Cómo gestionar el software de programación de forma justa

Los trabajadores de Starbucks anotaron recientemente un punto contra la máquina. Tras un largo New York Times historia, la empresa decidió ajustar algunas de sus controvertidas prácticas de programación, eliminando la «clausura» (cuando los trabajadores tienen que cerrar por la noche y volver a abrir por la mañana) y exigiendo al menos una semana de antelación para conocer los próximos horarios.

En este caso, «la máquina» hace referencia a una máquina real: el sofisticado software automatizado que Starbucks utiliza para programar a sus 130 000 camareros y, a veces, les avisa con menos de unos días de antelación sobre sus horarios para «optimizar» su fuerza laboral.

Starbucks es solo una de las muchas empresas que utilizan este tipo de tecnología y no es difícil entender por qué. Hasta hace poco, determinar quién trabaja cuando implicaba que los gerentes de las tiendas dividieran manualmente a cada empleado por turnos en el papel. La automatización no solo permite a los gerentes de las tiendas centrarse en los clientes, sino que puede tener en cuenta muchos más datos de los que una persona puede recordar (patrones históricos de los clientes, clima, experiencia en las tiendas del barrio), por lo que los trabajadores pasan menos tiempo sin nada que hacer o se sienten abrumados por las largas colas y los clientes insatisfechos.

Según el argumento, eso es bueno para los trabajadores, que no quieren aburrirse o sentirse abrumados, y es bueno para los minoristas, cuyo principal impulsor de costes e ingresos suele ser la mano de obra.

Nuestra investigación colectiva también ha demostrado que los minoristas tienen problemas con la programación. En un estudio de 41 tiendas de un minorista de ropa femenina, por ejemplo, Saravanan Kesavan y sus coautores descubrieron que todas las tiendas tenían una falta significativa de personal durante los períodos pico del día, mientras que tenían un exceso de personal significativo durante el resto del horario. Los autores estimaron que el minorista perdía alrededor del 9% de las ventas y el 7% de los beneficios debido a este desajuste.

Entonces, ¿por qué no implementar una plantilla justo a tiempo e impulsada por el software en todos los ámbitos? El problema —y uno al que Starbucks se vio obligado a enfrentarse de primera mano— es que, si bien el software de programación puede parecer «por arte de magia», como uno de los principales vendedores de software del Veces el artículo lo puso, en realidad no lo es. La experiencia de Starbucks es común entre varios minoristas que han llevado demasiado lejos su pasión por la ingeniería y la optimización de los horarios. Tan pronto como un ordenador programa a su personal en incrementos de 15 minutos para adaptarse a los picos y valles de la demanda de los clientes, el deseo de los empleados de llevar una vida normal y predecible se convierte en un obstáculo para la rentabilidad.

Tres realidades adicionales se interponen en el camino:

Los pronósticos perfectos no existen. Para elaborar un cronograma de mano de obra óptimo, el software de programación debe pronosticar los patrones de los clientes con precisión. Si quiere programar la mano de obra en incrementos de 15 minutos, también debe entender la demanda en incrementos de 15 minutos. El pequeño secreto sucio es que incluso el software de programación más avanzado, que incorpora todos los detalles, tiende a equivocarse al menos con la misma frecuencia que cuando los intervalos de tiempo son cortos.

Por ejemplo, los gráficos siguientes muestran la variación en el patrón de llegada de los clientes en una tienda minorista los sábados y, a continuación, un desglose de la misma tienda entre el mediodía y las 13:00 de los sábados. El coeficiente de variación, una medida de la variabilidad del tráfico, aumenta del 10 al 31% a medida que pasamos de los datos diarios a los horarios. Esto implica que sería mucho más difícil predecir el tráfico por hora que el tráfico diario, y se garantiza que será mucho más erróneo cuando las predicciones se generen en un intervalo de 15 minutos.

Por eso, un buen software de programación tiende a servir bien a los clientes «normales» (los que compran capuchinos de camino al trabajo todas las mañanas), pero puede que sea al menos igual de importante servir a los anormales (como una persona que compra 20 lattes para una sola reunión).

Rastrear todo no es fiable. La respuesta al comportamiento impredecible de los clientes ha sido: «bueno, hagamos un seguimiento de todo con más cuidado». Pero el seguimiento no siempre arroja mejores predicciones. Por un lado, hay una variabilidad inherente, como se muestra en el patrón de llegada de clientes a 35 tiendas de una cadena minorista durante un período de un día. Las diferencias entre las líneas superiores e inferiores —en otras palabras, las diferencias entre dos tiendas— no ofrecen mucha información.

El aumento del seguimiento también puede crear distorsiones en los datos y reacciones imprevistas de los empleados, como ha descubierto Ethan Bernstein en su investigación. En una fábrica del sur de China, por ejemplo, los ejecutivos pensaban que vigilar a los trabajadores ayudaría a los directivos a aumentar la productividad y reducir los costes. Resulta que lo contrario era cierto: los empleados tenían más probabilidades de innovar cuando no estaban siendo monitorizados y la producción se ralentizaba cuando todos los ojos estaban puestos en ellos.

Mucha flexibilidad no es necesariamente algo bueno. Saravanan Kesavan, Brad Staats y su coautor han mostrado que los trabajadores temporales y a tiempo parcial pueden ayudar a mejorar las ventas y la rentabilidad hasta cierto punto. Por ejemplo, se descubrió que los beneficios de las tiendas aumentaban cuando el número de trabajadores a tiempo parcial y temporal pasaba de cero a 4 o 5 por cada 10 trabajadores a tiempo completo. Pero más allá de ese punto, cualquier aumento adicional en el número de esos trabajadores reducía los beneficios de la tienda, ya que los costes intangibles de una menor motivación y una mayor coordinación dominaban los beneficios de programar a los trabajadores para satisfacer una demanda impredecible.

Entonces, ¿qué deben hacer los minoristas? Para empezar, pueden aprender mucho de la considerable variación en la forma en que se implementan estos sistemas en las empresas. Vemos que entran en algún lugar del espectro de la creación pura valor para la gestión y simplemente creando valor para los trabajadores.

Los sistemas diseñados únicamente para crear valor para la dirección no tienen en cuenta tantas variables impredecibles (y humanas) que a menudo se traducen en fracasos públicos. En 2011, más de 4000 trabajadores de Macy’s amenazó con ir a la huelga, en parte porque los empleados pensaban que la dirección estaba presionando por un sistema de programación en línea que hiciera que sus horarios fueran impredecibles. Madres trabajadoras han acusado a menudo a Walmart de que los horarios impredecibles y los bajos salarios les perjudican la vida. La historia de Jannette Navarro, la trabajadora de Starbucks descrita en el Times, suena absolutamente cierto.

Al mismo tiempo, los enfoques estrictamente centrados en las personas pueden resultar problemáticos: si la tienda depende de un programador remoto, es una persona que no pasa tiempo con los clientes o los empleados. Como el programador que la Sra. Navarro tuvo que mendigar para conseguir 40 horas, también puede que ejerza un poder injusto sobre los trabajadores.

Sin embargo, algunos sistemas se implementan para crear valor para los trabajadores y, al mismo tiempo, aprovechar las ventajas del software. Si una tienda tiene un sistema de programación al que puede acceder y modificar un equipo de directores corporativos, directores de tiendas, y trabajadores, puede equilibrar las necesidades humanas, las necesidades de los clientes y las necesidades de la empresa de una manera justa, transparente y más informada. Estas implementaciones pueden hacer que los trabajadores comunes, incluso los trabajadores a tiempo parcial, sean mejores en la gestión de sí mismos.

En otras palabras, los mejores sistemas de programación implican tanto a los gerentes como al software, no con el propósito de controlar más estrictamente a los trabajadores, sino para informarles sobre cómo los horarios óptimos se comparan con las previsiones previstas. Por ejemplo, ¿y si los empleados de una tienda pudieran editar los horarios producidos por la máquina, pero se les hiciera responsables de su eficacia final?

Este es el enfoque exacto adoptado por Belk, la mayor tienda departamental de propiedad y gestión familiar de los Estados Unidos. Antes de que se implementara su herramienta, los gerentes y programadores de las tiendas realizaban la programación, quienes equilibraban las ganancias y las necesidades de los trabajadores para crear un horario «justo» que funcionara para todos, incorporando preferencias y una cantidad igual de trabajo los fines de semana. Este tipo de matices, con mucha variación, eran demasiado complicados para que ningún software laboral los tuviera en cuenta.

Así que cuando Belk implementó su nueva herramienta, los empleados vieron su falta de creación de horarios justos como «errores» en el software.

Pero a diferencia de otros minoristas que tienen una mano dura para impulsar el cumplimiento de un nuevo sistema, este minorista permitía al equipo de la tienda «editar» el sistema para «corregir» los «errores». Básicamente, permitían a los trabajadores y a sus supervisores asegurarse de que tenían los días u horas libres que necesitaban, con más de una semana de antelación, anulando el sistema.

Al mismo tiempo, un equipo central de personal de la empresa se encargó de analizar una muestra de modificaciones para entender sus motivos y beneficios. Algunas ediciones fueron, por supuesto, productivas; otras implicaron resistencia al cambio o malentendidos y problemas de comunicación. Luego, Belk trabajó con los directores de sus tiendas mediante reuniones semanales para fomentar el cumplimiento en las áreas en las que el sistema de programación tenía sentido y, al mismo tiempo, proporcionaba comentarios a la empresa de programación para que actualizara su software cuando los horarios no tenían sentido.

Belk revisa ahora alrededor del 50% de su programación basándose en este nuevo enfoque, un equilibrio saludable entre la eficiencia que obtiene de una máquina y la inteligencia que obtiene de la intervención humana. Y la empresa informó de un aumento del 2% en sus beneficios brutos varios meses después de implementar el sistema de anulación.

En última instancia, el éxito de los sistemas de programación depende de si sirven como herramientas a favor o en contra de los trabajadores. En muchos sentidos, el software de programación basado en datos es atractivo para los minoristas porque les ofrece una transparencia sin precedentes. Pero el éxito final de estos sistemas depende de que esta misma transparencia esté disponible también para los empleados. Cuando la dirección se toma en serio la capacitación de sus trabajadores (cuando estas herramientas se convierten en un experimento de aprendizaje de los trabajadores en lugar de en un cumplimiento de arriba hacia abajo), los resultados pueden superar con creces incluso las predicciones más mágicas que el software de programación prometía inicialmente.