Cómo gestionar a un empleado necesitado

Como director, probablemente le gustaría poder prestar más atención a todos los miembros de su equipo. Pero a veces algunos empleados parecen necesitar más tiempo del que les corresponde. Tal vez le pidan repetidamente que revise su trabajo, que busque comentarios constantes o que se presente regularmente en su escritorio para charlar. ¿Qué hace con esa persona necesitada de su equipo? ¿Cómo equilibra la capacidad de respuesta de un gerente con la necesidad de hacer su propio trabajo? ¿Y cómo debe gestionar su frustración?

**Lo que dicen los expertos
**«En un mundo que funciona las 24 horas del día, los 7 días de la semana, el tiempo de todos es cada vez más reducido», afirma Amy Jen Su, socia gerente de Paravis Partners y coautor de Sea el dueño de la sala: descubra su voz característica para dominar su presencia de liderazgo. Por eso gestionar a alguien que exige «más horas y minutos de los que puede dar» es un desafío. «Puede que se sienta impaciente, frustrado y tal vez culpable por no darle lo suficiente a esta persona». El hecho es que «podría haber muchas cosas que alimenten este comportamiento necesitado», afirma Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y coautora de Ser el jefe: los tres imperativos para convertirse en un gran líder. Su trabajo es averiguar cómo abordar la causa principal. Al fin y al cabo, su función como gerente «es crear un entorno que dé energía a las personas que trabajan para usted». Estas son algunas estrategias para hacerlo.

**Reflexione sobre el origen de la necesidad
**El primer paso para tratar con un miembro del equipo que necesita un agarre adicional es averiguar qué es lo que impulsa la necesidad de la persona, dice Hill. «No se espera que sea psicólogo, pero debería intentar diagnosticar lo que está sucediendo». Quizás esta persona «trabajó para un microgerente en el pasado y tiene la costumbre de comprobarlo dos o tres veces con usted». La causa también puede ser la «inseguridad» o la falta de confianza; «algunas personas tienen miedo de lo que pueda salir mal», explica Hill. Tenga en cuenta también las circunstancias organizativas. «¿Despiden a la gente o no consiguen ascensos? A veces los empleados solo buscan la seguridad de que están bien». Piense también en su propio papel en la situación. «Podría haber algo en su comportamiento que esté provocando la necesidad», dice Hill. Jen Su está de acuerdo en que la autorreflexión es importante: podría estar microgestionando «o no dando suficientes instrucciones o comentarios, o tal vez sus sesiones individuales no estén configuradas de forma óptima». Su objetivo final es resolver el problema desde el punto de vista de la empatía.

**Hable con su empleado
**A continuación, Jen Su recomienda hablar directamente con su empleado sobre sus observaciones del comportamiento. «Su tono no debe ser estridente, impaciente o desdeñoso», dice. «Diga: ‘Ha venido mucho para XYZ. Pero todos estos registros informales no son un uso eficiente del tiempo para ninguno de los dos. ¿Qué pasa? ¿Cómo puedo apoyarlo mejor? ‘» Incluso podría hacerlo sobre usted, dice Hill, «lo que permite al empleado salvar un poco las apariencias». Ella sugiere decir algo como: «Tengo la impresión de que dedico demasiado a su trabajo y me preocupa que pueda ser un cuello de botella». Aumente el ego de su empleada, dice. «Diga: ‘Debería tener la autonomía que se merece. Es competente. Y no siempre tiene que presentarse ante mí.»

**… Y luego escuche
**Una vez que haya dicho su opinión, escuche atentamente cómo responde su empleado. Recuerde», su trabajo es entrenar a su personal y ayudarlo a crecer», afirma Jen Su. ¿Su empleado necesita más instrucciones? ¿Una relación más profunda con usted? ¿Más formación? ¿O algo completamente diferente? «Averigüe si hay pequeños ajustes que pueda hacer» para resolver la necesidad. Por ejemplo,

• Conectar. «A veces los empleados se sienten abandonados y hablar con usted sobre una tarea no es más que una excusa para dedicarle más tiempo», dice Hill. Si este es el caso, Jen Su recomienda dedicar tiempo a conectarse con la persona con más regularidad. «Esos cinco minutos más pueden ser muy importantes, especialmente para las personas que se motivan por la participación y la buena relación».
• Elogiar y tranquilizar. También es importante pensar en las formas de incorporar comentarios positivos en sus reuniones individuales habituales, dice Jen Su. «Se olvida de que a veces hay que asegurarle a un empleado que está haciendo un buen trabajo diciéndole que, de hecho, lo está haciendo bien». Recuerde, añade: «Es humano querer sentirnos apreciados por lo que hacemos».
• Ofrecer apoyo. Si su informe le dice que tiene problemas con una tarea en particular, debería organizar la ayuda de las herramientas y los recursos, afirma Hill. «¿Necesita más? entrenamiento? ¿Más educación?» También recomienda el entrenamiento entre pares. «Diga: ‘Jane sabe mucho sobre este tema. Ella puede darle una idea de cómo gestionar el desafío al que se enfrenta. ‘»
• Fijarse nuevas metas. «El proceso cognitivo de algunas personas se manifiesta como necesidad; solo tienen que hacer la salchicha en voz alta y decirlo todo», dice Jen Su. Con estas personas, es importante hacer hincapié en la importancia de» trabajo independiente como parte de los planes de desarrollo».

**Abordar el problema de la confianza
**Cuando la necesidad de un empleado se debe a una baja autoestima, es un problema más complicado. Abordando el tema no será fácil, pero «como gerente tiene la obligación de decir a las personas cómo las perciben», especialmente cuando se trata de conductas que «interfieren con su capacidad de crecer y prosperar en la organización», afirma Hill. Ella sugiere abordar la conversación desde el punto de vista del «desarrollo profesional», no que sea personal. «Sea sensible. Diga: «En ocasiones he observado que le falta confianza. No quiero que eso le impida alcanzar su potencial. ¿Cómo podemos corregir esta percepción?» Sea colaborativo. Trabaje con su empleado para «hacer una lluvia de ideas sobre formas de ayudarlo a tener más confianza». Después de todo, «Si no es confiado, otras personas tampoco confiarán en él».

**Fijar límites
**Si su empleado sigue aprovechando su política de puertas abiertas, comience a «fijar límites más claros», afirma Jen Su. «Quiere estar ahí para su equipo, pero su trabajo consiste más en guiar y pastorear». Sea amable. Puede decir: «Tengo 15 minutos antes de mi próxima reunión y puedo hablar con usted durante ese tiempo. O simplemente voy a una reunión. ¿Podemos dejar esta conversación para su próxima conversación cara a cara?» Dé un buen ejemplo a su equipo. «La verdad es que no está ayudando a los miembros de su equipo a desarrollarse por sí solos si está disponible constantemente», afirma. «Tiene que modelar límites saludables. Esto es particularmente cierto si es gestionar a una persona joven que no tiene mucha experiencia en el lugar de trabajo». En algunos casos, tiene que ser muy explícito en cuanto a sus expectativas, afirma Hill. Para solucionar esto, puede decirle al empleado: «Viene a verme tres veces por semana. Vamos a intentarlo una vez a la semana de ahora en adelante», dice. «Tiene que ayudar a su empleado a desaprender el patrón de acudir a usted por cada pequeña cosa».

**Prepárese para una conversación diferente (más difícil)
**Por supuesto, no va a despedir a un trabajador por estar demasiado necesitado, pero si no ha podido solucionar esa situación, puede ser una señal de que el problema es más profundo de lo que pensaba, afirma Hill. Francamente, puede que esta persona no esté a la altura del trabajo . «Si su empleado es incompetente, es otra cuestión. Algunas personas simplemente no lo entienden». Jen Su está de acuerdo. «Si coge de la mano a sus empleados por cada aspecto de un producto laboral, tiene que mantener una conversación diferente sobre el bajo rendimiento laboral», afirma. «Cuanto más deje que se agrave, peor puede empeorar».

Principios que debe recordar

Haga:

• Reflexione sobre la causa de la necesidad
• Hable con su empleado e intercambie ideas sobre formas de solucionar el problema y ayudarlo a ganar confianza en el lugar de trabajo
• Modele límites saludables. No está ayudando a los miembros de su equipo a crecer si está disponible constantemente.

No haga:

• Pierda de vista el hecho de que su función como director es crear un entorno que dé energía a su equipo. Sea comprensivo.
• Olvídese de conectar a nivel humano con su trabajador necesitado. Solo cinco minutos más al día pueden marcar una gran diferencia.
• Ignore una situación que no mejore. Si la necesidad afecta al rendimiento laboral del empleado, puede ser una señal de que esta persona no está a la altura del puesto.

**Caso práctico #1: Ajuste su estilo de gestión y céntrese en el entrenamiento entre pares
**Vip Sandhir, fundador y CEO de HighGround, la empresa de software de recursos humanos con sede en Chicago, afirma que ha tratado con dos tipos de miembros del equipo necesitados.

«Algunos están necesitados emocionalmente. Les encanta el teatro y tratan de meterlo en la ratonera con ellos. Otros son empleados necesitados desde el punto de vista operativo. No pueden ejecutar por sí solos, a menudo porque no tienen experiencia», afirma.

Los empleados necesitados emocionalmente son «mucho más difíciles de tratar» que los necesitados operacionalmente, afirma. Estos últimos representan un «problema doloroso pero finito».

Al principio de la carrera de Vip, fundó una empresa de tecnología que experimentó un intenso «crecimiento a rabiar» durante un período de cuatro años. «Debido a su rápido crecimiento, tuvimos que contratar a unos veinte supervisores de 26 años, la mayoría de los cuales nunca habían dirigido un equipo antes», afirma.

Una de las subordinadas directas de Vip —la llamaremos Alice— fue contratada para dirigir un equipo de ventas y contabilidad. Era una buena trabajadora, pero tenía muchas preguntas para Vip. «No sabía cómo tratar a una empleada que llegaba tarde siete veces seguidas. No sabía cómo motivar a un representante de ventas al que le faltaban sus números. Había que arreglarse mucho».

Al principio, Vip recuerda sentirse «frustrado y molesto» por la constante necesidad de atención de Alice. Pero tras pensarlo, se mostró empático. «Para la parte personal de la dirección, no existe un manual de estrategias».

También llegó a ver la necesidad de Alice como algo positivo. «Siempre pedía ayuda y sugerencias, pero eso significaba que quería mejorar y que quería mejorar».

Vip aprendió a ajustar su estilo de gestión. «Tenía que escuchar mucho más», dice.

Sin embargo, su principal objetivo era desarrollar las capacidades de liderazgo de Alice. «No podría hacer el trabajo por ella, pero podría ayudarla a superar los desafíos a los que se enfrentaba», afirma. «Hablábamos de un problema de forma colectiva, luego le preguntaba por los resultados que quería y luego hacíamos una lluvia de ideas sobre conductas concretas y procesables para lograr esos resultados».

Estas conversaciones suelen empezar con «un objetivo grande y grandioso», dice. Por ejemplo, Alice quería que su unidad generara 5 millones de dólares más en ventas al año. «Lo analizamos y ella determinó que eso significaba que sus representantes de ventas tenían que organizar 25 reuniones más por trimestre», afirma.

Otra forma en que Vip ayudó a Alice a desarrollarse fue animando a todos los jefes más jóvenes y sin experiencia a compartir las mejores prácticas. «Era muy importante establecer una cultura de comentarios», afirma. «Cada semana hacíamos que estos gerentes recorrieran la sala para hablar de los problemas que tenían. Aprendieron mucho al compartir las victorias y las derrotas».

A medida que pasaba el tiempo y Alice desarrollaba más confianza como líder, se hizo menos necesitada. Al final, se mudó a una nueva empresa.

Caso práctico #2: Capacite a sus empleados y ofrezca comentarios positivosKelly Max, presidenta y CEO de Haufe, la empresa de software de recursos humanos con sede en San Francisco, afirma que cada vez que se encuentra con un empleado necesitado, trata de ver el panorama general. «Adopto la perspectiva de preguntar: ¿Por qué está tan necesitada esta persona? ¿Qué pasa?»

En un trabajo anterior, Kelly supervisó a John, quien parecía exigir más tiempo del que Kelly podía dar. «Llamaba constantemente a mi puerta y era frustrante», dice Kelly. «Ya tenía mucho que hacer».

En el pasado, había tratado con empleados que se sentían abrumados por su trabajo o que no podían cumplir con sus responsabilidades. Pero la fuente de la necesidad de John era diferente.

«La empresa tenía una fórmula estricta que dictaba el número de llamadas que los vendedores tenían que hacer y las reuniones que debían tener durante un período determinado», explica Kelly. «Pero John no dejaba de venir a mí y me decía: ‘Las cuotas no me funcionan. Siento demasiada presión. ‘»

Así que Kelly le preguntó a John: «¿Qué puedo hacer para que tenga más éxito? John respondió que tenía que abordar el proceso de venta de otra manera. «Él dijo: ‘Tengo otro camino’», recuerda Kelly.

Kelly accedió a regañadientes a dejar que lo probara. «Era estresante porque tenía que hablar de John de manera diferente a como lo hacían mis jefes (me centraba en los resultados más que en las cuotas) [pero] tenía que dejar que infringiera un poco las reglas, tenía que dejar que fuera más intraemprendedor».

Con el tiempo, John demostró que su manera sí funcionaba: su historial de ventas era tan sólido como el del resto del equipo. Kelly también comprendió que John «necesitaba ser importante» y «quería que lo vieran y lo elogiaran por las cosas que hacía».

En su organización «rígida y de arriba hacia abajo», esa necesidad era más difícil de satisfacer. «No era un entorno en el que recibiera elogios a menos que hiciera las cosas a su manera», explica Kelly.

Pero hizo todo lo que pudo dándole a John muchos comentarios positivos y pasando tiempo con él. «Se sentía visto por estar cerca del jefe y por estar en contacto conmigo de forma regular».

Aunque ambos dejaron la empresa desde entonces, Kelly afirma que aprendió una valiosa lección de liderazgo de la experiencia con John: capacitar a los empleados para que tomen sus propias decisiones. «Si no lo hace, socava su crecimiento».