Cómo gestionar a alguien que no le gusta

Todo el mundo se queja de jefes incompetentes o compañeros de trabajo disfuncionales, pero ¿qué hay de los irritantes subordinados directos? ¿Qué debe hacer si la persona que dirige lo vuelve loco? Si el comportamiento es un problema de rendimiento, hay un manera sencilla para abordar lo que le molesta, pero ¿qué hace cuando se trata de una cuestión interpersonal? ¿Es posible ser un jefe justo para alguien con quien evitaría almorzar, o debe aprender a gustarle a todos los miembros de su equipo?

Lo que dicen los expertos
Por supuesto, su trabajo sería mucho más fácil si le gustaran todos los miembros de su equipo. Pero eso no es necesariamente lo mejor para usted, el grupo o la empresa. «Que la gente se guste no es un componente necesario para el éxito organizacional», afirma Ben Dattner, psicólogo organizacional y autor de El juego de la culpa. Robert Sutton, profesor de ciencias e ingeniería de la gestión en la Universidad de Stanford y autor de Buen jefe, mal jefe y coautor con Huggy Rao de la próxima Ampliando la excelencia, está de acuerdo. Según Sutton, «hay una lista de cosas que hacen que le guste la gente y hay una lista de cosas que hacen que un grupo sea eficaz, y hay cosas muy diferentes en esas listas». No es posible, ni siquiera ideal, crear un equipo compuesto enteramente por personas a las que invitaría a una barbacoa en el patio trasero. Pero no le gusta un empleado tiene verdaderos escollos. Consciente o inconscientemente, puede administrarlo mal o tratarlo injustamente y no ver el beneficio real que puede ofrecer a su equipo. He aquí cómo sacar el máximo provecho de alguien que no le gusta.

No asuma que es algo malo
Claro, puede apretar los dientes ante sus pésimas bromas o hacer una mueca ante la forma en que silba en su escritorio, pero sentirse poco comprensivo con sus subordinados directos puede no ser lo peor. «Desde el punto de vista del rendimiento, que le gusten demasiado las personas que dirige es un problema mayor que que le gusten muy poco», afirma Sutton. Los empleados por los que se inclina son probablemente los que actúan bien, no dan malas noticias y lo halagan. Pero a menudo son quienes lo provocan o desafían los que le impulsan nuevas ideas y ayudan a impulsar al grupo hacia el éxito. «Se necesitan personas que tengan puntos de vista diferentes y que no tengan miedo de discutir», dice Sutton. «Son el tipo de personas que impiden que la organización haga estupideces».

Concéntrese en usted
Aun así, los días pueden parecer muy largos en los que se enfrenta constantemente a alguien que no le gusta. Es crucial que aprenda a gestionar su frustración. En lugar de pensar en lo irritante que es la persona, concéntrese en la razón por la que reacciona de la manera en que lo hace. «No crearon el botón, solo lo presionan», afirma Dattner. Sugiere hacerse las siguientes preguntas:

• ¿El problema es la persona o alguien a quien me recuerdan? «Puede tener a una persona competente que se parezca a su tía poco amable y, de repente, no puede hacer nada bien».
• ¿Tengo miedo de ser como esta persona? Si su subordinado directo interrumpe constantemente a la gente, por ejemplo, y le preocupa que también lo haga, puede que reaccione con más fuerza.
• ¿Son miembros de un grupo con el que tengo problemas? Esta pregunta genera un montón de prejuicios y posibles problemas legales, pero tiene que ser honesto consigo mismo acerca de cualquier sesgo oculto que pueda tener. «Intente desentrañar lo que esta persona representa para usted».

«No tiene que ir a terapia para averiguarlo, pero sea honesto consigo mismo acerca de qué situaciones o atributos lo irritan más», afirma Dattner. Una vez que haya identificado los factores desencadenantes que podrían estar complicando sus sentimientos, podrá suavizar o alterar su reacción. Recuerde: es mucho más fácil cambiar su perspectiva que pedirle a alguien que sea un tipo diferente de persona.

Poner buena cara
Todo el mundo quiere que le gusten a su jefe. Sea cual sea su sentimiento por su empleado, él estará muy en sintonía con su actitud y presumirá que cualquier desaprobación o desagrado tiene que ver con su desempeño. Es usted quien tiene la responsabilidad de mantener la equidad, la imparcialidad y la compostura. «Cultivar una cara de póker diplomática es importante. Tiene que ser capaz de dar una impresión profesional y positiva», afirma Dattner.

Busque lo positivo
Nadie es molesto al cien por cien. Sin embargo, es fácil ver lo mejor en sus favoritos y lo peor en las personas que le molestan. «Buscar algunos de los defectos de sus estrellas y los atributos redentores de las personas que no le gustan puede ayudarlo a tener más equilibrio», afirma Dattner. Busque lo que le guste de la persona. «Suponga que son los mejores, céntrese en lo que son buenos y en cómo pueden ayudar a su equipo», afirma Sutton. Sugiere que pregunte con regularidad: Dado su talento y sus límites, ¿qué pueden hacer que sea mejor para el equipo? ¿Puede la persona con más éxito asumir algunos proyectos adicionales? ¿Podría la entrega lenta del que habla despacio impulsar a todo el equipo a reflexionar más antes de hablar?

Mantenga sus prejuicios fuera de las reseñas
Cuando alguien lo molesta, tiene que estar especialmente atento para mantener su sesgo fuera del proceso de evaluación y compensación. Dattner recomienda preguntarse: «¿Utilizo los mismos estándares que uso para otras personas?» Si descubre que tiene problemas para ser justo, Sutton le sugiere que busque el consejo de otro gerente que esté familiarizado con el trabajo del empleado. Pida comentarios francos sobre si su evaluación coincide con la de un extraño. Puede incluso pedirle a la persona que haga el papel del abogado del diablo, para defender los puntos fuertes del empleado. «El liderazgo se caracteriza erróneamente como una aventura en solitario. Es mucho más un deporte de equipo», afirma Sutton.

Pasar más tiempo juntos
Puede que esto suene como lo último que quiere oír, pero podría ayudar a exponerse más al empleado problemático. A veces, los medicamentos fuertes son la cura más eficaz. Sutton cita estudios que demuestran cómo la colaboración en tareas difíciles tiende a generar afinidad. «Con el tiempo, si trabajan juntos de cerca, puede que los aprecie», dice. Considere dotarlo de personal para su proyecto más difícil o pedirle que sea su mano derecha en una iniciativa importante. Lo más importante es que recuerde mantener una mente abierta. «Su empleado favorito de hoy podría convertirse en el menos favorito mañana. Las personas que le gustan pueden dejar de ser dignas de confianza mañana», afirma Dattner.

Principios a recordar

Haga:

• Sea honesto consigo mismo: identifique los factores desencadenantes que podrían estar complicando sus sentimientos
• Compruebe su sesgo al evaluar el desempeño del empleado solicitando la opinión de una persona ajena
• Mantenga la mente abierta, su perspectiva puede cambiar

No haga:

• Supongamos que no gustarle a alguien es algo malo; los diferentes puntos de vista son fundamentales para el éxito de un equipo
• Deje que se demuestre su disgusto: todos quieren que le gusten a su jefe
• Evite trabajar con la persona: colaborar juntos en una tarea difícil puede alterar positivamente su relación

Caso práctico #1: Contrate «vacunas antialérgicas»
Linda Abraham, cofundadora de comScores, una importante empresa de análisis digital, creó su organización con una premisa simple: contrate a personas que respete, no necesariamente a personas que le gusten. Desde que creó el negocio en 1999, ha contratado intencionalmente a personas que no le gustaban, pero que pensaba que serían buenas para el equipo. «Son casi como vacunas antialérgicas para su organización», afirma.

Hace unos años, contrató a Dan* en contra de los deseos de otros miembros de su equipo. Incluso durante el proceso de entrevista, frotaba mal a la gente. Pero Linda pensaba que tenía las habilidades y la experiencia adecuadas. Venía de una gran empresa de tecnología y solía hablar mucho de la escala, lo que mucha gente interpretaba como una defensa de la burocracia, algo prohibido en la cultura de las empresas emergentes.

Durante los primeros seis meses, hizo observaciones periódicas sobre uno de los productos de la empresa y sobre cómo podría funcionar mejor. «Cuando me sumergí de verdad en lo que intentaba decir, me impresionó», dice Linda. Si bien no fue diplomático en sus comentarios (a menudo describía las cosas como «tontas»), fue perspicaz. «Acabamos desechando el trabajo para el que lo contratamos e hicimos que aceptara las mejoras que nos sugirió», afirma.

Incluso en el nuevo papel, no le gustaba. Pero Linda trató de centrarse en el contenido de lo que decía más que en la forma en que lo decía, y entrenó a otros para que hicieran lo mismo. También invirtió tiempo en ayudar a Dan a entender cómo lo veía y qué podía hacer para cambiar su estilo. Con el tiempo, su actitud hacia él cambió. «Ha llegado a gustarme bastante», dice. «Ha agitado más que unas cuantas plumas en el camino, pero ha ascendido y la verdad es que lo ha aplastado».

Caso práctico #2: Mantenga sus prejuicios bajo control
Kevin Niehaus, director comercial de un hospital infantil grande, heredó un equipo de empleados cuando asumió el cargo por primera vez. Un miembro del grupo, Chris*, siempre lo frotaba mal. «Él fue la fuente del 90% del drama de nuestra unidad», dice Kevin. «Llegué al punto en que desacreditaba sus ideas porque no me gustaba».

Un día Chris acudió a Kevin molesto. «Quería saber por qué no confiaba en él. Rápidamente me di cuenta de que había dejado que mi reacción emocional se interpusiera en ser su mánager». Kevin decidió cambiar su enfoque; tenía que ser más objetivo. De ahora en adelante, hizo una pausa intencional después de que Chris lo irritara y se preguntara: «¿Me importaría que fuera alguien más?» A menudo la respuesta era no y aprendió a dejar pasar ciertas cosas. Utilizando el enfrentamiento inicial de Chris como punto de partida, Kevin también empezó a darle comentarios honestos sobre su comportamiento, lo que a su vez «redujo parte del dramatismo». Con el tiempo, fueron capaces de desarrollar una relación de confianza en la que Kevin mantuvo sus emociones bajo control y Chris se sintió escuchado.

*no son sus nombres reales