Gestión de un equipo virtual

Los equipos que están dispersos geográficamente, o virtuales, se han utilizado y estudiado durante más de tres décadas; sin embargo, todos todavía nos cuesta saber cómo hacerlos bien. Los directivos piden con frecuencia las mejores prácticas para gestionar sus equipos globales y, recientemente, hemos descubierto algunos temas comunes. Estas son las tres preguntas que se plantean una y otra vez y lo que nos dice la investigación sobre cómo abordarlas:

1. ¿Cuándo y con qué frecuencia tenemos que reunirnos cara a cara (FTF)?

A pesar del atractivo de los equipos completamente virtuales, la mayoría de los líderes de equipo intentan convocar a sus equipos para reuniones cara a cara en algún momento, lo que les lleva a preguntarse con qué frecuencia y cuándo deben hacerlo. Compartimos dos conclusiones sólidas que hay que tener en cuenta a la hora de planificar las reuniones presenciales.

En primer lugar, una investigación de Maznevski y Chudoba, Carmel, y otros consideran que la interacción de la FTF es especialmente importante en las primeras etapas de la vida de un equipo, especialmente cuando el equipo está compuesto por personas que aún no se conocen. Sin embargo, «temprano» no significa necesariamente «primero». Tener algunas interacciones virtuales iniciales antes de una primera reunión de la FTF puede mejorar las ventajas de esa primera reunión de la FTF, ya que permite a los miembros del equipo centrarse en cosas como quién tiene qué experiencia relacionada con las tareas antes de que se vean influenciados por los posibles sesgos que la interacción de la FTF puede provocar. Entonces, la primera reunión de la FTF se puede utilizar para establecer las prácticas de trabajo que los equipos necesitarán para colaborar de forma eficaz cuando aumente la presión.

En segundo lugar, Maznevski y Chudoba también descubrí que es mejor repetir las reuniones de la FTF cuando se celebran en horarios e intervalos predecibles. Esto permite a los miembros del equipo planificar su tiempo e interacciones, y reservar la discusión de ciertos temas complejos o delicados para esas interacciones en persona. Como resultado, los equipos con un ritmo de reuniones predecible superan a los que eligen reunirse «según sea necesario», incluso si tienen menos interacción entre la FTF en general. Por lo tanto, las reuniones de la FTF deberían celebrarse pronto y con regularidad.

2. ¿Cuál es la mejor solución tecnológica para mi equipo?

Con el incesante avance de la tecnología, muchos directivos nos preguntan qué plataforma deberían utilizar para dar soporte a sus equipos virtuales. Como cualquier sugerencia que hagamos quedará anticuada antes de que se muestren los píxeles, animamos a los gerentes a centrarse en los criterios que determinan su comportamiento diario. Les decimos: Pregúntese por qué dependemos tanto de los teléfonos y el correo electrónico, tecnologías que no han cambiado mucho de manera fundamental desde su introducción. Confiamos en ellos día tras día porque proporcionan la trifecta de comunicación: sencillez, fiabilidad y accesibilidad.

• Simplicidad: no requieren un tiempo de configuración complejo ni una curva de aprendizaje pronunciada: tan pronto como hayamos marcado un número o introducido una dirección, podremos centrarnos en el mensaje, no en el medio. Recuerde que las interacciones enriquecidas no requieren contenido multimedia enriquecido.
• Fiabilidad: a pesar de las ocasionales interrupciones del servicio, dedicamos muy poco tiempo a preocuparnos de si nuestros mensajes llegarán a los destinatarios previstos.
• Accesibilidad: los teléfonos y el correo electrónico funcionan en casi todos los lugares en los que queramos usarlos: salas de reuniones, oficinas locales, aeropuertos e incluso nuestras cafeterías favoritas.

En la era de la expansión de las funciones, en la que cada nueva versión de una tecnología se comercializa sobre la base de innumerables detalles incrementales, recuerde: cada minuto que los miembros de su equipo dedican a intentar poner en marcha el nuevo y elegante sistema, a volver a ponerlo en funcionamiento tras un accidente o al no poder acceder a él desde una oficina local, están mucho más cerca de tirar la toalla y coger el teléfono.

3. ¿Cómo puedo coordinar el trabajo entre los miembros dispersos?

Muchos directivos han contado variaciones de la misma historia: recibieron una entrega muy esperada de sus colegas lejanos solo para descubrir que la obra se parecía poco a lo que esperaban (y con lo que contaban). El resultado neto fue un esfuerzo desperdiciado por parte de sus colegas, una revisión imprevista para ellos y una frustración por todas partes. Nos preguntan: «¿Por qué sigue sucediendo esto? ¿Cómo puedo evitar esas interrupciones en la coordinación?»

Las personas han evolucionado hasta ser muy buenas en la adaptación dinámica a nuestro entorno social. En los equipos, sincronizamos y modificamos constantemente nuestras acciones y expectativas para mantenerlas alineadas con las de nuestros colaboradores. Lamentablemente, esto es precisamente lo que perjudica a los equipos distribuidos. El estudio de Cramton de equipos dispersos descubrió que los miembros del equipo dispersos carecen de un entendimiento común y compartido, lo que es fundamental para esa adaptación. Para empeorar las cosas, Hinds y Mortensen descubrió que cuando se distribuye, tendemos a participar relativamente poco en la comunicación espontánea e informal «enfriadora de agua», que promueve la comprensión compartida y es el vehículo de la adaptación.

Por lo tanto, los directores de los equipos virtuales deben tener dos objetivos complementarios: estructurar y socializar. En primer lugar, deben cambiar las prácticas de trabajo de sus equipos, pasando del ajuste dinámico descrito anteriormente a una coordinación más estructurada. Los procesos de trabajo claros a nivel de equipo, los requisitos de rendimiento y las normas grupales reducen la complejidad de la coordinación de los equipos virtuales, desde la coordinación de los esfuerzos en varios sitios hasta la alineación de los esfuerzos con un conjunto único y coherente de expectativas. En segundo lugar, dado que la velocidad de la economía actual significa que ningún equipo, colocado o distribuido, puede eliminar todos esos ajustes dinámicos, los directores de equipos virtuales también trabajan para apoyar y facilitar el ajuste dinámico cuando es necesario, mediante la promoción y el fomento de la interacción informal.

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center en Los secretos de los grandes equipos.