibles puntos de vista del futuro. Por ejemplo, RegionBank podría crear una serie de gráficos en mosaico que representen diferentes escenarios del aspecto que podría tener su sector dentro de cinco años. En términos prácticos, no podrá trazar todas las posibles permutaciones futuras de una bolsa de beneficios. Sin embargo, hemos descubierto que trazar de tres a cinco escenarios, que representen una gama de posibilidades, basta para ofrecer una valiosa orientación en el desarrollo de la estrategia.

Una base para la estrategia

El mapeo de los fondos mancomunados de beneficios revela la ubicación y el tamaño de las concentraciones de beneficios en un sector y arroja luz sobre cómo podrían cambiar esas concentraciones. Nos hemos centrado en analizar el fondo común en términos de actividad de la cadena de valor. Conocer la distribución de los beneficios a lo largo de la cadena de valor le proporciona la visión más amplia de las tendencias de los beneficios de su sector. Este punto de vista es esencial para identificar los cambios estructurales que podrían influir en los beneficios disponibles para usted y sus competidores en el futuro. Sin embargo, es importante tener en cuenta que los beneficios se concentran no solo en determinadas actividades de la cadena de valor, sino también en los tipos de productos, los segmentos de clientes, los canales de distribución y las regiones geográficas. Para comprender lo más posible su fondo de beneficios, querrá mapear el fondo común en algunas de estas dimensiones, si no en todas.

Como indica nuestro caso simplificado de RegionBank, el mapeo de los fondos de beneficios suele requerir una inversión de tiempo considerable. Y, dado que cada situación empresarial es única, habrá que responder a preguntas difíciles sobre el alcance y la metodología en cada paso del análisis. Pero mapear su fondo de beneficios le proporcionará importantes beneficios. Obtendrá una nueva reserva de información estratégica y, lo que es más importante, un enfoque más creativo en la formulación de estrategias.

El mero hecho de definir, categorizar y mapear un grupo puede hacer que su equipo de dirección piense, lo que lo lleva a cuestionar suposiciones antiguas y a generar nuevos y valiosos conocimientos empresariales. Cuando define la forma de la bolsa de beneficios actual, refina y profundiza su conocimiento de la mecánica de su industria: dónde se crean los beneficios, cómo se crean y quién los crea. Y si piensa en las fuerzas que dan forma a la piscina, identifica y aísla los factores más importantes de la rentabilidad futura del sector. En última instancia, la disciplina del mapeo de fondos de beneficios lo recompensa con una visión más rica de su empresa y de hacia dónde podría llevarla.