Cómo gestionar a las personas sesgadas

A estas alturas, todo el mundo acepta que si los altos líderes sufren de sesgos cognitivos sus decisiones pueden ser graves socavar el desempeño de la empresa. Sin embargo, los líderes no son los únicos miembros de las organizaciones que ejercen un mal juicio: los que no son líderes a veces también son irracionales. Teniendo esto en cuenta, es imperativo que quienes establecen las estrategias tengan en cuenta explícitamente lo frágiles que pueden ser sus empleados desde el punto de vista cognitivo; de lo contrario, se arriesgan a no entender del todo por qué sus estrategias «perfectamente racionales» no funcionan.

Tomemos el caso reciente de JC Penney, que contrató y despidió abruptamente a su CEO, Ron Johnson, después de que los importantes cambios que instituyó llevaran a la empresa de mal en peor. Los críticos de Johnson tienen acusado explícitamente la ex superestrella de Apple por haber sufrido no menos de tres trastornos cognitivos durante su mandato, entre ellos: exceso de confianza (para no hacer la prueba su estrategia de precios arriesgada), representatividad (para intentar forzar el modelo minorista de Apple a JC Penney) y anclaje (por haber ignorado los sesgos cognitivos relacionados con los precios entre Los clientes de JC Penney).

Sin embargo, la fuerza laboral que Johnson heredó en JC Penney no parecía menos culpable de tener la suya propia complejos mentales, que incluye: sesgo de atribución de defensa (por no reconocer que JC Penney era un barco que se hundía mucho antes de la llegada de Johnson), Efecto Dunning-Kruger (por no ver su papel en hacer que ese barco se hunda), y sesgo del status quo (por negarse a reconocer que el cambio era necesario). Además, en una impresionante pantalla a gran escala, racionalidad limitada, más de 4600 miembros del personal de la oficina central de JC Penney utilizaron casi el 35% de la banda ancha de la empresa para streaming de Youtube durante el horario de oficina de 2012. En otras palabras, una parte importante de la fuerza laboral de JC Penney no vio ninguna relación entre sus actividades de holgazanería y el bajo desempeño de la empresa.

Dejando de lado sus propios sesgos cognitivos, es poco probable que alguna de las iniciativas de Johnson se hubiera mantenido en JC Penney sin tener primero en cuenta explícitamente los errores de juicio y las disposiciones mentales sesgadas de sus nuevos empleados. Para una empresa que ya está en Diapositiva de 6 años,¿de qué otra manera podría haber escapado a las asociaciones entre su presencia y el nuevo declive de la empresa? ¿De qué otro modo podría haber demostrado hasta qué punto la incompetencia organizacional ya impedía el desempeño?

Johnson debería haber abordado directamente los sesgos desde el principio, mientras elaboraba su estrategia. En cambio, cayó en la trampa común de no reconocer cómo los sesgos organizacionales pueden descarrilar la ejecución de esa estrategia. Tal vez, por ejemplo, pensó que despedir a muchos de los culpables descarados resolvería el problema. No fue así. En cambio, Johnson y los nuevos líderes como él tienen que ahondar en la psique de los empleados de nivel inferior. Estos son cuatro pasos que describen cómo se podría lograr esto:

Evalúe los objetivos personales del personal. Seamos realistas: Tener una declaración de misión con demasiada frecuencia significa muy poco para el personal de baja antigüedad en muchas organizaciones. Los líderes deben reconocer que los objetivos más comunes de los empleados son de naturaleza más personal: quieren seguridad laboral, una buena compensación, progreso profesional, etc. Utilizar encuestas anónimas, retiros bien estructurados y otros dispositivos para detallar estos objetivos es un punto de partida importante para superar los sesgos que se producen por la desalineación entre los líderes corporativos y las personas que hacen el trabajo. El objetivo debería ser recopilar una lista de los objetivos más importantes que caracterizan lo que el personal «piensa».

Identifique el sesgo principal. Sin enumerar exhaustivamente los sesgos más comunes de los empleados, basta con decir que el más importante se refiere a la percepción errónea del personal sobre la relación entre sus objetivos, sus acciones y la estrategia de la empresa. Si los empleados creen que la dirección actual de la empresa los llevará, en última instancia, a cumplir sus objetivos (cuando no lo hace) y que una nueva dirección no cumplirá sus objetivos (cuando no lo hará), se volverán reacios e inactivos y surgirán otros sesgos. Por lo tanto, la líder debe determinar, mediante el examen de esas encuestas y los comentarios sobre los retiros, si su personal tiene una percepción precisa de la realidad.

Lleve a los empleados a entender las falacias de forma lógica. Una vez que se hayan identificado las principales percepciones erróneas de la realidad, es vital que, como líder, demuestre públicamente que esas formas de pensar, si se aceptan y se creen, no conducirán a la consecución de objetivos importantes, incluidos los de los empleados de todos los días. Por ejemplo, su personal puede valorar mucho la seguridad laboral y defender el status quo; sin embargo, si la dirección estratégica actual es llevar a la empresa al desastre (como en el caso anterior a Johnson, JC Penney), como líder tiene que demostrar la falacia del status quo.

Ofrezca una estrategia alternativa que siga logrando los objetivos de todos. Tras haber demostrado las falacias, ahora está en condiciones de ganarse al personal para su campamento a la hora de forjar, lanzar y ejecutar una estrategia mejor. Esa estrategia debe tener como objetivo cumplir, además de las metas de rendimiento financiero y operativo estándar, las metas factibles para los empleados. Cuando los objetivos no sean factibles, el líder debería exponer explícitamente el motivo y la lógica detrás de lo que se ha omitido.

Como Ron Johnson aprendió por las malas, los sesgos cognitivos entre el personal de menor antigüedad pueden ser mortales incluso para las mejores estrategias si no se controlan. Pero si se identifican pronto, los ejecutivos tienen más posibilidades de superarlos. Al demostrar sus posibles impactos negativos y ofrecer alternativas estratégicas a los empleados de forma transparente, los altos directivos pueden conseguir la aceptación que necesitan y evitar los errores del ahora destituido CEO de JC Penney.