Cómo gestionar a las personas que son más inteligentes que usted

Los mejores directivos contratan a personas inteligentes para que trabajen para ellos. Pero, ¿y si su los informes directos son más inteligentes ¿gracias a usted? ¿Cómo gestiona a las personas que tienen más experiencia o más conocimientos? ¿Cómo los entrena si no tiene el mismo nivel de experiencia?

**Qué dicen los expertos
**Conseguir un ascenso a un puesto que incluya la responsabilidad de áreas ajenas a su dominio puede resultar francamente aterrador. Sus empleados pueden hacer preguntas de las que usted no sabe las respuestas y puede que ni siquiera comprenda del todo. «Cuando es un experto técnico, sabe lo que vale para la organización», afirma Wanda Wallace, presidenta y directora ejecutiva de Leadership Forum y autora de Llegar a la cima. «Pero cuando no tiene la experiencia en contenido, o la «mejor» experiencia en contenido, tiene problemas con: ¿cuál es mi valor?» Averiguar la respuesta a esa pregunta requiere un cambio de mentalidad. «Su función ya no es ser colaboradora individual», afirma Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y coautora de Ser el jefe. «Su trabajo es sentar las bases y, por definición, eso significa que tendrá personas con más experiencia, más actualizadas y más experiencia trabajando con usted». Y aunque al principio pueda parecer desconcertante desde el punto de vista profesional, es un buen augurio para su futuro. «Cuanto más alto llegue en una organización, más se espera que tome decisiones en las que puede que no tenga experiencia o conocimientos directos», afirma Roger Schwarz, psicólogo organizacional y autor de Líderes inteligentes, equipos más inteligentes. «Es el principio de un cambio en su carrera». Estos son algunos consejos sobre cómo hacer que la transición sea lo más fluida posible.

**Enfréntese a sus miedos
**Es natural preocuparse o inseguro por su capacidad para gestionar a alguien que tiene una experiencia o unos conocimientos superiores. «Los negocios son emocionales», dice Wallace. «Y cuando dirige un grupo que sabe más sobre el trabajo diario que usted, da miedo». Según Schwarz, el primer paso es considerar si su miedo se basa en la realidad. «Si nadie le ha dicho nada directa o indirectamente, tiene que profundizar y preguntarse: ¿de dónde viene este miedo?» Hill está de acuerdo y añade que puede resultar peligroso ignorar las dudas sobre sí mismo. Por un lado, «si se siente amenazado, otras personas captarán esas señales». Por otro lado, «si no se siente cómodo entrenando a alguien que tiene más experiencia que usted, podría terminar descuidando a esa persona».

**Busque un abogado
**Considere la posibilidad de ponerse en contacto con otros directivos que puedan haber tenido desafíos similares. «Hablar con sus compañeros, entrenadores y mentores sobre sus sentimientos y temores de insuficiencia» le ayudará a sentirse menos solo y también le dará ideas sobre cómo gestionar la situación, afirma Wallace. Según Schwarz, también podría valer la pena mantener una conversación sincera con su gerente. «Comparta sus preocupaciones y pregúntele qué lo llevó a seleccionarlo para el puesto y qué es lo que usted aporta», afirma. Esto no es «buscar cumplidos», añade. «No hay nada malo en pedir tranquilidad» y las respuestas «le darán una idea de sus puntos fuertes y las necesidades de desarrollo de sus informes».

**Infórmese
**En la organización de ayer, el jefe era el profesor y los empleados estaban allí para aprender y hacer lo que se les decía. Hoy en día, «el aprendizaje es una vía de doble sentido», afirma Schwarz. Dígale a sus subordinados directos que quiere aprender de ellos y, a continuación, deliberar sobre «crear oportunidades para que eso suceda», afirma. «No necesita convertirse en experto técnico, pero sí necesita saber lo suficiente sobre los detalles para saber dónde están los problemas», añade Wallace. Ella sugiere seguir a los miembros del equipo durante un día o incluso un par de horas y «hacer un montón de preguntas tontas». Descubra qué es lo que les preocupa, dónde se quedan atrapados y de quién les vendría bien la opinión. «Obtenga información sobre lo que hace su gente», afirma. «Es enormemente motivador para los empleados».

**Haga frente a cualquier problema
**Si los miembros de su equipo expresan su preocupación por su capacidad de liderazgo, o si escucha que los rumores de la oficina se agitan a rabiar, tiene que abordar el tema de frente. Cuando se trata de un subordinado directo que es abiertamente hostil o que busca su trabajo, debe ser honesto y «dispuesto a ser vulnerable», según Schwarz. Recomienda decir algo como: «Sé que tiene más experiencia y conocimientos que yo, y entiendo que le preocupe eso». No entre «intentando proteger su ego». En su lugar, acérquese a la persona con curiosidad y háblele «sobre lo que puede hacer para ayudarle a satisfacer sus necesidades». Recuerde, añade Hill, que su objetivo es «averiguar cómo van a trabajar juntos y apoyar a su empleado».

**Dar y recibir comentarios
**«Es bastante absurdo pensar en dar su opinión» en el área de especialización de sus subordinados directos cuando no tiene las habilidades técnicas para hacerlo, afirma Wallace. Así que mantenga sus comentarios en las áreas en las que tiene autoridad y legitimidad», afirma. «Busque el tema más relevante y sea específico. Diga: «Quiero hablar con usted sobre su forma de comunicarse con el equipo de ventas». Ponga un ejemplo, hable de lo que pasó y del resultado», afirma. Pero asegúrese de recibir todo lo que dé, añade Hill. «Debe dejar claro que también se siente cómodo recibiendo comentarios», afirma. «Así es como mejorarán todos».

**Añadir valor
**Quizás la mejor manera de ganarse la credibilidad y la confianza como entrenador sea demostrar «el valor que se añade al equipo», afirma Wallace. Podría estar en «cómo une a las personas, cómo utiliza su red para hacer su trabajo, cómo se comunica con las partes interesadas o en la perspectiva más amplia» que proporcione. Hill dice que también debe mostrar su deseo de ayudar a sus empleados a avanzar en sus carreras. Ella sugiere hacer preguntas como: «¿A dónde quiere ir? ¿Qué quiere aprender? ¿Y qué necesita de mí?» Schwarz añade: «No necesita ser el mentor de la persona, sino que tiene que ayudarla a desarrollarse».

**Dar espacio a los empleados
**Como líder, una de sus responsabilidades más importantes es «crear un entorno en el que se exprese el talento», afirma Hill. Esto requiere que aprenda a dar un paso atrás y permitir que las cosas sucedan. «Su función ya no es ser la persona más inteligente de la sala. Su función es crear espacio», afirma. Wallace está de acuerdo. «Mantenga la mano sobre el equipo», como una madre que ayuda a un niño pequeño a aprender a caminar, dice. «Esté ahí, pero no la coja de la mano todo el tiempo». La transparencia es clave. «Infórmese sobre lo que necesita saber y la frecuencia con la que necesita actualizaciones», añade Wallace. Dígale a su equipo cuando necesite entregar a los líderes sénior un informe de progreso: «Cuando los subordinados directos saben por qué está ahondando en los detalles, son tolerantes». Pero cuando no se da ninguna explicación, se pasa a la sensación de: «¿No confía en mí?»

**Proyecte confianza, pero no demasiada
**Incluso si a veces parece que está por encima de la cabeza, es importante proyectar la cantidad adecuada de confianza. Pero «hay un equilibrio», dice Wallace. «Si tiene demasiada confianza, su gente no confiará en usted» y lo verán como arrogante. «Del mismo modo, si se ve muerto de miedo, no lo verán como creíble». Presencia ejecutiva es algo que debe cultivar. No hay salsa secreta: mantenga la calma. Sea respetuoso. Tómese a sí mismo y a los demás en serio. Sepa cuándo los detalles son necesarios y cuándo no. «Cuando su equipo vea que se mantiene firme entre otros líderes sénior, le darán crédito».

Principios que debe recordar:

Hacer

• Hable con su gerente sobre los atributos que aporta a su puesto
• Encuentre una manera de añadir valor a su equipo y ayudar a los empleados a avanzar en sus carreras
• Da un paso atrás y permite a los empleados hacer su trabajo sin entrometerse demasiado

No

• Ignore los sentimientos de inseguridad; enfrente sus emociones negativas y busque consejos sobre cómo afrontarlas
• Se sienta amenazado por los conocimientos especializados de su subordinado directo; en su lugar, busque oportunidades para aprender de él
• Sea arrogante; si tiene demasiada confianza, su equipo no confiará en usted

**Caso práctico #1: Infórmese sobre lo que hacen sus subordinados directos
**A principios de este año, Emily Burns, fundadora y directora ejecutiva de Learnivore, la startup con sede en Boston que ayuda a las personas a encontrar profesores, entrenadores y clases locales, se propuso contratar a un director de tecnología.

Su candidato ideal tenía que tener habilidades de desarrollo de primer nivel, conocer varios lenguajes de programación y tener un conocimiento profundo de las tecnologías web emergentes. En resumen, Emily necesitaba a alguien con conocimientos y capacidades que ella misma no poseía. «Lo más difícil de contratar a personas con experiencia que usted no tiene es evaluarlas», afirma. «Me di cuenta de que tenía que informarme lo suficiente sobre lo que hacen».

Así que Emily leía mucho; habló con otros miembros de la industria y aprendió sobre el ritmo del desarrollo. «He aprendido a medir la calidad del producto de trabajo aunque no pueda hacerlo yo misma», afirma. «He aprendido cuánto tiempo se tarda en hacer las cosas, qué es factible y qué no».

Esta investigación tuvo dos ventajas: una, hizo que el proceso de contratación fuera más fluido y, segunda, ayudó a Emily a gestionar a Heather, su nueva directora de tecnología. Emily le explica a Heather una visión de «cómo es el éxito», pero no recibe instrucciones paso a paso sobre cómo lograrlo. «Comprendo la arquitectura de nuestras aplicaciones a un alto nivel y puedo comunicarle a mi directora de tecnología lo que tengo que hacer, pero la forma en que lo haga depende de ella», afirma.

Hoy Emily y Heather trabajan juntas para colocar a la empresa en la mejor posición de posible financiación de riesgo. Han identificado las métricas que necesitan reforzar y las nuevas funciones que quieren añadir. «Heather entiende las razones empresariales generales por las que tenemos que hacer estas cosas; siempre encuentra la manera de hacer que nuestra tecnología funcione mejor y, a menudo, tiene ideas que nos ahorran tiempo o dinero», afirma Emily. «Si sabe cómo hacer el trabajo de alguien, dígale cómo hacerlo. Pero cuando no lo hace, tiene que escuchar y ser receptivo».

Caso práctico #2: Proporcione a los miembros de su equipo recursos y apoyoAl principio de la carrera de Meredith Haberfeld, fue nombrada vicepresidenta de una empresa de servicios de marketing y puesta a cargo de un gran equipo lleno de personas que tenían «más experiencia y más capaces» que ella. «Ellos entendieron cómo crear un negocio mejor que yo», recuerda.

Meredith sufrió una crisis de confianza: «Pensé: ¿cómo podría liderar a estas personas? ¿Qué valor ofrecí?»

Una conversación con una mentora le ayudó a cambiar su perspectiva. La mentora le recordó a Meredith que la pusieron en el puesto por una razón: los superiores de la empresa creían que tenía algo que ofrecer. Su mentor también hizo hincapié en que la función del gerente no era hacer el trabajo de sus empleados, sino ayudarlos a hacerlo mejor. «Mi trabajo consistía en buscar cosas que no vieran y ayudarlas a brillar más», explica Meredith. «También me dijo que mi inseguridad solo se interpondría en mi camino, así que tenía que dejar de preocuparme de que me eclipsaran».

A partir de ese momento, Meredith se centró en ofrecer «visión, dirección y estrategia», afirma. «Me aseguré de que mi equipo tuviera todo lo que necesitaba para prosperar».

Decidida a desarrollar y mantener relaciones sólidas con los miembros de su equipo, les dio mucho margen de maniobra. Confiaba en su experiencia y conocimientos y no le preocupaba la forma en que hacían su trabajo. «Hice que las personas rindieran cuentas por sus resultados, no por su actividad, y les di un enorme margen de maniobra para cumplir», afirma.

También mostró humildad. Cuando sus subordinados directos le hacían preguntas de las que no sabía la respuesta, «no tenía vergüenza de encontrar personas que sí las tenían, ya fueran personas de la empresa o de fuera de ella». Y se aseguró de darles crédito por sus resultados. «Compartir la gloria pública era muy importante», afirma. «Demostró que no quería ser el héroe ni el experto».

Cuatro años después de trabajar, la empresa se vendió por más de 200 millones de dólares a una entidad pública. En la actualidad, Meredith es la fundadora y directora ejecutiva de ThinkHuman, el grupo de asesoramiento profesional y consultora de gestión. «Recuerdo esos años como mi MBA en la cancha», dice.